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Réorganisation commerciale réussie pour la Banque Transatlantique

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Mieux faire avec les mêmes moyens humains, c'est possible, en réorganisant le système d'informations commerciales et en ciblant les clients les plus profitables.

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Traditionnellement banque des Français à l'étranger, la Banque Transatlantique, filiale du CIC-Crédit Mutuel, est une banque de particuliers opérant sur trois niches de marché : les expatriés et membres du corps diplomatique, la gestion de fortune et, enfin, les détenteurs de stock-options anglo-saxons, la banque gérant pour le compte de salariés de sociétés comme Sun, HP, Lexmark ou encore McDonald's. En tout, 45 000 clients répartis sur 165 à 170 pays. La Banque Transatlantique, dont le siège est à Paris, dispose de trois bureaux de représentation, à Londres, Sydney et Washington, et d'une filiale à Jersey. « En 1998, nous avons procédé à une réflexion sur notre positionnement. Notre stratégie semblait bonne, mais nous nous sommes aperçus que nous pouvions développer notre chiffre d'affaires d'une façon importante en optant pour une politique de fidélisation », souligne Pierre Vallet, directeur du développement et de la logistique de la banque. Afin de préciser cette méthode, Valoris a été chargé d'une étude visant à mesurer la valeur client, tant au niveau des produits que des prix, des services ou de l'image de la banque. Une étude très complète, avec 100 clients interrogés en face à face afin qu'ils notent produits et services. « Nous voulions savoir s'il existait dans la banque des offres ou des services que nous considérions comme importants, mais qui étaient mal notés par nos clients, ajoute Pierre Vallet. Et, à l'inverse, si ceux-ci donnaient de bonnes notes à des sujets que nous considérions comme peu importants. » Après les entretiens, une enquête téléphonique auprès de 1 000 clients a été menée.

Mise à plat du système d'information


Au final, quatre points saillants ont émergé. L'aspect relationnel avec un conseiller arrivait en premier, sachant que, pour un tiers des clients, la Transatlantique était leur banque principale, la seconde pour un tiers des autres. Les clients se plaignaient d'avoir du mal à joindre leurs conseillers, jusqu'à 16 % des appels entrants étaient perdus. Mais, quand ils arrivaient à joindre leurs conseillers, ils étaient satisfaits de leurs services. En revanche, on notait une absence de pro-activité : les clients qui n'appelaient pas leurs conseillers ayant tendance à oublier la banque... et ses services. En outre, tous les clients jugeaient qu'il importait que les services de base atteignent l'excellence. Comment répondre à ces demandes ? En mettant à plat l'ensemble du système d'informations client et l'organisation de l'entreprise. « Sans pour autant augmenter les frais de fonctionnement et en gardant le même potentiel humain », précise Pierre Vallet. Début 1999, deux entités ont été créées, l'une se chargeant des contacts entrants et l'autre des contacts sortants. L'idée étant de décharger les conseillers des tâches à faible valeur ajoutée, tout en mettant au point un système qui leur permet d'avoir une vision globale du client. En outre, cette relation avec le client devait être partagée par tous les membres de la banque. Concrètement, n'importe quel conseiller, remplaçant un autre, doit pouvoir connaître précisément l'historique des opérations et actions de chaque client. Le recours à un logiciel de gestion des contacts, des actions et des opérations commerciales était indispensable. La Banque Transatlantique a eu recours aux services de la société Wyniwyg pour élaborer le cahier des charges et choisir le progiciel adéquat, en l'occurrence le produit proposé par Siebel. Quant à la gestion des contacts entrants, La Banque Transatlantique, prenant en compte le fait que 60 % de ces derniers passent par le téléphone, a décidé de s'équiper en interne d'un centre de contacts multimédia. Résultat : 80 % des demandes sont traitées dans la journée et 2 % des appels seulement restent inaboutis. Les conseillers, n'ayant à traiter que 20 % des appels entrants, ont désormais le temps de se consacrer à des opérations vers les clients. Ils peuvent ainsi porter leurs efforts sur deux segments de clientèle définis par une opération de data mining menée par Valoris. Celle-ci a permis de déterminer les clients qui disposent d'actifs dans la banque ou qui ont le potentiel pour le faire. Une réorganisation qui a rencontré le succès. Le 4 octobre 1999, l'ensemble des clients a pu constater le changement. 95 % de ceux-ci ont accueilli cette nouvelle organisation avec satisfaction. Et la Banque estime que 10 % de sa croissance en l'an 2000 est due à la mise en place de ce projet.

Olivier Brusset

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