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Nous voulons jouer de notre position d'opérateur global

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Boom, explosion, marché du siècle le nombre de portables avoisine les 11 millions en France. Cegetel, avec SFR, surfe sur cette vague hawaïenne. Mais l'opérateur entend s'imposer de façon plus globale. Par le biais du 7 et d'AOL. Une offre qui devrait toutefois, au final, converger vers un mobile à tout faire, comme l'explique le directeur général de la branche grand public et professionnels.

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Vous venez de chez Danone. Comment s'applique ce transfert d'expérience ?


Le poids du savoir-faire technique est important, mais le consommateur achète aujourd'hui son mobile comme un produit de grande consommation. Pour le 7, nous sommes aussi dans une logique de grande consommation : il faut le lancer, faire en sorte que le consommateur le connaisse, le comprenne, l'utilise. Même problématique pour AOL. Pour SFR, nous sommes dans des problématiques de fidélisation pour que nos clients ne passent pas à la concurrence.

Pour quelles raisons segmentez-vous votre offre de téléphonie mobile ?


La maturité marketing du marché permet de s'adresser à des cibles plus pointues. Cela a commencé avec le pack Complices : deux téléphones et deux abonnements et une heure gratuite par mois et à vie entre les deux "complices" : il représente aujourd'hui 10 % des ventes. Nous nous sommes ensuite dit qu'il fallait un pack orienté vers les femmes (un peu moins du tiers du marché) qui représentent un potentiel nécessitant des produits adaptés. Nous avons lancé Essentiel, un pack conçu avec un groupe de femmes. Après, nous avons essayé de faire un produit jeune, un peu plus décalé que les produits actuels. Nous avions déjà Entrée Libre mais nous voulions un produit pour les 12 à 18 ans. Nous avons donc sorti Direct Live pour une cible qui ne veut pas qu'on lui parle de façon traditionnelle.

Comment gérez-vous la satisfaction client ?


Nous avons pris la décision stratégique d'internaliser tout le système d'écoute client. Notre société Cegetel Services compte près de 2 000 personnes qui répondent au téléphone, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, à toutes les interrogations. Avec des moyens assez puissants qui permettent, par exemple, de connaître immédiatement le nom de la personne qui appelle, ses contrats, les types de services que l'on peut lui apporter. Cela porte sur SFR et le 7, et bientôt sur AOL. L'autre type de moyen, c'est tout ce qui a trait à la fidélisation. Nous mettons en place des programmes pour inciter à consommer plus chez nous et à rester. Enfin, nous démarrons tout juste une phase où nous appelons nos clients. Pour savoir s'ils sont satisfaits, s'ils veulent de nouveaux services, des améliorationsÉ

Quel est votre taux de "churns", autrement dit d'abandonnistes ?


Il est chez nous un peu supérieur à 20 %, du fait que nous sommes dans un marché en pleine conquête. Nous faisons beaucoup d'offres pour aller chercher de nouveaux clients. L'essor du téléphone mobile est extraordinaire : le marché va terminer l'année à près de 11 millions d'utilisateurs (contre 5,6 millions en décembre 1997). Les opérateurs font tout pour développer cette progression. Or, tous les ans, les mobiles se sophistiquent techniquement. A la fin d'un contrat, il y a une certaine tentation d'aller voir chez les concurrents (nous ne sommes que trois), voire de revenir à son opérateur initial pour profiter à nouveau de ces offres promotionnelles. Près d'un client sur deux nous quitte comme cela pour revenir ensuite.

Votre budget publicitaire est colossalÉ


Il a avoisiné les 1,5 milliard de francs en 98. Ce qui est un peu normal sur un marché qui a pratiquement doublé en un an et sur lequel nous nous sommes bien comportés : nous avons atteint entre 38 et 40 % du marché en volume et 42 % en valeur.

Qu'est-ce qui vous différencie de vos concurrents ?


Itinéris a l'image de France Télécom : des produits de bonne qualité mais un opérateur installé et manquant un peu de dynamisme. SFR, le challenger, a été le premier intervenant privé à modifier les règles du marché. Dans l'esprit du consommateur, SFR est celui qui a remis en cause le monopole et apporté de l'innovation. Nous avons un profil innovant, jeune. Bouygues aussi, mais avec du retard. D'ailleurs, la plupart des innovations du marché viennent de nous : les heures week-end, l'arrivée d'Internet sur le mobileÉ, ce sont des points que le client remarque et qui pèsent beaucoup dans notre image. Au final, SFR compte les plus gros consommateurs du marché : 20 % de plus que les consommateurs d'Itinéris. Ils sont rentrés par Itinéris qui apportait la réassurance de l'ancienne société d'Etat, mais les gens qui sont vraiment de gros utilisateurs et qui s'intéressent au téléphone, sont sur SFR.

Et en termes de prix ?


Nous sommes légèrement moins chers qu'Itinéris, notamment par le biais des heures week-end. Mais on se tient. Bouygues est un petit peu moins cher. Mais, en termes de coût/prix, il n'y a plus de vraie différence.

Quelles sont vos relations avec les fabricants de téléphones ?


L'innovation pour nous en tant qu'opérateur, ce sont plus les services annexes, réservations de cinémas, e-mailÉ, que les appareils eux-mêmes. Mais le client achète de plus en plus de packs. Les packs proprement dits et les prépayés représentent 80 % des ventes. Les gens rentrent sur ce marché en achetant à la fois un mobile et un opérateur. Les contacts avec les fabricants sont donc très importants. Nous essayons de personnaliser les téléphones avec une touche SFR centrale, grâce à laquelle vous entrez dans le monde des services SFR. C'est nous, par ailleurs, qui compensons la faiblesse des prix des appareils. Les fabricants vendent désormais essentiellement par le biais des opérateurs. Dans ce contexte il est clair que leur poids baisse.

