Marketing pharmaceutique : quelles évolutions ?

Quelles sont, selon vous, depuis une dizaine d'années, les évolutions les plus marquantes au niveau du marketing de l'industrie pharmaceutique ?

Jean-Philippe Milon : Sur le fond, les choses n'ont pas extrêmement changé. Il y a toujours des aides à la vente, toujours la visite médicale... Même si de nouveaux moyens de communication comme Internet, ou l'informatisation des médecins, peuvent amener à une relation différente... Pascal Regen : Si les outils n'ont pas vraiment changé en dix ans, je suis persuadé que dans les cinq ou dix ans à venir, en dehors de la visite médicale, on va assister à des changements importants. Nous avons des médias qui sont relativement coûteux et qui ne sont pas encore aussi ciblés qu'ils pourraient l'être.

Evolution ou révolution ?

Lorsque l'on vous interroge sur le "marketing", vous commencez par répondre au niveau des outils, de la communication...

Eric Felber : Ce qui a changé, c'est que l'on s'adresse de moins en moins à la même personne, au médecin. On commence à penser à d'autres acteurs : pharmaciens, patients, personnel soignant dans les hôpitaux, caisses d'assurance, autorités... Patrick Errard : Personnellement, je trouve que les choses ont considérablement changé. C'est plus proche de la révolution que de l'évolution. Pour deux raisons : en dix ans, l'industrie pharmaceutique a perdu sa croissance à deux chiffres et nous a amenés à une optimisation des coûts et une rationalisation des structures. Ensuite, le coût de développement des produits est devenu phénoménal et l'on ne peut plus mettre un produit sur le marché aujourd'hui sans avoir intégré le marketing dans le développement même du produit. Ensuite, on a vu l'explosion des études, de la réflexion, du quali, de l'interprétation et du suivi du quanti... Et aussi l'apparition du lobbying en tant qu'outil marketing. Bernard Barjot : Il y a plus de vingt ans, il y avait déjà du quali... Ce qui a changé, au-delà d'IMS, Dorema..., ce sont les données, qui permettent de faire des études beaucoup plus fines, de travailler sur la clientèle. Et, au niveau de la communication avec les médecins, la DMOS. Jean-Philippe Milon : J'adhère à l'idée d'une intervention plus importante du marketing dans les phases amont, dans la R&D. Le marketing a la responsabilité de dire "non, ce produit n'a aucune valeur ajoutée". Il y a aussi d'autres données nouvelles : les licences se sont beaucoup développées, de même que les partenariats, les joint-ventures. Quant au lobbying, je ne suis pas sûr que l'on intervienne plus qu'avant... mais peut-être plus tôt. Patrick Errard : J'ai l'impression qu'il joue, par exemple, sur les vitesses d'obtention des AMM, sur le prix, qui est devenu un facteur de succès marketing... Jean-Philippe Milon : C'est vrai que le prix est devenu un facteur important. Avant, il n'y avait pas d'études de pharmaco-économie. Un autre domaine a évolué : la distribution, qui n'était pas un facteur intégré dans le marketing pharmaceutique. Ce n'est que depuis quelques années que l'on voit des grossistes, que l'on négocie avec des centrales d'achat. Eric Felber : Une autre chose a changé. Nous faisons un peu plus d'institutionnel qu'il y a quelques années. Avant, nous étions très "produit" ; maintenant, on a tendance à mettre de plus en plus le laboratoire en avant, à communiquer "laboratoire". En revanche, l'image de marque de l'industrie, au sens large, est toujours aussi mauvaise. Il y a là énormément à faire. Bernard Barjot : Un autre changement a été celui de l'encadrement de l'écrit. Patrick Errard : Le marketing a évolué aussi en fonction des décisions de déremboursement. Il faut distinguer trois types de produits : ceux qui sont visiblement des innovations thérapeutiques, les produits de prescription qui sont dans une concurrence terrible et les produits consumérisés, qui posent un problème à l'Etat essentiellement parce qu'ils sont remboursés et font un volume excessif pour une efficacité qui est, il faut bien le reconnaître, parfois contestable. Le problème a été soulevé avec les vitamines, il pourrait l'être avec d'autres classes. Certains laboratoires ont aussi fait le choix de déremboursements volontaires pour définitivement consumériser leurs produits. Pascal Regen : Il y a eu des évolutions au niveau des acteurs, des méthodes de travail, de la marge de manoeuvre, des capacités financières pour mener à bien le développement ou le marketing des produits... En revanche, je ne suis pas persuadé qu'il y a eu encore vraiment de rupture. Mais cette rupture finira par intervenir. Et probablement avec Internet au niveau des moyens de communication.

Le poids constant de la VM

Ce média froid viendrait remplacer le média chaud qu'est la visite médicale ?

