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Marketing client Agences : Le TEMPS de la CONSOLIDATION

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Signe des temps, les agences de marketing opérationnel mono métier deviennent des denrées rares. Pour accompagner les évolutions du marché, mariage et associations se multiplient. Répondre aux nouveaux besoins des annonceurs demande en effet des adaptations tant dans la taille que dans les structures. Reste que l'émergence d'une nouvelle concurrence, celle des cabinets de consultants, et la préservation de la marge jouent également leur rôle dans cette recomposition.

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Près de 30 % des consultations que nous effectuons pour le compte des annonceurs relèvent du marketing services pur, constate Sabine Gibory, P-dg de Gibory Consultants, société de recherche de partenaires en communications pour les entreprises. La tendance n'est pas nouvelle mais elle se confirme un peu plus chaque année. Pour accompagner les mutations de la consommation et de la distribution, les annonceurs revisitent leur stratégie communication. Si la publicité demeure l'arme incontournable pour installer une marque, la conquête et la fidélisation des cibles de l'entreprise sont au coeur des stratégies. Les moyens et techniques destinés à optimiser la relation client, et au final le marketing client, ont le vent en poupe. Pour preuve, les investissements alloués au "hors-médias" ne cessent de grossir au détriment des sommes consacrées aux médias. Selon l'étude France Pub 1997, la part de ces derniers était de 36 % en 1997 contre 39 % en 1992. Sous l'effet des crises et du développement de la concurrence, les consommateurs ont acquis un véritable pouvoir sur la destinée des marques. Plus sensibles au prix d'un produit qu'à sa marque, ils ont poussé les annonceurs à remettre en cause leur approche du marché, analyse Berto Ta•eb, l'un des trois associés dirigeants d'Eccla et président de la délégation Marketing Communication de l'AACC. Parallèlement, le développement des technologies a permis, d'une part, de passer d'une communication de masse à une communication ciblée, d'autre part d'abolir les frontières entre les différentes formes de communication. Pour accompagner ces mouvements et répondre à ces besoins plus globaux mais aussi plus complexes, une nouvelle génération d'agences conseils voit le jour. Leur objectif commun : associer objectifs d'image et objectifs économiques. Nées de rapprochements, fusions, intégrations ou absorptions pures et simples, affiliées à des grands groupes de communication, comme La Machine à Vendre (Havas Advertising), Tequila (BDDP), Wunderman Cato Johnson (Young & Rubicam) ou encore Proximity (BBDO) et McCann Macao Momentum (McCann), indépendantes comme le Groupe D!, High Co, le groupe Extrême ou encore Eccla, Stratélite, Satanas... pour ne citer que celles ci..., elles se veulent spécialistes et généralistes. L'idée n'est pas d'effectuer une intégration totale qui appauvrit la pensée, mais de mettre à la disposition des annonceurs un ensemble de spécialistes qui travaillent en commun, résume Jaques Bouey, président de Proximity-BBDO. Baptisées agences de marketing services, de communication opérationnelle ou relationnelle - les définitions sont légion -, elles revendiquent toutes une approche globale et transversale de la problématique du client. Nous nous appuyons sur une agence de marketing services, en l'occurrence la Machine à Vendre, car elle nous permet de centraliser nos opérations sous un même toit, indique Anne Cabin Saint-Marcel, responsable de la publicité et de la promotion de CanalSatellite. Il existe une communication entre la publicité et le marketing opérationnel. Si les annonceurs ont effectivement parfaitement assimilé la possibilité de créer un continuum communication-commercialisation, en revanche, les structures de l'entreprise, en dissociant le marketing, la communication et le commercial, ne se prêtent pas toujours à l'exercice en interne. On voit bien apparaître dans certaines entreprises des cellules trade marketing, prenant en charge le budget marketing opérationnel à la place des chefs de groupe ou de produits. Mais ces cas demeurent marginaux, note Pascal Josselin, directeur associé de l'agence Stratélite. D'où le recours à des expertises et compétences externes. Notre territoire : le conseil en fidélisation et conquête ; nos moyens : les métiers et/ou techniques du marketing opérationnel, promo, MD, trade marketing, mais aussi les call centers, les bases de données ou internet, explique Frédéric Chevalier, président-fondateur du groupe High Co. Pour Michèle Ferrebeuf, directrice de l'agence McCann Macao Momentum (MMM), la valeur ajoutée de la discipline repose sur l'intégration d'un certain nombre d'outils ou services, qui à l'origine, n'étaient pas liés au marketing opérationnel. Une "customer connexion" comprenant entre autres, les centres d'appels, la télématique, les nouvelles technologies, les bases de donnéesÉ

