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Monoprix

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Création


Les "magasins populaires" sont nés dans les années trente en réponse à la crise économique, à la récession et à la baisse des revenus. Leur principe : vendre un nombre d'articles limité dans des tranches de prix allant, à l'époque, de 0,50 F à 10 F. L'enseigne Monoprix a été créée en 1932 par Messieurs Bader et Heilbronn. Prisunic est antérieure si l'on considère que le Printemps (grand magasin créé en 1865) a ouvert son premier magasin de "vente spéciale à prix unique" en 1931. Toutefois, ce n'est qu'en 1936 que l'enseigne adopte son nom définitif.

Principaux dirigeants




Directoire


Président du directoire : Philippe Houzé. Directeurs généraux : Denys Brunel, Christian Pimont

Membres du Comité de direction


Directrice Commerciale Marchandises générales : Jo Bueters Directeur de la Logistique : Bernard Chauve Directeur du Contrôle de Gestion : Yves Davoult Directeur des Ressources humaines : Francis Depernet Directeur des Etudes marketing : Gérard Gallo Directeur commercial des Ventes : Jean-Pierre Gouby Directeur des Systèmes d'Informations : Louis de Haldat Secrétaire Général : Frédéric Labé Directeur de la Communication : Amaury de Lacretelle Directeur commercial Alimentaire : Jacques Michault Directeur des Services techniques : Jean-Claude Trichot

Les résultats




Monoprix


En 1998, Monoprix a enregistré des résultats très positifs. Si l'augmentation du chiffre d'affaires n'est guère spectaculaire (le CA reste stable par rapport à 1997 en cumulant pour cette dernière année Prisunic et Monoprix), la rentabilité progresse de façon significative. Le résultat d'exploitation, en hausse de 30,5 %, atteint 2,1 % du chiffre d'affaires contre 1,6 % en 1997. Le résultat courant augmente, lui, de 32,2 % par rapport aux comptes combinés de 1997. Quant au résultat net (part du groupe), il a progressé de 51 %, à 166 millions de francs. Au premier semestre 1999, Monoprix a enregistré une hausse de 2,5 % de son CA consolidé hors taxes à 10,285 milliards de francs.

Galeries Lafayette


Les résultats de l'enseigne sont le reflet des bonnes performances d'ensemble du groupe Galeries Lafayette. Ce dernier, qui détient 73,3 % de Monoprix (restent 21,4 % pour Casino et 5,3 % pour le public), a enregistré en 1998 un redressement de son chiffre d'affaires (plus de 35 MdF) et de sa rentabilité. Au premier semestre 1999, le groupe a réalisé 17,11 milliards de francs de CA (+ 2,9 %). Rappelons que le groupe Galeries Lafayette détient, outre l'enseigne du même nom et Monoprix / Prisunic, les magasins BHV, les Nouvelles Galeries et l'établissement financier Cofinoga.

La fusion Monoprix-Prisunic




Le processus de rapprochement


Fin 1997, le mariage Monoprix / Prisunic a enfin pu être célébré. Longtemps attendu, souvent annoncé (parfois au profit d'une enseigne, parfois de l'autre), il est l'une des conséquences de l'OPA de Promodès sur Casino. Pour déstabiliser le groupe normand en pleine bataille boursière (Prisunic était affilié à Promodès), Casino a apporté 90 MF sur les 1,6 MdF nécessaires au rachat de Prisunic par Monoprix. Au passage, Casino a pris 21,4 % du nouvel ensemble. Un mariage qui semblait logique tant les deux enseignes avaient des choses en commun : une géographie très complémentaire, une philosophie très voisine... et un déclin très préoccupant. L'histoire récente de Monoprix est donc marquée par ce rapprochement qui a affecté, à un degré ou à un autre, toutes les composantes de l'entreprise.

Les résultats du rapprochement


Déjà adossé à la centrale d'achat de Casino pour les PGC, le nouveau groupe Monoprix renforce sa position. « Désormais premier acteur du commerce de centre-ville, Monoprix peut faire valoir auprès de ses fournisseurs des parts de marché très importantes sur des segments porteurs de consommation, explique le groupe : maquillage 21 % du marché national, bas et collants 8 %, jus de fruits frais 6 %, parfumerie 10 %. » Autre secteur affecté, l'informatique, avec la création d'un système unique de gestion des approvisionnements pour un budget de 280 millions de francs sur trois ans. Côté logistique, la fusion des entreprises est également en cours. Enfin, l'ensemble des équipes a été regroupé sur un seul site à Boulogne-Billancourt.

Le marketing




L'enseigne


Reste le problème de l'enseigne. Monoprix se substituera peu à peu à Prisunic sur l'ensemble du parc. Sauf cas isolés, la mutation devrait s'achever en 2001. Certains points forts de Prisunic seront néanmoins conservés. « Les magasins Prisunic bénéficient du professionnalisme alimentaire très développé de Monoprix, notamment dans les produits frais alors que les collections textile, mode et accessoires, femme en particulier, plus élaborées chez Prisunic, sont déjà en vente dans les Monoprix. »