Jean-Philippe Milon : C'est une autre façon de communiquer, d'entretenir la relation en dehors de la visite médicale. Mais il faut bien voir que la visite médicale représente encore de 70 à 80 % des ressources qui sont allouées à un nouveau produit lors de son lancement. Bernard Barjot : Lorsque l'on demande aux médecins "qu'est-ce que l'industrie pharmaceutique pour vous ?", ils ne parlent que des visiteurs médicaux... Si un jour, une loi supprime la visite médicale, notre métier sera complètement changé. Mais, aujourd'hui, c'est le média qui marche le mieux, parce qu'il est chaud. Les médecins aiment bien les visiteurs médicaux, mais ils ne nous voient qu'à travers eux. Les nouveautés, la presse... tout cela est loin derrière. Pascal Regen : Cela fait au moins vingt ans que l'on repose le problème de la visite médicale. Va-t-elle survivre ? Fera-t-on toujours de la visite médicale ? Personnellement, c'est précisément là où je vois de grands bouleversements intervenir parce que l'on ne changera pas la communication entre les êtres humains. Ce n'est pas un problème de technologie, de métier. Je crois que, pour faire passer un message, on ne remplacera jamais la communication entre deux individus. Mais on peut certainement voir des changements importants en cernant tout ce qui existe autour de la visite médicale au niveau des médias. Je ne parle pas de l'équipement des délégués avec un micro, plus anecdotique qu'autre chose... mais, par exemple, de la communication par le biais de réseaux.

Des difficultés de la différenciation

L'image du laboratoire a-t-elle pris davantage d'importance et va-t-elle en prendre encore plus ?

Jean-Philippe Milon : C'est certainement une des composantes qui intervient auprès du client pour se faire une idée et différencier deux laboratoires entre eux. Je ne parle pas des produits spécialisés mais des produits qui, comme les anti-hypertenseurs, sont quasiment identiques aux yeux des médecins. C'est un facteur de différenciation au moment du passage du visiteur. Bernard Barjot : Cela a toujours existé. Mais l'image des laboratoires change parce que leur croissance change, le patient change... Jean-Philippe Milon : L'environnement est de plus en plus restreint. Et les produits sont de plus en plus des me too. Donc, on essaie de plus en plus de se différencier en dehors des produits. Mais sur quels facteurs pouvons-nous jouer ? La distribution ? Ce n'est pas un problème du médecin. Le prix ? Jusqu'il y a peu, ce n'était pas non plus un facteur très important pour lui. Donc, en termes de positionnement, d'USP, il ne nous reste que peu d'éléments... Patrick Errard : Il reste l'humain.

Vous dites qu'en dehors des laboratoires spécifiques, tout le monde a, à peu près, les mêmes produits, les mêmes discours... Dans quelques années, tous les laboratoires feront de la Formation médicale continue, de la formation Internet... Ne va-t-on pas déplacer l'identique du produit à l'institutionnel, au service... ?

Jean-Philippe Milon : C'est sûr. Il n'est pas très facile à l'heure actuelle de trouver quelque chose d'excessivement novateur, qui permette soit d'être accepté soit de se différencier. C'est vrai que l'on travaille un peu plus sur les patients, mais on ne peut pas aller trop loin non plus auprès d'eux... Pascal Regen : Il faut voir comment on peut arriver à déboucher sur des ruptures. Comment peut-on opérer des changements sur les moyens de communication dont on dispose ? Où peut-on trouver des ruptures technologiques ? Il y a probablement des voies de recherche qui pourront déboucher sur des produits qui ne seront peut-être pas destinés à soigner des millions de gens, mais qui pourront répondre à des besoins de santé que l'on ne sait pas satisfaire aujourd'hui. On peut y arriver si le marketing et la recherche travaillent ensemble.

Les problèmes que l'on se pose étaient-ils fondamentalement différents il y a dix ans ?

Jean-Philippe Milon : Là où le problème reste le même, c'est sur la course à l'innovation. Pourquoi l'ensemble des grands groupes essayent-ils d'augmenter leurs parts de marché ? Parce que derrière, les investissements en R&D permettent d'être les premiers dans les courses à l'innovation. Eric Felber : Il y a une prime au premier arrivé qui est très importante et qui le sera de plus en plus. Quand on arrive deuxième ou troisième, c'est terminé.

Deux époques

Est-ce que les managers des laboratoires font aujourd'hui le même métier que ceux d'il y a dix ans ?