Tous pour un


Pour Gilles Colomb, président associé de la Machine à Vendre, le marketing services permet de décloisonner une approche technicienne et segmentée du marketing. Avant, les clients dont la problématique était globale ou non définie, ne savaient pas vers quelle technique s'orienter. Aujourd'hui, quelle que soit la porte d'entrée choisie par l'annonceur, sa demande sera traitée de la même manière et systématiquement étudiée par un regroupement d'experts de chacun de nos métiers. C'est ce que nous appelons "Solution", un concept interne auquel le client peut assister s'il le souhaite. Pour décloisonner ces approches et créer de véritables synergies au service des problématiques des annonceurs - problématiques qui peuvent trouver des réponses par la combinaison de différentes techniques allant du marketing direct à la communication écrite, en passant la promotion, les relations publiques, le traitement de bases de données voire parfois par l'identité visuelle... -, les différentes agences, ou départements, ont dû opérer une sorte de révolution culturelle et jeter aux oubliettes le chacun pour soi. Mais comment garantir aux clients qu'elles ne retomberont pas dans ce travers et qu'ils ne feront pas les frais de nouvelles querelles de clocher ? La réponse est à chercher dans les architectures adoptées par les principaux acteurs du marché. Tous font valoir leur structure en filiales, ou départements, et leurs liens capitalistiques, comme un atout majeur, un gage de qualité, d'impartialité et se défendent de problèmes de luttes internes entre les différents métiers. Nos filiales gardent leur identité mais sont liées capitalistiquement. Ainsi, nous neutralisons les intérêts des unes par rapport aux autres. Les recommandations sont faites en conscience, souligne ainsi Gilles Colomb. Chacune des agences conserve son nom et demeure dirigée par ses managers. Les métiers sont de toute façon trop techniques pour être regroupés dans une organisation fourre-tout, résume Jacques Bouey. Maintenir l'identité des sociétés d'un groupe, c'est garantir la maîtrise de leurs métiers, estime Jean Valentin, P-dg de Groupe Extrême. Chaque patron est comme un chef de bande. Chaque personne travaille d'abord pour sa bande. La synergie de groupe est maintenue parce que chaque société a intégré que le meilleur moyen de fidéliser le client était de lui proposer une offre globale. Les propos de Frédéric Chevalier s'inscrivent dans la même veine. Les filiales sont détenues à 100 % par leurs patrons qui sont actionnaires de la holding. Il n'y a donc pas de conflit d'intérêt puisque, économiquement parlant, c'est neutre.

La course à la marge


Si, pour mieux répondre aux problématiques des annonceurs, leurs conseils ont redéfini leur rôle et leur champ de compétences, les mouvements de concentration répondent également à une pure logique économique. Notamment pour les grands groupes de communication. Les publicitaires sont conscients que la part de la publicité va s'amoindrir dans le budget global de communication des entreprises. On assiste déjà à un glissement des investissements de la direction marketing vers celle des ventes, analyse Grégoire Dorget, directeur associé de l'agence Canaveral, qui a rejoint en décembre dernier le réseau international WPP Group plc. Même s'il répond aujourd'hui à une véritable demande, il est vrai qu'initialement, le mouvement de concentration a été initié plus par l'offre (les agences) que par la demande (les marques), reconnaît Jacques Bouey. Répondre aux besoins des annonceurs n'est donc pas la seule motivation des agences. La recherche de la marge en est une autre, tout aussi importante. La disparition des frontières entre les différents métiers de la communication a accentué la concurrence qui existait entre eux. En se regroupant, les agences font certes disparaître cette rivalité mais créent en même temps un nouveau problème : elles s'interdisent de rechercher le meilleur prestataire (s'il n'appartient pas au groupe) pour ne pas perdre une partie de leur marge ou, pire encore, la donner à un prestataire appartenant à un groupe concurrent ! Un problème d'autant plus épineux que la fidélité des clients, source de profit, de marge et donc d'investissements, n'est pas toujours au rendez-vous. Quoiqu'en disent les agences, les annonceurs sont totalement infidèles dans le domaine du marketing opérationnel, estime Amadeo Ballester, fondateur du cabinet d'études Ballester. Contrairement à la publicité, ils ne fonctionnent pas uniquement sur un budget fixe. En effet, le secteur a non seulement bénéficié d'un transfert des budgets publicitaires mais il génère aussi des investissements d'impulsion. L'entreprise investit dix francs sur une opération. Si ça marche, elle recommence autant de fois qu'il le faut. Si un concurrent lui propose mieux, elle reporte l'investissement sur celui-ci. Du côté des annonceurs, on relativise ces propos, quand on ne les conteste pas en bloc. Il est vrai que nous ne voulons pas confier tous nos budgets à la même agence, reconnaît Alain Saiag, directeur du trade marketing de Whirlpool. Cela nous permet de comparer les coûts et l'efficacité des opérations. Cependant, on ne change d'agences que lorsqu'il y a un problème. La société préfère donc rester fidèle à un pool d'agences. Nous remettons en question, notre agence, Stratélite, sans pour autant refaire d'appels d'offres. On leur explique qu'il ne faut pas s'endormir et ne pas nous proposer de recettes toutes faites, confirme Bruno Demarquay, directeur commercial et marketing d'ADP/GSI, société de services spécialisée dans l'externalisation de la paie. Mathilde Ménager, responsable du marketing de Cerebos, rappelle pour sa part que la remise en question des agences n'est pas forcement liée à une volonté de changement. Nous avons des services financiers qui nous demandent des comptes. L'appel d'offres remotive tout le monde, agence comme annonceur !

