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Nous n'avons pas les mêmes valeurs !

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Sous le règne du virtuel, la valeur prend des formes inattendues, et le meilleur client se trouve là où on ne l'attend pas. Pour traquer ce nouvel Eldorado, une seule piste : débusquer à la source ses comportements d'achat ! Le thème du deuxième article de Dominique Beaulieu, directeur du marketing de Valoris, consacré au marketing one-to-one.

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Ce qui compte aujourd'hui ne se compte plus


Dans l'ancien monde, 1-1 = 0. Si je donne un produit, je ne l'ai plus. A l'ère de l'information, 1-1 = 3 ! Si je donne une information, je l'ai toujours. De plus, en alimentant Internet, j'obtiens en retour des suggestions, ou informations partagées. On ne calcule plus le prix d'une entreprise en se fondant sur ses seuls actifs immobiliers, ses moyens de production ou le revenu de l'année précédente... car on ne peut même plus compter sur ses clients, et leur fidélité à toute épreuve. A l'ère de l'information, une concurrence invisible emprunte des autoroutes à la vitesse de la lumière. En mettant le client au coeur de son dispositif, l'entreprise se découvre de nouveaux patrimoines immatériels : la relation, le temps, l'innovation, la connaissance, la marque, l'image... Il est significatif que Yahoo représente une capitalisation boursière de 6 milliards de dollars, s'appuyant sur Altavista, alors que le concepteur de cette technologie, Digital n'en a pas tiré le même parti et a été cédé pour 9 milliards de dollars seulement, alors qu'il représentait 120 000 personnes il y a peu, des dizaines d'usines, les technologies des puces Alpha parmi les plus avancées...

Les gendarmes et les valeurs


Dès lors, comment capturer la valeur de nos clients ? L'entreprise 1:1 doit allouer des efforts proportionnés au retour que procurera chaque client. La Valeur Actuelle (VA), appelée aussi Life Time Value ou EMM (Espérance Mathématique de Marge) est la somme des profits nets attendus au cours de la durée de vie d'un client, actualisée à un taux d'intérêt approprié. C'est le nombre de kilomètres, le nombre de lavages, la durée totale d'abonnement... Certains ajouteront des critères RFM mariant la Récence d'achat, la Fréquence et le Montant. La Valeur Stratégique (VS) est le profit non monétaire : un client recommande l'entreprise à 3 amis, ou en éloigne 10. Il peut aller jusqu'à parrainer une relation. Ainsi, un réseau de prescripteurs représente un levier non négligeable et, de plus, qualifiant. L'expérience montre que cette caution du parrainage constitue un gage de meilleure fidélité, de limitation du risque (plus de commandes, moins de sinistres ou d'impayés). Le client peut aussi transmettre les goûts ou préférences de ses amis (en même temps que les siens), et ainsi aider l'entreprise à orienter son offre. La Valeur Potentielle (VP) recouvre : - le changement de statut : un étudiant de grande école qui va passer d'un argent de poche aléatoire à une rémunération stable a de bonne chance d'intéresser subitement sa banque, - les opportunités : un client muni d'un PC connecté serait une cible parfaite pour la Banque à Domicile, - les contrats à reprendre sur la concurrence : un débit régulier de 3 000 F sur le relevé de compte mensuel laisse supposer un crédit à la consommation contracté à l'extérieur, - l'up-selling : vendre un Compte Epargne Logement en plus d'un Plan, - les ventes croisées : assurance Vie ou auto à un client bancaire. Encore faut-il assortir ces valeurs des coûts individualisés correspondants : - les Coûts de Recrutement (CR) et de Fidélisation (CF) : est-on sûr que les nouveaux abonnés de l'Express gratifiés d'un sac de sport, stylo, calculette... resteront sept ans pour rentabiliser l'investissement ? Un client "saturé" achetant ses 20 livres annuels exclusivement à la Fnac suscitera moins d'attention qu'un client qui n'y achète que 5 sur 10. - les Coûts de Gestion (CG) élevés suscités par des clients qui émettent beaucoup de petits chèques ou retirent de l'argent à un guichet concurrent (5,05 F par retrait).

Segmentation transactionnelle : à la niche !


La plupart des informations disponibles proviennent de transactions réalisées par le client : achats, demandes d'information, service après-vente... Le fameux ticket de caisse recèle des trésors, qui plus est individualisés. Etudes de marchés, focus groupes, panels ACNielsen, enquêtes de satisfaction, achats de fichiers sont autant de moyens complémentaires de deviner le comportement homogène d'un groupe. Mais il s'avère nécessaire de compléter ces remontées d'information. Un client passe d'une BMW à une 806. Est-il infidèle ? Non, il vient d'avoir des enfants ; les relances successives seront sans effet : il ne change pas de valeur, mais de style de vie. Je n'achète pas de viande à Carrefour : suis-je végétarien ou bien est-ce que je me fournis chez un boucher ? Suis-je fidèle à Franprix, ou est-ce un monopole géographique de fait, dont me détournera l'installation d'un concurrent plus proche ?É

Mettez un client dans votre moteur !


Dans la publicité Lotus, le P-dg entre dans une salle du conseil occupée par des bébés, brandissant des rouleaux de papier et bien décidés à laisser entendre leur voix. Faites entrer vos meilleurs clients au conseil d'administration, qui mieux qu'eux peut décider de vos grandes orientations ? La machine à calculer a eu pour Hewlett Packard le succès que l'on sait. Bill Hewlett avait dit à son laboratoire : Je veux bien que vous fabriquiez une calculette, mais il faut qu'elle remplace ma règle à calcul, c'est-à-dire qu'elle tienne dans ma poche. La légende rapporte que le lendemain, le laboratoire dépêchait des ingénieurs à son domicile pour mesurer la taille de la poche de sa veste. On me pardonnera l'analogie, mais le 1:1, c'est un peu aller sonder la profondeur des poches de chaque client, et faire porter ses efforts vers celui qui est réceptif à nos approches et dont le potentiel est le plus fort. Alors, choisissez vos amis ! Le mois prochain : One-to-one et systèmes d'information marketing.

D. B

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