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Nous voulons être des démocratiseurs de modes

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Depuis un an, Monoprix et Prisunic ne font plus qu'un. Alors que la fusion est réalisée pour l'essentiel, le groupe s'attaque avec ses 350 magasins à un nouveau combat : devenir l'un des acteurs de la renaissance des centres-villes. Explications avec Christian Pimont, directeur général de Monoprix-Prisunic.

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Quel constat faites-vous, un an après la fusion ?


Il reste beaucoup à faire. Nous avons rencontré les difficultés classiques. Toutefois l'environnement économique était favorable et les deux entreprises sont complémentaires et se comprennent bien. Chez Monoprix, il y avait un certain nombre de trous dans les effectifs, ce qui a permis rapidement de mettre des gens en poste. Très vite, nous nous sommes retrouvés en termes de top management à une situation unique où il n'y avait pas à gérer de problèmes de compétition ou de conflits. Exemple : le poste de directeur des achats non-alimentaires était vacant à Monoprix ; la personne responsable chez Prisunic l'a donc pris immédiatement. Le DRH de Monoprix est parti en retraite au bout de six mois et a été remplacé par celui de Prisunic... cela a évité les problèmes politiques de luttes de pouvoir. Ensuite, nous avons bien sûr rencontré les problèmes liés aux différences de culture.

Quelles sont les valeurs fondatrices de chacune d'elles ?


Monoprix a une culture de type familiale, basée sur la pérennité et sur le métier. Une culture plus orientée vers le commerce et l'innovation que vers la rentabilité. Prisunic, au contraire, est une entreprise qui, ces derniers temps, était axée sur une rentabilité à court et moyen terme pour prouver sa pertinence au sein du groupe PPR. Nous avions donc d'un côté des gens qui pensent commerce avant tout et de l'autre des gens qui pensent rentabilité. Cela a beaucoup d'incidences sur les comportements et sur les actions. Et il est difficile de faire parler ensemble de gens qui ont un état d'esprit initial aussi différent. Il y a ensuite des différences qualitatives. Monoprix a des équipes de très grande qualité dans les magasins. Ce que Prisunic n'a pas, pour des raisons historiques. Par exemple, 30 % des directeurs des magasins Prisunic ont moins de trois ans d'ancienneté. Tandis que tous les directeurs Monoprix sont issus de l'entreprise. La promotion interne est beaucoup plus forte, la formation est meilleure, la connaissance du fonctionnement également et on note un meilleur attachement à l'entreprise. Par contre, au niveau du siège, Monoprix a une culture hiérarchique lourde comparée à celle de Prisunic qui est une culture plus commando, de responsabilité et de transversalité, avec des équipes plus jeunes et plus ramassées.

La marque Prisunic va donc disparaître... ?


Ce n'est pas sûr. Sur le plan des images d'enseigne, Monoprix, de par son plus grand nombre de magasins et ses innovations - Monoprix Bio, La Forme, Gourmet et les investissements importants de rénovation qui ont été faits dans les magasins - a une image plus puissante et sans doute plus dynamique. Une image plus alimentaire et plus distributeur. Prisunic, de par son histoire, et particulièrement grâce au fameux style Prisu des années soixante-dix dont on parle toujours, et des rénovations récentes qui ont porté essentiellement sur le non-alimentaire, a une image plus féminine, plus affective et plus mode. Cela étant, les deux ont aussi une image un peu passée, un peu ringarde. Et les mêmes difficultés en termes de services. Des images différentes mais pas opposées. Le mariage est donc possible puisque, en mettant les collections de Prisunic dans les Monoprix, en expliquant au consommateur, en ayant cette campagne de pub conjointe, les images peuvent s'homogénéiser. Mon propre sentiment est que, sur le plan industriel, le rapprochement était inévitable et indispensable pour pouvoir disposer en France d'un vrai parc solide et dominant sur le commerce de centre-ville. Si Prisunic avait été démantelée, Monoprix n'aurait jamais eu la puissance de pouvoir rebondir comme une enseigne vraiment nationale.

