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Pragmatique jamais dogmatique

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La filiale petfood et alimentation du groupe Mars travaille à affirmer la supériorité de ses marques. Avec un style de management très particulier, qui s'appuie sur l'écoute et le respect de l'individu. Des produits leaders et un modèle à suivre. Les éclairages de sa directrice du marketing des marchés chat, chien et food.

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Comment définiriez-vous la culture Mars ?


Nous bénéficions d'une liberté due au fait que nous avons des actionnaires - quelques membres de la famille Mars - mais pas de cotation en Bourse. Nous générons l'argent dont nous avons besoin pour nous développer. C'est une des spécificités du groupe. Mars, c'est aussi une façon de voir les affaires. Il est clair que le produit et la marque sont au centre de nos préoccupations. Au-delà, Mars s'attache au fait que cette préoccupation ne soit pas cantonnée au service marketing mais se répande dans l'ensemble de l'organisation. A l'usine, aux gens de R&D, aux relations extérieures, au service financier... nous partageons tous cette culture du consommateur. Pour preuve, l'innovation - à laquelle nous sommes très attachés car nous pensons que c'est cela qui crée de la valeur - n'est pas la propriété de l'équipe marketing, ni de la R&D. Nous sommes très à l'écoute, de façon relativement informelle, car c'est également notre culture, de l'ensemble des informations qui nous parviennent de nos salariés. Nous sommes assez foisonnants de ce point de vue. Avec toute la richesse que cela apporte et parfois la nécessité de structurer, de passer les informations au filtre pour valider et trier.

Sur quoi repose votre marketing petfood ?


Nous nous appuyons sur notre connaissance du consommateur et des chiens et chats. Nous comparons souvent le marché à celui du baby-food où, là aussi, le consommateur final n'est pas celui qui achète et où pour autant l'acheteur est extrêmement impliqué dans l'achat. Autre point commun : le bébé comme le chien ou le chat, manifeste de façon assez rudimentaire son goût ou son dégoût. Nous avons une très bonne compréhension de la façon dont les maîtres expriment le besoin de leurs animaux et ressentent leurs satisfactions. Parallèlement, et compte tenu du fait que nous avons avant tout l'objectif de bien nourrir les animaux, nous avons une connaissance extensive du point de vue nutritionnel et des besoins physiologiques des animaux - notamment grâce à notre centre de recherche de Waltham en Angleterre. Nous ne faisons pas de compromis entre ce qu'un maître pense comme étant bien et ce qui l'est réellement pour la santé de l'animal. Nous essayons de proposer les meilleures solutions nutritionnelles et de faire en sorte qu'à travers nos marques le maître sente la supériorité de nos produits.

Le maître doit-il avoir envie d'en manger aussi ?


Non. Mais il faut que cela corresponde à l'odeur de la viande, ou d'un plat en sauce. Et que cela ressemble à de la viande si l'on dit qu'il y a de la viande, que les légumes ressemblent à des légumes... Les acheteurs de Sheba, par exemple, ont des relations relativement fusionnelles avec leur animal, éventuellement colorées de toute la mythologie du chat sur laquelle la marque est construite. Nous savons, en ce qui les concerne, qu'ils regardent les produits de très près. Nous pouvons donc aller à un niveau de sophistication visuelle plus élevé que sur d'autres produits. Notre savoir-faire marketing vient aussi de cette compréhension assez fine des relations entre le maître et l'animal.

Quelles sont les tendances chez les maîtres ?


Il y a une tendance lourde à l'anthropomorphisation, c'est-à-dire des produits pour animaux qui suivent l'évolution de l'alimentation des maîtres. Aujourd'hui, les gens portent de l'intérêt à l'influence de l'alimentation sur la santé. Ils ne veulent plus faire de choix entre "cela va me faire plaisir" et "c'est bon pour moi". Cela est également sensible aujourd'hui dans le petfood. Sur Pedigree cette année, nous avons communiqué sur le fait que la composition de notre produit protège certaines fonctions vitales de l'animal. Tout ce que nous disons est étayé par des études scientifiques, qui nous permettent d'affirmer et d'expliquer la supériorité de nos produits. Pour l'industrie du petfood, c'est un peu nouveau. Il se produit un parallélisme décalé entre la famille et la façon dont elle nourrit ses animaux.