Maîtriser la chaîne de l'amont à l'aval


Arbitrer entre les outils et assurer leur mise en oeuvre sans a priori, tel est donc le credo des agences de marketing opérationnel. Si le discours est sincère, force est de constater que cette vision est parfois purement théorique. Toutes les agences ne respectent pas les règles du jeu, déplore Michel Chevassus, président de Vidéothèque, société de conseils en choix d'agences. Quand les patrons de l'agence de marketing services sont nés dans la pub : ils aiment la pub et vendent de la pub. Quoiqu'elles en disent, les agences de marketing services sous le contrôle d'un publicitaire n'ont que peu de clients en commun avec le reste du groupe. Sur dix budgets, huit seront traités en publicité. Une remarque qui ne fait là encore, bien entendu, pas l'unanimité. Lorsque Tétra Pack s'est adressé à McCann Paris, l'agence de la publicité, McCann Erickson, le groupe, nous a demandé de participer au brief du client, se souvient Michèle Ferrebeuf. Il s'agissait d'une problématique globale, associant image, prospection, aide à la venteÉ, face à laquelle MMM se trouvait être la plus apte à répondre. Nous nous sommes finalement retrouvés à piloter l'opération. Rappelons cependant que c'est effectivement parce qu'il n'existait pas de synergie avec le groupe Havas Advertising qu'Eccla a récemment décidé de reprendre son indépendance. La vraie question est de savoir qui, aujourd'hui, est légitime ou parfaitement armé pour répondre de manière correcte aux problématiques du client, estime pour sa part Frédéric Chevalier. La gestion du capital client est un sujet complexe qui fait intervenir de nombreux acteurs. Pour répondre d'une manière correcte, il faut pouvoir maîtriser toute la chaîne de l'amont à l'aval. Du conseil à ses implications pratiques, au choix des techniques et outils. Des outils et techniques dont la palette ne cesse de s'élargir et dont l'interpénétration et le croisement tendent à rendre obsolète la distinction classique médias/hors médias. Ainsi, pour promouvoir le lancement d'une collection de lave-linge, Whirlpool et l'agence Stratélite ont imaginé un dispositif combinant un ensemble d'actions in store et out store à travers un partenariat avec le magazine Biba. Il comprenait une campagne publi-promotionnelle en cinq rendez-vous pratiques, entre février et septembre, dans les pages du magazine : un publi-reportage, un concours "Gagnez du temps avec Whirlpool" doté de 200 KF, un mini-guide pratique de lavage, un livret de recettes de l'été (36 pages), un relais en affichage urbain. En magasins, un kit de visibilité relayait une promotion : un an d'abonnement au magazine Biba pour l'achat d'un lave-linge.

