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Organisations marketing : le rééquilibrage

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Après quelques années de vaches maigres, le marketing aurait, dit-on, retrouvé la forme. Une plus grande confiance, davantage de réflexion, plus de responsabilités... En fait, ce n'est pas si simple. Car si le marketing semble regagner un peu de terrain dans les entreprises, c'est après en avoir perdu beaucoup. Et, à y regarder de plus près, il est beaucoup plus question d'adaptation et de changement de nature que de reconquête.

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Les entreprises de produits de grande consommation ont ceci de particulier que le marketing y joue un rôle stratégique. Ce qui est loin d'être le cas de la majorité des entreprises françaises, qui se partagent entre la culture de production, la culture commerciale et la culture marketing. Dans les entreprises de culture marketing, il existe des ressources et une orientation qui donnent au marketing sa crédibilité, sa légitimité et qui en font un véritable centre de décision. Le marketing a les moyens de lancer des études, d'observer son marché, d'élaborer des stratégies à long terme, de bâtir des cahiers des charges destinés à la production et de conditionner, par les choix amont, la politique commerciale en aval. Un pouvoir important, peut-être trop, qu'un certain nombre d'éléments sont venus mettre à mal au cours des dernières années. Nouvelle donne économique, puissance grandissante de la grande distribution..., le court terme et la vente ont été privilégiés avec, pour conséquence, un transfert de pouvoir du marketing vers le commercial. On a demandé au marketing d'avoir une approche de renouvellement et d'innovation de court terme, de défense des marques, et non plus une approche de créativité, explique Thierry Meiers, directeur du département Organisation du groupe Bernard Julhiet Conseil. Ainsi, une bonne partie des prérogatives du marketing a basculé vers le commercial (merchandising et gestion des promotions notamment) et ce dernier s'est enrichi d'un certain nombre de fonctions : logisticiens, trade marketers, contrôleurs de gestion... Dans les services marketing, au contraire, on a assisté au début des années 90 à une sérieuse cure de dégraissage. Ce qui a rendu le transfert de pouvoir encore plus criant. En fait, une véritable révolution, sans doute la principale révolution marketing de ces dernières années. Avant, il fallait vendre à l'enseigne, explique Gérard Aubin, P-dg de PR3 International, cabinet de consultants spécialisé dans les réseaux de distribution. Maintenant, il faut faire vendre l'enseigne. En matière de marketing, l'innovation, c'est le marketing aval, c'est-à-dire le relais distribution, et le marketing du point de vente.

Le marketing opérationnel change de mains


Avec le marketing "opérationnel", doit-on encore parler de marketing ? Passe encore que, le plus souvent, ce dernier soit intégré aux structures commerciales. Nous avons une entité marketing qui gère la marque et une entité trade marketing qui vit au travers du commercial, explique Jo'l Derien, directeur marketing de Liebig (groupe Campbell). L'équilibre entre les deux est constitué par un échange permanent mais le trade marketing ne relève pas directement de ma structure. Après tout, il y a là une logique. Il est vrai que le marketing opérationnel va trouver ses racines dans la stratégie marketing, poursuit Jo'l Derien. Il relève pourtant de la structure commerciale car il dépend largement d'éléments relationnels commerciaux et d'une connaissance très claire du terrain. Mais il y a un autre argument, plus fondamental. En marketing opérationnel, il n'y a pas valorisation de la marque, déplore Thierry Meiers. Il n'y a qu'une recherche d'avantages financiers pour le distributeur et le consommateur. Voilà pourquoi on n'est plus, ici, dans le domaine du marketing proprement dit. Reste que cette évolution a apporté un vrai bouleversement dans le marketing des entreprises et interdit tout retour en arrière. Désormais, faire un marketing gagnant, c'est satisfaire des besoins, mais c'est aussi dégager du profit pour l'entreprise, explique Marco Degregori, directeur marketing de Delacre (groupe Campbell). On ne peut pas lever le pied de l'accélérateur marketing terrain. C'est devenu trop important et cela fait désormais partie des règles du marché. Les services marketing ont subi une autre évolution importante de ces dernières années : le développement des marques supranationales. Il y a eu globalisation, internationalisation, avec l'apparition ou le renforcement de superstructures marketing qui gèrent les éléments déterminants de la stratégie et du coeur de la marque, analyse Valérie Simonnet, Associate Partner chez Andersen Consulting. D'où un déplacement des sphères de décisions, au moins pour les entreprises internationales. Les services marketing locaux ont ainsi perdu en autonomie et se sont parfois retrouvés dans un rôle d'exécutants plus que de décideurs. Reste que dans ce domaine, c'est le cas par cas qui prévaut.

