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Période de crise : évitons le seul marketing de la peur

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A chaque période de crise aiguë dans les pays développés (cf. la Guerre du Golfe), la réaction des entrepreneurs est toujours épidermique et pousse immédiatement à la réduction des efforts marketing. En amont, l'innovation est mise en sommeil, en aval les actions publi-promotionnelles sont, sinon annulées, toujours freinées et généralement basculées vers le plus efficace à savoir la promotion versus les campagnes d'image.

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«Il faut faire du volume, coco, nos chiffres sont mauvais et le cours de Bourse s'effondre. » Cette phrase n'est sûrement pas sans rappeler les Comités de Direction les plus récents. Or, une analyse plus fine tant marketing, l'accroissement du taux de pénétration des marques, que financière, l'évolution des cours de Bourse, a démontré, à l'issue de la Guerre du Golfe, que la prise de risque en période difficile était réellement payante. Cette efficacité repose sur les éléments suivants : le coût d'obtention de points de part de marché est relativement moins élevé, l'innovation véritable, paradoxalement, surgit plus aisément en période troublée qu'en période de forte croissance.

La diminution relative du coût d'obtention de part de marché


La saturation actuelle des marchés des biens de consommation (taux de croissance mondiale des marchés du biscuit et de la beauté à moins de 5 % tous les deux) oblige les industriels à immédiatement redouter une stagnation en période de récession. Dans cette hypothèse, la première réaction sera de tailler dans les budgets les plus variables donc en première ligne les investissements publi-promotionnels.

"Etre Numéro 1 ou 2 ou se retirer"


Il est admis que la priorité stratégique de chaque structure est inspirée du très respecté Jack Welch, président, récemment retiré, de General Electric : « Nous devons être numéro 1 ou 2 de chaque marché où nous sommes présents ou nous retirer. » Ainsi les principaux groupes mondiaux (Nestlé, L'Oréal, Unilever, Procter & Gamble) cherchent à reproduire ce principe en maximisant le double levier : valorisation d'un nombre réduit de marques et surexposition de ces dites marques. A titre d'illustration les efforts de Nestlé ou de L'Oréal ou encore d'Unilever, dont le nombre de marques est passé de 1 600 à 400, ont été applaudis par les places financières.

Amélioration de la rentabilité de l'investissement publi-promotionnel


En période de croissance, le problème majeur de ces marques est d'être visibles eu égard aux engorgements en linéaire comme publicitaires (les coûts de référencement sont élevés, les écrans TV sont soit indisponibles, soit hors de prix). A l'inverse, en période récessive, l'accès à ces mêmes linéaires et écrans est facilité, leur coût pouvant même être réduit, le ratio investissement publi-promotionnel rapporté aux ventes est amélioré d'autant grâce à une forte croissance de la "share of voice". L'amélioration de la profitabilité des investissements étant alors accrue mécaniquement par un accroissement de la part de marché, en période récessive la majorité des autres acteurs pouvant réduire leurs efforts publi- promotionnels.

Le cercle vertueux de la hausse de part de marché au meilleur coût


Cet effet mécanique de croissance des ventes, en valeur absolue mais aussi en valeur relative, au détriment des concurrents, permettra de dégager un profit marginal. Le dernier point de marché, le plus coûteux en période de croissance, devient alors le plus rentable en période récessive. Ainsi la profitabilité de l'entreprise sera assurée à l'horizon d'un premier exercice fiscal et surtout dans le long terme car, une fois acquise la position dominante, celle-ci sera difficilement atteignable par la concurrence dès la croissance retrouvée. Cette consécration des mega-brands obtenue grâce à ce fort accroissement marginal de la "share of voice" rencontrera ensuite sa limite dans l'innovation qui surgit toujours à l'issue de périodes un peu plus sombres.

Une innovation surprenante mais inévitable


L'évolution précédemment décrite trouvera alors sa limite naturelle dans une double volonté : celle des consommateurs de découvrir de nouvelles occasions de consommer ; celle des industriels d'entreprendre, surtout s'ils ont été remerciés, durant la précédente période récessive. Quelques exemples illustrent cette évolution de rupture qui a suivi la Guerre du Golfe : - Actimel : confirmation d'un marché de l'alimentation - santé, - Aromathérapie : émergence de ce marché aux USA et dans une moindre mesure en Europe, - Desperados : naissance d'un nouveau produit, la bière à la tequila. La meilleure approche en période récessive est ainsi : 1re phase : consolidation des mega-brands. 2e phase : émergence de produitsservices innovants, et encore sinon inconnus du moins dans les cartons, car les consommateurs n'y seront disposés qu'une fois passé leur ras-le-bol du marketing de la peur ou de leur réassurance. Il s'entend que ces deux phases peuvent être très courtes si la crise dure peu. De fait, la préparation de la seconde phase devra être engagée en interne simultanément avec les investissements de la phase 1. Autrement dit, les investissements en aval doivent être les plus visibles initialement et être confirmés par les investissements en amont, soit l'innovation.

Thierry Maillet

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