Patrick Errard : Le contexte, la pression qui sont autour de nous n'ont plus rien à voir. Ils ne vivaient pas avec la même anxiété que celle qui peut peser aujourd'hui sur ceux qui occupent ces postes. Et le niveau de technicité a décuplé. De plus, les décisions se font beaucoup plus en amont. Et l'on ne peut plus faire des analyses purement marketing. Il faut faire des analyses "marketingo-financières" et même humaines ; faire des choix stratégiques qui ne sont même plus des choix marketing, mais des choix d'entreprise. Jean-Philippe Milon : Les personnalités ont changé, les filières ont changé. Le profil des managers était très "terrain". Et il y avait moins de contraintes, moins de préoccupation du retour sur investissement. Eric Felber : Ils faisaient plus d'opérationnel, étaient plus disponibles pour discuter. Patrick Errard : Il ne faut peut-être pas dire que c'était plus facile, mais certainement dans un courant qui était plus favorable. En fait, cela n'a pas changé... ce n'est pas comparable. Ce sont deux époques différentes, deux générations différentes.

Comment avez-vous vu évoluer la fonction de chef de produits ?

Eric Felber : Ils ont sans doute plus de responsabilités aujourd'hui. Jean-Philippe Milon : Mais moins de pouvoir de délégation, moins le pouvoir aussi d'imprimer leur marque sur une campagne. Patrick Errard : Dans l'industrie pharmaceutique, le chef de produit n'a pas pris la dimension qu'il possède dans la grande consommation. C'est une spécialité française que d'avoir voulu construire un middle management : chef de gamme, chef de groupe... Jean-Philippe Milon : Il y a une dizaine d'années, il existait plus de possibilités d'ouverture en termes de développement personnel. Les chefs de produits restaient un an ou deux dans un labo, puis changeaient... Désormais, ils sont plus stables. Aussi parce qu'il y a moins de laboratoires... Et cette stabilité a deux implications : il faut les "nourrir" et leur donner une vision à moyen terme, et faire en sorte qu'ils "rechallengent" leur pensée. Bernard Barjot : Comme ils sont plus stables, ils deviennent aussi, vis-à-vis de l'extérieur, des représentants des laboratoires. De vrais interlocuteurs avec les leaders d'opinion, les associations...

Du bon usage des outils...

Une des composantes qui a le plus évolué, ce sont sans doute les outils de connaissance, les grands outils quanti...

Jean-Philippe Milon : C'est vrai qu'il y a une masse d'informations ; mais elle peut conduire à la sur-information et parfois à une désinformation. Et, côté vente, tous ces outils n'ont pas révolutionné la façon de fonctionner des délégués. Pascal Regen : Le problème, ce n'est pas la disponibilité des outils, mais leur exploitation, au marketing, sur le terrain... Pour révolutionner, il faut passer 5 % de son temps à décider que l'on va acheter tel outil, monter tel système... et 95 %, des mois et des mois, à apprendre aux gens à s'en servir, pour faire des suivis. Sinon, cela ne sert à rien. La sophistication des moyens complexifie tout. Patrick Errard : Former les gens et les faire évoluer est directement proportionnel à la masse de gens que l'on a à faire évoluer. Les outils sont très disponibles, mais ils servent en priorité les structures compactes, là où les gens s'adaptent le plus facilement à l'évolution de ces outils. Ce que ne mesurent pas les mégafusions, c'est l'inertie terrible qu'elles vont engendrer et l'énergie qu'il va falloir développer pour évoluer.

Il n'y a guère d'industrie qui ait autant d'outils que la vôtre. A quoi cela sert-il d'avoir tous ces tableaux de bord différents ?

Pascal Regen : C'est un investissement qui peut avoir un intérêt si l'on s'en sert. Si 3 régions sur 15 s'en servent, ce n'est pas un investissement. Bernard Barjot : Cela sert à éviter les grosses bêtises. On couvre 50 000 médecins et on voit que l'on fait, par exemple, ses ventes avec 10 000. On réfléchit davantage sur la taille de son réseau, de son investissement, sur qui faire des mailings... Pascal Regen : Il ne faut peut-être pas aborder le sujet par les outils, qui ne sont jamais que des moyens plus ou moins parfaits d'avoir une information. Mais se demander si l'on est capable de trouver des systèmes pour concrétiser la connaissance de nos clients. Le problème n'est pas de savoir d'où vient l'information, mais d'être capable de l'avoir et de la garder. Faire en sorte qu'elle ne disparaisse pas quand un délégué s'en va ou parce qu'il y a eu une réorganisation. Patrick Errard : Les délégués sont à la fois les mieux placés pour connaître leurs clients et les moins bien placés pour en faire l'analyse. Sur le plan de la formation, il est extrêmement long et difficile de les éduquer à faire abstraction de leur affectif, qui représente 90 % de leur métier de tous les jours. On en revient donc à la nécessité d'avoir un miroir en dehors de la visite médicale. Mais ce miroir est malheureusement imparfait avec les panels à large échelle, parce que trop superficiel.