Des structures supranationales


Chez Coca-Cola, par exemple, il existe à Atlanta une structure globale avec des chefs de produits ou de marques et des départements de support marketing (études, packaging, publicité, médias, partenariats...). Ces structures traitent des sujets internationaux et donnent une ligne directrice, notamment au niveau du positionnement de la marque. Ensuite, dans chaque "région", il existe une structure similaire en relation directe avec le siège. Quand à l'autonomie des structures locales, elle est souvent fonction de la performance, elle-même fonction de l'effort marketing, expliquait à Marketing Magazine Philippe Laratte, directeur marketing de Coca-Cola (n°19, mars 97). Cette performance fait que l'on obtient plus ou moins de crédibilité par rapport au siège et donc, plus ou moins d'indépendance. Nestlé, bien que possédant une structure forte à Vevay, laisse une grande autonomie aux structures marketing locales. A l'inverse, une société comme Procter est plus directive. C'est d'ailleurs une constante chez les lessiviers qui favorisent une homogénéisation et une cohérence de leurs marques au niveau mondial. Il est toutefois bien difficile d'observer une tendance. On a vu il y a quelques années d'imposantes structures européennes ou mondiales, note toutefois Marco Degregori. Mais je pense que les grands groupes ont plutôt allégé ces structures. Ce fut notamment le cas chez Mars. Ainsi, que ce soit "par le bas" ou "par le haut", les services marketing ont perdu une partie de leur influence stratégique et le marketing s'est trouvé ramené à une dimension à la fois plus restreinte et plus opérationnelle. Le creux de la vague se situe aux environs de 1995. Aujourd'hui, cette tendance reste dominante. Ne serait-ce que parce que de nombreux challengers et autres PME n'ont pas encore entrepris les mutations des grands groupes, explique Valérie Simonnet. Mais on assiste, chez ces derniers notamment, à un certain nombre d'évolutions. Depuis 1995, et plus encore depuis 1997, les entreprises semblent croire de nouveau au marketing. Elles perçoivent les limites d'un marketing trop axé sur le court terme parce qu'elles se rendent compte qu'il n'y a plus suffisamment de projets de développement, note Thierry Meiers. La conjoncture et les marchés (l'euro notamment), le nouveau statut des marques, l'évolution des produits et des techniques, l'évolution du client, l'entreprise elle-même, dans chacun de ces éléments, le marketing trouve des ressources pour se rénover... ou des arguments pour se rassurer.

Le renouveau ?


Les éléments conjoncturels ? Au-delà de la situation économique, plus favorable, l'euro apparaît comme une opportunité pour le marketing. Avec lui, une vraie concurrence européenne va se mettre en place, ce qui fait dire à certains qu'il faudra réinvestir de façon créative dans le marketing. Plus largement, l'Europe devrait vite devenir le nouveau territoire du marketing. Au moins est-elle perçue comme telle par les entreprises. Tout ce qui touche aux fonctions marketing tend à être de plus en plus centralisé au niveau européen, explique Gérard Aubin. C'est l'une des conclusions majeures de l'étude menée par le cabinet PR3 auprès de 80 entreprises européennes ("Les stratégies de distribution des entreprises en Europe et le management de leurs équipes locales"). De fait, les responsables marketing ont une vision très européenne du pilotage des marques, de leur renforcement et de leur homogénéisation. Il y a quelques années, une grande marque pouvait avoir un film par pays et trois positionnements en Europe. Aujourd'hui, ce n'est plus le cas. Danone, marque française, européenne et mondiale, en est un bon exemple. Et, au-delà, il y a de nombreuses réflexions d'intégration de marques qui sont autant d'opportunités pour les hommes de marketing. Les marques et les produits ? En même temps qu'il s'adapte à l'Europe, le marketing doit intégrer la nouvelle donne du marché. A savoir d'un côté des marques ombrelles très puissantes, avec de nombreuses références, et de l'autre, des produits dont l'espérance de vie s'est considérablement réduite et qu'il faut amortir plus rapidement (une autre évolution majeure). Au coeur du problème, la R & D et sa relation avec le service marketing. On évoque souvent un nécessaire rapprochement des deux services. La synergie permettrait une vraie richesse de réflexion et une grande rapidité de mise en oeuvre grâce à l'association de compétences différentes. Un département "marketing et développement" serait ainsi plus productif et plus crédible que deux départements séparés. Même si des liens étroits peuvent exister, on n'en est pas encore là. Je n'ai aucun pouvoir hiérarchique sur la recherche-développement, explique Jo'l Derien. Je suis en revanche l'animateur de la recherche-développement au travers de réunions bimensuelles. En fait, chez Liebig, les services R & D bénéficient de deux inputs en matière de recherche : l'animation à partir de briefs réalisés par le service marketing et la gestion autonome de l'amélioration de leurs produits au travers d'études menées directement par le service R & D.