Quelles sont les prévisions en termes d'évolution du taux d'équipement ?


Nous allons terminer l'année autour de 16 % de pénétration. En Italie, on est à 30 % ; certains pays de l'Europe du Nord sont à près de 50 %. Nous prévoyons donc des taux de pénétration de 45 à 55 % d'ici à 2002. On en est loin aujourd'hui. Nous pensons, chez Cegetel, que l'on atteindra 50 % de pénétration et qu'un Français sur deux, quel que soit son âge, aura un téléphone mobile.

Comment va évoluer, selon cette hypothèse, votre politique commerciale ?


Nous atteindrons ce niveau de pénétration car l'on est en train de passer du concept - un mobile pour se dépanner dans la rue quand la cabine est occupée - à la communication personnelle. Le mobile devient vraiment le téléphone préféré des Français. Ils s'en servent même chez eux, parce que cela facilite la vie... C'est donc à nous, opérateurs, de faire en sorte que les prix soient de plus en plus compétitifs pour que se développe le réflexe d'utiliser le mobile plutôt que le téléphone fixe traditionnel. On peut penser aussi que, lorsque nous serons à 50 % de pénétration, nous ferons moins de promotions de conquête.

Comment évolue votre rentabilité ?


Nous sommes l'un des marchés européens les moins chers. Nous avons beaucoup de coûts fixes car un réseau n'est pas tellement différent, qu'il transporte 6 ou 8 millions de clients. Nous avons investi près de 7 milliards de francs pour améliorer sa qualité en 98. A la fin de l'année, nous couvrirons 97 % de la population et 80 % du territoire. Un niveau de présence élevé qui fait que nous devrions investir moins à l'avenir.

Prévoyez-vous de proposer la formule "numéro unique" ?


Nous voulons jouer de notre position d'opérateur global : c'est-à-dire être présents à la fois dans le fixe, avec le 7, le mobile et Internet (AOL). Nous avons proposé un produit qui est une première sur le marché français : les clients de SFR peuvent être clients du 7 avec un contrat commun, un forfait mobile et un forfait fixe. L'avantage, c'est de pouvoir utiliser les heures week-end indifféremment sur le téléphone fixe ou le mobile. Certains de nos consommateurs n'arrivent pas en effet à utiliser toutes leurs heures week-end gratuites sur leur mobile. Deuxième étape, en milieu d'année, nous prévoyons de proposer le numéro et la facture unique avec un système de basculement du fixe au mobile.

Quels sont vos axes de prospective ?


Tout ce qui facilite la vie des gens. Le développement du portable repose sur le service et sur ce que nous appelons la "data", c'est-à-dire la communication de l'information (train, tiercéÉ). Aujourd'hui, la minute de consommation sur le mobile coûte la plupart du temps plus cher que sur le téléphone fixe. Mais, si le mobile a un tel succès c'est qu'il offre un vrai service supplémentaire : celui de pouvoir appeler à tout moment, de n'importe où. Nous avons également mis au point un bouquet de services avec un protocole spécifique qui permet d'adapter Internet au mobile.

Comment évolue le rapport au téléphone ?


Le téléphone fixe est statutaire. C'est le téléphone de la famille, du foyer. Le mobile, par définition, c'est le compagnon. On peut être joint à tout moment avec la messagerie. Il doit correspondre à un besoin à une époque où l'on est perdu dans la masse de la société et où l'individu n'est pas reconnu. Le mobile est un moyen d'être en contact avec ses amis en permanence. Je crois que c'est également une des motivations importantes du développement de ce marché. C'est un moyen peu coûteux de sortir de l'isolement.

Le téléphone demain ?


Le mobile est un des grands succès de la fin de siècle. Parmi les grands produits de consommation du XXe siècle, le phénomène marquant, c'est le téléphone mobile. Le parc en 1994 était d'environ 400 000 appareils, on est à 11 millions. D'ici trois à quatre ans, il devrait y avoir près de 30 millions de Français équipés : cela montre bien que ces fameux objets nomades répondent à un vrai besoin de notre société. D'ici à quelque temps, il prendra la parole, il aura un haut-parleur. On pourra écouter des choses. Il y aura de l'image, des caméras en direct pour vérifier si l'endroit où vous allez est embouteillé ou non... Le téléphone peut devenir un véritable secrétaire personnel. Aujourd'hui, l'outil ne fait que transporter la voix mais ce n'est qu'un début. Propos recueillis par Valérie Mitteaux

Biographie


Pierre Bardon, 49 ans, est diplômé de l'Académie Commerciale Internationale et du Northwood Institute Michigan (USA). De 1989 à 1995, il est directeur général de Belin. Puis en 1996, directeur de la branche plats cuisinés de Danone et P-dg des cinq sociétés composant cette branche. A partir de 1997, il assure la responsabilité de directeur général des achats du groupe. Depuis septembre 1998, il assure la fonction de directeur général adjoint de Cegetel et directeur général de la branche grand public et professionnels. L'autre partie de la holding s'intitulant Cegetel Entreprises.

L'entreprise


Cegetel est une holding comprenant les branches SFR (4 millions d'abonnés), le "7" (600 000 lignes depuis février 98, national depuis juin 98) et AOL (300 000 abonnés) et plus marginalement Tam-Tam (qui n'accepte plus de nouveaux abonnés). Depuis septembre 98, la branche française d'AOL est détenue à 55 % par Canal+ et Cegetel, ce dernier en assurant la gestion. Le chiffre d'affaires 98 de la branche grand public de Cegetel a été de 19 milliards de francs.

PROPOS RECUEILLIS PAR VALÉRIE MITTEAUX

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