Quelle est votre logique de développement dans le secteur food ?


Nous sommes davantage dans une logique de goût que de nutrition. Nous faisons beaucoup d'efforts pour avoir les produits les plus goûteux. Cela passe par un mode d'approvisionnement différent des autres, une façon de traiter les légumes, les grains de riz et une présentation qui met en évidence cette spécificité. En 98, nous avons lancé un produit Suzi-Wan très novateur : un pot de sauce composé d'une couche de légumes et d'une couche de sauce. On fait d'abord rissoler les légumes. Et seulement après, on ajoute la sauce. Avec ce "dorez et mijotez", on offre la praticité du déjà-fait tout en laissant la personne avoir une partie du plaisir du fait soi-même, ce qui est une des grandes tendances en cuisine.

Comment évoluent Uncle Ben's et Suzi Wan ?


Uncle Ben's est une marque mythique que l'on peut qualifier de patrimoniale, au même titre que Banania (en plus jeune) mais qui, pour la plupart d'entre nous, a fait partie de l'histoire familiale. Elle s'est singularisée par son personnage et par son innovation technique, "l'incollable". Le claim a évolué vers "C'est toujours un succès". Et c'est toujours une super proposition, avec un porte-parole unique et apprécié qui dit une chose très intéressante pour le consommateur et que ce dernier peut vérifier à chaque fois. C'est une marque mondiale mais nous sommes le seul pays à avoir mis en scène le personnage Uncle Ben's. Le patrimoine de cette marque est fait de générosité, de chaleur et de performance. Elle refait aujourd'hui l'événement avec un nouveau processus de traitement des grains de riz qui nous permet de proposer un nouveau riz beaucoup plus tendre. Les blind-tests sont formels. On peut le cuire 10, 12 ou 14 minutes, il aura une fermeté différente mais à chaque fois, il sera plus tendre que les riz existants.

Vous n'avez pas été très rapide sur le segment des riz parfumés ?


Nous avons préféré observer ce segment qui nous a semblé marginal à ses débuts. Aujourd'hui, il représente un tiers du marché. Le segment a mis du temps à décoller avant de partir très vite. Mais nous n'avons pas été les premiers. C'est une grande leon : il faut toujours être le premier. Le basmati ne pouvait pas pousser en Louisiane. On a beaucoup réfléchi sur la manière dont L'Oncle pouvait expliquer d'où venait ce riz asiatique. Maison du Café envoyait le méchant blanc capitaliste acheter la récolte du pauvre petit paysan. Nous ne voulions pas rentrer dans ce genre de choses : Uncle Ben's n'est pas un trader. Cela a dž être l'une des raisons qui a fait que nous avons peiné à résoudre ce problème. A un moment donné, la réalité vous rattrape. Le consommateur a envie de ce nouveau riz, on se doit donc, en tant que spécialiste du riz, de le lancer. Mais rattraper le coup a été beaucoup plus difficile.

Quant à Suzi-Wan ?


C'est une marque ethnique qui propose des aides culinaires pour faire comme au restaurant à des gens relativement initiés aimant passer du temps en cuisine. Nous sommes leaders, grâce au fait que nous avons été les premiers sur le marché. Deux types de concurrents sont arrivés ensuite : des marques distributeurs et des gens qui ont importé des produits directement ; ils ont le privilège de l'authenticité mais pas la valeur du conseil. Parallèlement, nous avons fait du Nouvel an chinois une occasion de créer une fête autour de la marque. Les Français se sont maintenant appropriés l'événement. Mais nous avons bien surfé sur cette vague en créant un événement commercial, aujourd'hui récupéré par les grandes surfaces. Il faut donc trouver des façons d'être plus créatifs pour rendre une partie de cet événement très appropriable par notre marque.

Quelles sont les autres innovations récentes ?


