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Priorité à l'international

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En juin dernier, l'afficheur Dauphin unissait son sort à celui du géant américain Clear Channel. Le nouvel ensemble devenait le leader mondial de l'affichage. Pour Jacques Machurot, président du directoire et principal artisan de ce rapprochement, ce rachat, qui préserve la culture de l'entreprise familiale, va permettre à Dauphin d'assurer son avenir. Notamment hors de nos frontières.

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L'affichage est devenu en quelques mois un business international. Pourtant, les campagnes internationales ne sont pas légion. Comment expliquez-vous ce mouvement ?


Au début des années 90, nous pensions que le futur était aux grandes campagnes de communication européennes. Dauphin s'est donc doté d'une banque de données qui devait permettre aux annonceurs de dépasser le cadre de nos frontières. En réalité, nous avons eu une seule demande pour ce type de produits ! Il n'empêche. Si les stratégies en matière de campagnes sont encore régionales, les sièges sociaux ont une vision mondiale du marketing, nous devons être capables de proposer aux annonceurs des réseaux d'affichage complets tant au niveau européen que mondial. Or, si à la fin des années 80, les acquisitions hors de nos frontières étaient possibles, notamment en Italie, en Espagne ou dans les pays germaniques, aujourd'hui la donne est différente. Seul, Dauphin n'avait plus les moyens de sa croissance. Les astuces dont nous avions usé dans le passé pour assurer notre croissance, notamment lors du rapprochement avec Marignan-Thomas, ne sont plus de mises dans le monde où l'on vit. Le rapprochement avec Clear Channel va nous permettre d'accroître nos capacités de développements dans tous les marchés où nous sommes présents.

Comment expliquer cet intérêt pour les sociétés françaises ?


Clear Channel, mais c'est vrai aussi pour d' autres sociétés américaines comme TDI ou Outdoor Systems, s'est développée autour d'un média. Pour Clear Channel, ce fut la radio jusqu'à la fin des années 80. A cette époque, pour enrichir l'offre de produits et de services qu'elle proposait à ses annonceurs, elle a largement investi dans les stations de télévision. Les objectifs de croissance ayant été atteints dans le secteur de l'audiovisuel, la compagnie a cherché d'autres médias qui pouvaient lui apporter des marges importantes. Elle s'est donc intéressée à la publicité extérieure qui, aux Etats-Unis, est un marché parcellisé d'entreprises locales. En 1998, elle lançait avec succès une OPA sur le Britannique More Group. Elle s'est ensuite intéressée au marché français où l'affichage présente une caractéristique importante. Sa part du marché y est de 12 % alors que dans les autres pays, elle varie globalement entre 2 et 4 %. Cette situation est d'abord le résultat d'une grande liberté en matière de réglementation. Il ne faut pas oublier que l'affichage est une liberté publique. Ensuite, le marché a su répondre favorablement aux efforts accomplis par les afficheurs en termes de qualité et d'outils. La crise de 1991 a été salutaire : 10 000 panneaux ont été démontés entre 1991 et 1997 avec pour conséquence des résultats financiers divisés par quatre, mais nous n'avons pas pour autant arrêté d'investir. L'existence d'une forte demande avec un marché local très vivant constitue une autre de nos caractéristiques. Mais, plus généralement, je dirais qu'il y a un modèle français de l'affichage. Grâce à notre couverture nationale, nous avons pu constituer des réseaux qui répondent à des problématiques particulières. Nous avons également su développer une logistique qui a fait ses preuves. En une matinée, 60 000 panneaux peuvent être affichés. Derrière le marketing, il y a une logistique implacable aux qualités reconnues par les actionnaires.

Que vont devenir les différentes marques des deux groupes ?


L'activité sera regroupée en deux business units. La première consacrée à l'affichage grand format va regrouper les activités de Dauphin, Marignan-Thomas, la seconde va fédérer le mobilier urbain et les marques Dauphin Mobilier Urbain, Sirocco et Adshel. Dauphin sera la marque ombrelle du nouvel ensemble. En matière de mobilier urbain, l'idée est de développer une marque mondiale qui devrait être Adshel.

Quelles vont être les priorités du nouveau groupe ?


L'international. Grâce à ce rapprochement, nous avons les moyens d'accélérer notre développement en Espagne et en Italie où Dauphin détient déjà des positions significatives via ses filiales Dauphin Espagne et Affitalia. Dans ces deux pays, il existe un vrai potentiel de développement avec des opportunités à saisir. Il s'agit de marchés en construction. En Italie, par exemple, l'idée de réseaux est encore nouvelle. Le marché est très fragmenté et les opérateurs sont légion. Les Italiens ont d'ailleurs inventé un terme qui résume la manière dont on construit une campagne nationale : la mapatura. Pour couvrir le territoire, les annonceurs font appel à différents opérateurs à des tarifs divers, bien sûr. Nous avons exporté le modèle français, lancé des réseaux de couverture et de répétition. Bref, nous avons donné une ossature, sur laquelle les centrales peuvent encore faire de la mapatura ! Aujourd'hui, l'une des priorités est le développement du mobilier urbain. Le groupe est devenu fin juin l'actionnaire majoritaire de Jolly Pubblicità, le leader italien du mobilier urbain qui détient notamment la concession de Rome.

Depuis le rachat d'Avenir par Decaux, on parle à nouveau beaucoup de la dédensification. Qu'en pensez-vous ?


L'idée, c'est d'avoir toujours un panneau de plus que les concurrents ! On peut fonctionnner avec moins de panneaux, c'est vrai. On va conduire la régression du nombre. La conséquence en sera l'amélioration des prix du marché. Mais gardons-nous des effets d'annonce. La dédensification, ça se travaille.

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