Mais vous comptez tout de même faire survivre la marque Prisunic ?


Nous allons apposer l'enseigne Monoprix sur les magasins, sans précipitation. Mais la marque Prisunic a un tel contenu que si l'on avait quelques idées de génie, on ne serait pas opposé à développer un produit sous marque Prisunic. Ou une diversification dans un autre type de métier qui s'appellerait Prisunic.

Un autre type de points de vente plus petits... ?


Oui, par exemple. Un réseau qui pourrait prendre les valeurs plus féminines de l'enseigne. Tuer une marque qui a une telle richesse, un tel contenu, une telle image, ça ne se décide pas comme ça. Ce serait un peu dommage si l'on considère l'actif qu'elle représente.

Quelles ont été les réactions de la clientèle ?


Depuis très longtemps, les gens avaient assimilé que c'était la même chose. Pour preuve, à une période où je cherchais à recruter un directeur du marketing issu de la grande consommation, je demande à un candidat d'aller visiter des Prisunic pour percevoir sa sensibilité par rapport aux magasins. Il revient quinze jours plus tard et je m'aperçois très vite, en l'écoutant, qu'il a en fait visité un Monoprix... Dès la fusion, en décembre dernier, nous avons mis les marques propres Monoprix dans les Prisunic - puisque nous avions décidé d'arrêter la marque propre Forza. Cela n'a choqué ou perturbé aucun client. Or, les produits sont signés Monoprix.

Vous communiquez sur votre mission sociale en centre-ville, réfléchissez-vous aussi à une offre de produits culturels ?


Ce n'est pas trop notre vocation d'être un magasin culturel. On ne sait pas faire. Il ne faut pas oublier que l'image fondamentale des deux enseignes, c'est d'avoir été les premières à inventer la grande distribution, et à démocratiser des produits que l'on ne pouvait pas s'offrir auparavant. C'est notre vocation profonde, nous voulons être des démocratiseurs de mode. Ce sont les Monoprix et les Prisunic qui ont vendu et vulgarisé les premiers avocats, le foie gras et le caviar. Prisunic a été le premier à mettre les robes à smocks à des prix grand public. Vendre des produits culturels, d'autres le font mieux que nous. Mais nous avons, dans le domaine de la maison et des loisirs, le projet d'aborder ce secteur sous l'aspect de l'éveil intellectuel plutôt que de l'offre banale.

Comment Monoprix compte-t-il créer du lien social ?


Nous sommes un lieu de rencontres. Il est possible d'utiliser ce lieu pour renforcer l'aspect de proximité psychologique auprès des gens. Il y a une demande d'un certain type de services de proximité et d'informations que nous pouvons remplir. Nous allons le tester. Savoir que pour trouver un plombier, changer sa carte d'identité, trouver un logementÉ, on peut avoir un début de solutions en venant à Monoprix, au sein d'un espace dédié, nous paraît être quelque chose susceptible d'apporter une plus-value de proximité affective à l'enseigne. Une façon de remettre de la vie dans la ville.

Cela passe aussi par le service... ?


Bien sûr, nous avons quelques idées à creuser. Le vrai problème en France, c'est son coût. Je ne vais pas vous faire un discours sur les charges sociales. Mais nous allons tester prochainement des services innovants qui tournent bien sûr autour du fait d'aider les femmes à organiser leur temps en dehors de nos larges horaires d'ouverture.

Quels sont vos axes de prospective ?


Il reste tout d'abord beaucoup de problèmes à régler concernant la fusion. Dont le rapprochement des systèmes d'informations qui n'étaient pas compatibles. Avec les échéances de l'an 2000 et de l'euro, c'est un sujet qui nous accapare énormément. Nous sommes dans la phase de finalisation d'harmonisation des assortiments des collections. Nous allons maintenant nous engager dans une réorganisation du parc de magasins et des équipes de vente qui est la dernière étape. Ensuite, nous nous concentrerons sur ce concept commercial basé sur la revalorisation du centre-ville. La démocratisation des modes est par ailleurs l'axe sur lequel nous travaillons le plus aujourd'hui en termes de marchandises, d'actions de type éthique et d'implication sociale plus grande dans la ville.