En petfood, nous faisons une relance complète de notre marque Advance, produit le plus sophistiqué de notre gamme, distribué dans les circuits spécialisés. En milieu d'année, nous allons repositionner l'une de nos très vieilles marques pour chiens. Côté chat, nous avons complètement relooké Whiskas. Cette année nous allons mettre l'accent sur les sachets fra"cheur "Grande saveur" qui représentent l'avenir du marché et qui sont voués à être vendus par lots.

Le management du groupe Mars est assez particulierÉ


Il y a des manifestations physiques de cette unicité : des bureaux complètement ouverts qui font penser à une rédaction américaine. Cela saute aux yeux. Mais, moins visiblement, nous sommes complètement anti-statutaires : il n'y a pas de places de parking réservées, tout le monde a le même matériel pour travailler... Même si la hiérarchie existe. Mars est à la fois américain et cosmopolite. L'appréciation des gens est fondée sur ce qu'ils font et non sur ce qu'ils sont. Ce n'est pas l'école dont vous sortez ou les gens que vous connaissez qui vous situent dans une organisation et qui donnent de vous une image, mais ce que vous avez fait. Nous avons une culture pragmatique et non dogmatique. Attachée aux faits plus qu'au paraître. On demande aux gens beaucoup de sens entrepreneurial. Notre principe de responsabilité est une réalité. Les postes sont dimensionnés autour des gens, mais on est heureux lorsqu'ils développent eux-mêmes leur poste. Un job ne doit jamais être un carcan. Nous encourageons l'initiative et l'envie de faire.

Comment fait-on ensuite pour aller travailler ailleurs... ?


C'est difficile. Mais Mars fait école. De nombreuses personnes, parties ailleurs à des postes de direction, appliquent désormais certains principes dans leur nouvelle entreprise, en faisant abattre les cloisons notamment. Nous avons des secrétaires en pool qui consacrent du temps à différentes personnes. Il n'y a pas l'habituelle notion de pouvoir. On a peu d'a priori. Il n'y a pas de parcours tracé. Lorsque vous regardez les personnes qui ont fait une belle carrière dans le groupe, vous constatez qu'il n'y a aucun modèle. Les gens sont très mobiles au sein du groupe. On pense qu'à un bon niveau de responsabilité, il est important que les gens voient leur boulot comme une globalité plutôt qu'une série de petits couloirs et qu'ils mesurent bien l'impact transversal, transfonctionnel et transnational que cela a sur l'organisation. Personnellement, j'encourage très fortement l'éclectisme. Je veux des gens qui aient la tête dehors, qui fassent entrer de l'air frais.

Quels sont les grands axes de développement du groupe ?


L'extension géographique, rencontrer de nouveaux consommateurs en Chine, en Amérique du Sud, partout où nous sommes peu ou pas encore présents, et produire sur place pour mieux répondre aux spécificités locales. C'est très excitant de découvrir les usages et de s'adapter à la culture de chaque pays.

Biographie


Sylvie Lefevre, 38 ans, Essec (82), a seize ans d'expérience professionnelle : Henkel jusqu'en 1986, Balhsen jusqu'en 90 au marketing puis à la vente. Arrivée chez Unisabi en octobre 90, comme responsable de clients nationaux puis en charge d'une direction régionale (Nord-Est) avant de prendre la responsabilité du marketing de Whiskas et Sheba, puis du marché chat, puis chien. Depuis juillet 98, elle est directrice du marketing des marchés chat, chien et food.

L'entreprise


Unisabi, filiale du groupe Mars, se consacre au petfood avec les marques Pedigree, Canigou, Loyal, Cesar, Frolic, Advance pour les chiens ; Whiskas, Kitekat, Ron-Ron, Sheba, Brekkies pour les chats. Et pour l'alimentation humaine : Uncle Ben's (riz et sauces), Dolmio et Suzi-Wan. CA 1997 : 5,6 milliards de francs dont 3,3 MdF en petfood et 600 MF en food. Le solde étant réalisé à l'export. Effectifs : 1 244 personnes. Budget R&D : 1,7 % du CA.

PROPOS RECUEILLIS PAR VALÉRIE MITTEAUX

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