Une approche plus transversale


L'évolution des clients ? On sait du marketing produits qu'il s'est peu à peu transformé en marketing clients. Clients distributeurs, on a vu que ces derniers étaient désormais gérés par les services commerciaux, mais aussi client final. Ce qui s'est traduit par un vrai changement de mentalité, mais aussi, de façon beaucoup plus concrète, par l'émergence de nouveaux métiers, au premier rang desquels celui de gestionnaire de bases de données. Le marketing s'oriente de plus en plus vers la fidélisation des consommateurs, analyse Valérie Simonnet. Il doit dès lors manier de nouvelles techniques qui nécessitent un savoir-faire important en matière de gestion de l'information via des bases de données. C'est un métier à part entière qui est nouveau et qui va se développer. L'entreprise, enfin ? Il faut que le marketing soit davantage tourné vers cette dernière. On a trop longtemps et trop souvent reproché au marketing d'être enfermé dans une tour d'ivoire pour qu'il n'y ait pas un fond de vérité derrière cette critique. Le marketing a un rôle essentiel à jouer dans l'évolution de la culture de l'entreprise, affirme Thierry Meiers. Il doit aider cette dernière à s'ouvrir sur l'extérieur. Cette évolution porte un nom : la transversalité. Cette dernière consiste à multiplier les réunions de travail entre les services, à s'appuyer sur les commerciaux, qui possèdent de nombreuses informations, sur les hommes de production, toujours plein d'idées mais rarement consultés, à mettre en commun des BDD entre le terrain et le marketing, à développer des outils, des process et des méthodologies pour améliorer la fluidité de l'entreprise. Et pourquoi pas, à dresser des passerelles en dehors de l'entreprise, avec des universités ou des grandes écoles d'ingénieurs par exemple. Mais tout cela reste encore assez frileux. Le marketing doit jouer plus que jamais son rôle d'animateur de toutes les équipes en place dans l'entreprise, insiste pourtant Jo'l Derien. Un rôle qui n'est pas parfaitement assuré parce que le marketing vit encore trop en vase clos. L'une des choses les plus intéressantes dans la fonction, c'est de faire émerger tout le potentiel d'idées qu'il y a dans l'entreprise...È A ces différentes fonctions ou missions, il convient sans doute d'en ajouter une, qui n'est pas nouvelle mais qui prend peut-être une autre dimension : celle de rempart pour les marques. Transversalité et ouverture d'esprit d'un côté, mais repli sur quelques valeurs essentielles de l'autre, insiste Valérie Simonnet. Des valeurs qui tournent toutes autour de la défense de la marque. Défense contre les distributeurs et leurs MDD, mais aussi, le cas échéant, contre l'entreprise elle-même. Celle-ci pourra avoir tendance, pour des raisons de productivité d'usine, de coûts de recherche et développement, de volonté de la grande distribution, à rogner sur ce qui fait la force de ses marques. Le commercial va jouer le rôle d'homme de compromis, de négociateur. L'homme de marketing, lui, devra sans cesse être le garant de la marque. Et s'il ne reste qu'un rôle au marketer, c'est de défendre envers et contre tout l'existence et le développement de ses marques.