Allez-vous accroître la présence des marques propres ?


Aujourd'hui, les gammes sont communes. Dans l'alimentaire, notre stratégie est de rester des vendeurs de marques nationales dominantes. Nous n'avons pas la vocation d'être des vendeurs exclusifs. Nous avons des marques propres dans tous les secteurs mais elles s'intègrent dans une proposition de marques nationales. Parce que chez nous, les clients surpondérés sont les jeunes et les personnes ‰gées. Or les jeunes sont très sensibles aux marques et les plus ‰gés sont très fidèles aux marques. Nous avons donc une stratégie de marques nationales affirmée. Dans le domaine textile où nous n'avons pas accès aux grandes marques - elles ne nous intéressent pas pour des raisons de prix et de positionnement - nous n'avons que nos marques. Nous conservons par ailleurs la politique Prisunic de collaboration avec des créateurs.

Vos actions pour les centres-villes ?


Notre combat est de faire comprendre aux responsables que tout ce qui est susceptible de tuer le commerce de centre-ville entra"ne des problèmes dans les centres-villes, sur le plan de la délinquance notamment. Le phénomène américain des centres-villes qui deviennent des ghettos, est venu de la disparition des commerces de centre-ville. Car il n'y a plus d'animation... Dans certains centres-villes anglais, il n'y a plus que des sex-shops et des bistrots... C'est le risque pour les petites villes aujourd'hui.

Vous quittez peu à peu les villes de moins de 30 000 habitants ?


Péronne, dans le Nord, détient le record de la densité commerciale : il y a près de 1 m2 de commerce par habitant. Alors que la moyenne oscille entre 0,3 et 0,5. Un équilibre s'était fait, nous avions un Prisunic dans un beau centre-ville. Deux magasins de périphérie ont obtenu des agrandissements : nous allons donc fermer. Il n'y aura plus de raison de venir en centre-ville en dehors des bistrots. Il y a eu plusieurs vagues de concurrence. Depuis quelques années, dans les villes de 30 000 habitants, un équilibre s'était reconstitué. Aujourd'hui, les demandes de nos concurrents et les acceptations des pouvoirs publics font que cet équilibre est rompu. Il l'est depuis longtemps dans les villes de 10 000 habitants et il gagne désormais des agglomérations plus importantes. Nous pensons qu'il est dommage, au-delà de notre propre intérêt d'industriel, de désertifier les centres-villes. L'expérience montre que, privés de commerce, ils se dégradent. Dans les petites villes, on est déjà dans des situations limites.

Biographie


Christian Pimont, 51 ans. Diplômé de l'Ecole supérieure de commerce et d'administration du Havre, il démarre sa carrière chez Nielsen en 1972 en tant que conseil. Il entre chez Prisunic en 1974 en tant que chargé d'études. Il ne quittera plus la société en dehors de deux années chez SVA Surgelés de 80 à 82. En 1983, il est nommé directeur du marketing et du développement, puis directeur commercial en 1988. Il devient directeur général adjoint du Printemps en 91, puis P-dg de Prisunic en 1994, poste qu'il a conservé malgré la fusion qui, depuis un an, a fait de lui le directeur général de Monoprix-Prisunic et l'un des trois membres du directoire du groupe.

L'entreprise


L'ensemble né de l'union Prisunic-Monoprix pèse pour 337 magasins et une surface totale de vente de 525 028 m2. Le nouveau groupe emploie 17 600 personnes dont 15 000 dans les magasins. En 1997, son chiffre d'affaires total s'est élevé à 24 638 millions de francs dont 69 % réalisés par l'alimentaire (16 902 MF) et 31 % pour le non-alimentaire (7 736 MF).

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