Le positionnement


Il y a longtemps que les emplacements "en or" des magasins Monoprix ou Prisunic ne suffisent plus à attirer les clients. L'enseigne a donc dû se forger d'autres arguments. On en retiendra deux. - Celui de l'assortiment tout d'abord. Il est large et performant, notamment dans les produits frais, les produits de beauté/parfumerie (rayons en très fort développement, avec une progression de 8 % de CA) et le textile. L'enseigne a vocation à proposer à la fois des produits basiques aux prix agressifs, une offre de dépannage et des produits "shopping". Une mention spéciale pour la marque propre, un secteur dans lequel Monoprix fait figure de précurseur. La part de marché des produits Monoprix (16 % fin 1998) devrait atteindre les 20 % en l'an 2000. - Second argument, celui des services. Forte amplitude d'horaires et livraison à domicile (Monoprix est le leader national dans ce domaine) sont sans doute les principaux. Mais désormais, pour se différencier, il faut aller plus loin. Prêt de poussette de marché, retouches couture, service de restauration rapide (Express Gourmet) ou encore, "take out food" sont autant de services proposés ou explorés par Monoprix. Reste que tous les magasins ne peuvent proposer les mêmes prestations. Le groupe doit composer avec des formats très différents, du petit 700 m2 sans alimentaire réalisant 10 MF de CA au 3 000 m2 réalisant plus de 300 MF de CA. D'où la mise en place d'une véritable segmentation en quatre typologies (voir tableau) avec, pour chacune d'elle, une politique commerciale et une gestion adaptée. À cette typologie de magasins, il faut ajouter l'enseigne Inno. Une surface supérieure (3 500 à 4 000 m2), un assortiment plus large et plus haut de gamme (par exemple, beaucoup d'épicerie fine), un niveau maximum de service... L'enseigne est bien adaptée à des zones ou à des demandes particulières des municipalités. Le groupe Monoprix souhaite la développer dans les années à venir.

La rénovation


Pour accompagner ces changements, les rénovations se poursuivent. 22 magasins ont été rénovés en 1998 et, sur trois ans, le groupe consacre 1 MdF à la seule rénovation des points de vente. Objectifs : rendre les magasins plus performants, si possible les agrandir et consolider les positions de Monoprix dans les villes de plus de 50 000 habitants. Le changement des Prisunic en Monoprix participe à cette évolution, le chiffre d'affaires au m2 généré par les Monoprix étant sensiblement supérieur à celui des Prisunic (44 000F contre 34 000 F). En revanche, dans les agglomérations de moins de 50 000 habitants, l'enseigne avoue une certaine faiblesse et les quelques fermetures encore à prévoir se situeront sans doute dans ce type de communes.

L'entreprise citoyenne


En plus de ses fonctions économiques, Monoprix s'est construit une véritable mission : animateur des centres-villes. L'enseigne, qui veut jouer un rôle de locomotive pour le commerce de centre-ville, s'ouvre aux responsables locaux, s'engage dans des programmes "citoyens" (livraison gratuite aux handicapés, participation à l'élimination des emballages...) et affirme haut et fort sa vocation à participer à tous les projets de revitalisation de centre-ville. Les investissements, parfois très importants, de certaines rénovations (exemple : 2,5 millions de francs pour rénover une façade ancienne), relèvent de cette logique.

La communication


Face à tant de nouveautés, Monoprix se devait de faire évoluer sa communication. Avec l'agence FCB, le groupe a mis au point son nouveau positionnement : "Dans ville, il y a vie". Les campagnes sont essentiellement basées sur l'affichage et sur la radio. Les tracts jouent bien sûr un rôle important. Ils sont diffusés en moyenne à 1,5 million d'exemplaire et jusqu'à 3 millions pour les grosses opérations. A noter que la fusion Monoprix/Prisunic permet une augmentation de 25 % du budget communication grands médias de l'enseigne (un budget de l'ordre de 50 MF). Toutes les actions de communication du groupe sont actuellement signées Monoprix & Prisunic.

Perspectives


Le groupe a effectué au cours des dernières années un travail considérable. Plus encore en 1998, année de la mise en place de la fusion. Tout n'est pas achevé, dans le changement d'enseigne comme dans la réduction du parc de magasins. Mais les dirigeants le clament haut et fort : l'heure est à la reconquête, du chiffre d'affaires comme de la rentabilité (avec un objectif ambitieux : un résultat opérationnel équivalent à 3 % du chiffre d'affaires en 2000). Pour ce faire, le groupe ne manque pas d'atouts : son concept, ses magasins, ses services, mais aussi une grosse cote de sympathie auprès des clients (de 15 % il y a cinq ans, le poids des clients considérant Monoprix comme leur magasin principal est passé à 20 %) et des prix qui sont désormais acceptables (de 12 % au début des années 90, l'écart avec les hypers est tombé à environ 5 % ; en PGC, les prix se situent à l'indice 103 / 105). L'interrogation ne vient donc ni de l'enseigne, ni de sa faculté à se moderniser. Elle vient plutôt d'une forme de commerce, le magasin populaire (dans la version actuelle, Monoprix ne l'est plus tant que ça), qui a connu pendant plusieurs décennies un inexorable déclin. "Un peu de tout, de tout un peu", l'offre typique et quelque peu bâtarde des magasins populaires des années 70 et 80 n'a pas pesé bien lourd face à des hypers autrement mieux positionnés. Il semble que les choses aient changé. Reste qu'après "l'ennemi du dehors", il faut désormais affronter l'ennemi de l'intérieur. Quoi que positionnés différemment, les G20, Shopi (supérettes), Leader Price (hard discounter) et autres Franprix sont devenus des concurrents redoutables. Seule certitude, les magasins populaires ne peuvent plus se permettre de décliner encore, sous peine de disparaître corps et biens.

JEAN-FRANÇOIS CRISTOFARI

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