Des structures peu bouleversées


Toutes ces évolutions ont pu se traduire par certains changements dans les organisations. Des choses se sont mises en place dans les entreprises, note Thierry Meiers. Réseaux informatiques très développés, transversalité par des réunions, centralisation sous un responsable marketing vente et, plus largement, déstructuration de la base (commerciale notamment) et forte structuration des sièges. Avec toutefois un risque : celui de mettre en place des coquilles vides. Ce n'est pas parce qu'une entreprise est organisée qu'elle fonctionne. Ce qu'il faut, c'est se parler, se comprendre, s'estimer les uns les autres. Là, les choses sont plus difficiles... Ce qui a peu évolué en revanche, c'est la structure des services marketing proprement dits. Le dégraissage du début des années 90 n'a pas fait place à un recrutement massif, loin s'en faut, et les services marketing présentent toujours un visage assez ramassé. Il n'est plus très fréquent de voir des chefs de produits entourés de deux ou trois assistants chefs de produits. En partie parce que les responsabilités de ces "petites mains" étaient largement promotionnelles. Corrélativement, le marketing est placé entre les mains de personnes plus expérimentées dont les missions, quoique plus opérationnelles que par le passé, intègrent à nouveau ce qui constitue le coeur du métier : la gestion de la marque, de sa communication, de sa stratégie de développement... Autant de tâches réservées à des seniors, chefs de marques au pouvoir élevé et aux responsabilités importantes, mais avec peu de personnes sous leur coupe. Ces structures marketing plus légères, plus musclées, retrouvent pourtant une réelle considération. Cela se remarque d'abord par des frémissements en matière d'embauche. Selon l'étude M3/4sina International Search/Hewitt Associates sur les salaires des fonctions marketing vente en 1997 (voir Marketing Magazine n° 24, octobre 97), on constate la création de certains postes, le plus souvent pourvus par le transfert d'hommes de terrain vers le marketing. Ou plus exactement, vers trois types de marketing distincts : achats, produits (MDD) et enseigne. Les nouveaux acheteurs glissent vers une fonction de category manager, métier de synthèse caractéristique du rapprochement général entre les postes marketing et commerciaux ce qui pourrait, à terme, libérer un espace plus clairement orienté marketing. Ensuite, il y a les salaires, qui constituent un baromètre infaillible. Les cadres marketing ont vu leur rémunération globale progresser de 6,4 % en 1997 contre 4,5 % en 1996. Celle des commerciaux n'a progressé que d'environ 3 %. Comme l'an dernier, la fonction de chef de groupe connaît la plus forte augmentation. L'étude voit dans cette situation le fruit de la "réorientation marketing des entreprises vers de nouveaux concepts, de vraies innovations". C'est vrai pour l'ensemble des secteurs

Profil bas...


Ces évolutions s'accompagnent-elles d'un changement au niveau du profil des gens de marketing ? La réponse est non, sans ambigu•té. On a souvent critiqué, dans ce domaine, un monolithisme nuisible à la création marketing et susceptible de créer une "bureaucratisation" des services marketing. Mais force est de constater que les entreprises n'ont pas profité des changements récents pour modifier les profils. Les grandes écoles de commerce à la française continuent d'être un vivier quasi exclusif (75 % voire bien davantage selon les postes). En revanche, les parcours évoluent. Il y a quelques années, on pouvait grimper tous les échelons en restant dans le cocon marketing. Désormais, il n'en est plus question. La vente et le terrain constituent des passages obligés. Résultat, les responsables marketing ont plus de cordes à leur arc. Ils ont une vision plus globale du métier, et une bonne culture commerciale. Le profil que je recherche pour un service marketing, c'est celui d'un businessman, explique Marco Degregori. Il doit être capable d'intégrer des variables autres que celles du marketing proprement dit : connaissance des différentes techniques et conscience des contraintes du trade marketing notamment. Avant-hier, trop hautain et trop enfermé dans sa tour d'ivoire, hier trop inféodé aux objectifs court terme de l'entreprise, le marketing bénéfice depuis environ deux ans d'un rééquilibrage. C'est un fait acquis, on ne pourra plus déconnecter le marketing de l'opérationnel, insiste Gérard Aubin. De même qu'il est tout aussi acquis que le long terme est absolument incontournable pour assurer la pérennité d'une marque, renchérit Jo'l Derien. D'un point de vue purement nombriliste, la situation des hommes et des femmes de marketing est sûrement moins confortable qu'il y a quelques années. Mais les entreprises, elles, devraient y gagner.

JEAN-FRANÇOIS CRISTOFARI

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