Trouver le chef d'orchestre


Marketing direct, stimulation, promotion, événement ou encore opération de fidélisation... Tout participe à la construction d'une marque et à la relation client. Mais de fait, les annonceurs ne parviennent plus à hiérarchiser les différents outils de communication, remarque Jacques Bouey. Résultat : Aujourd'hui, 70 % des annonceurs qui nous consultent sont à la recherche d'un chef d'orchestre pour gérer les différents outils de leur stratégie, confirme Sabine Gibory. Un chef d'orchestre qui évite à l'annonceur d'avoir à saucissonner son offre et à gérer les conflits d'intérêts entre ses différents prestataires. Trouver le chef d'orchestre a été notre premier critère de recherche, confirme ainsi Bruno Demarquay. Le fait que les agences aient ou non intégré les différentes techniques nécessaires à la mise en oeuvre de notre stratégie de communication était secondaire. Je préfère une agence qui sous-traite certains postes à une agence qui intègre tout et n'est pas à la hauteur de ce qu'elle annonce. Pour être à la hauteur, les agences enrichissent leur palette de compétences, soit via des rapprochements, soit via le recrutement de cerveaux. En annonçant la création de Proximity, Jacques Bouey n'affirmait-il pas, modestement, vouloir apporter au marché le plus beau concentré d'intelligence. Chez Eccla, chaque client est en contact avec un consultant multidisciplinaire qui assure le pilotage de l'opération et assure l'interface avec nos équipes de création, de production et d'experts, explique Berto Ta•eb. Il n'y a pas plus simple pour le client. Eccla se définit comme l'agence du "marketing du manque", dont l'ambition est de construire des relations entre une marque et ses publics, des relations capables d'attirer de nouveaux clients et si fortes que ceux qui chercheraient à les rompre en ressentiraient un manque, poursuit Berto Ta•eb. Outre la promotion, qui constitue son activité de base, Eccla met en avant un savoir-faire en publicité, marketing relationnel, événementiel, et nouvelles technologies. Elle vient notamment d'élargir son offre en créant un département Traitement des données/datamining. Elle a également pris une participation minoritaire dans le capital du Centre Internet Européen (CIE), une agence spécialisée dans le commerce électronique, et devrait prochainement signer un accord avec une société spécialisée de centres d'appels. Pour autant, Eccla, comme beaucoup d'autres agences, préfère limiter son développement à l'intégration de compétences plutôt qu'à celle de nouvelles technologies. On ne peut pas tout intégrer. Nous voulons rester une agence-conseil maîtrisant sous le même toit un certain nombre d'expertises, insiste Berto Ta•eb.

Deux catégories : les tactiques et les stratégiques


Telle n'a pas été la démarche du Groupe D! qui, même si c'est à travers une entité à part entière, Groupe D! Technologies, a fait le choix de l'intégration verticale : bases de donnée avec le rachat de la branche spécialisée de Cortex puis d'AX Info, BDD encore et centre d'appels via celui de Diacom. Laquelle de ces deux logiques s'imposera dans les années à venir ? Difficile de le dire tant les grandes évolutions du marché correspondent à des mouvements de balancier difficilement prévisibles. Dans un proche avenir, le marché est amené à distinguer deux grandes catégories d'agences, estime Pierre de RoŸalle, P-dg de Wundermann Cato Johnson (WCJ) : les tactiques et les stratégiques. Les premières, très inventives et très réactives, en ayant choisi d'intégrer des activités techniques transversales, auront une vocation opérationnelle. Les secondes auront développé, autour des métiers de terrain, des ressources stratégiques amont, à commencer par les bases de données (NDLR : WCJ s'est dotée de ce service depuis cinq ans). Le savoir de l'analyse d'une BDD constitue un outil de fidélisation pour l'agence. Mais, quel que soit le niveau d'intégration, l'essentiel demeure la satisfaction de l'annonceur. Le client vient chercher une compétence. Qu'elle soit sur une technique spécifique ou sur une problématique générale, il ne faut pas le décevoir. C'est une question de bon sens, rappelle Arié Botbol, directeur associé de Stratélite. Pour être bien servi, l'annonceur doit avoir une agence à sa mesure.

Conseil ou consulting ?


La globalisation de la demande des annonceurs, en intégrant la fidélisation des clients, a également fait entrer l'activité consulting dans le champ de compétence des agences. Avant, le marketing direct se résumait à manier des outils, se souvient Michèle Ferrebeuf. Aujourd'hui, le nouveau dimensionnement de la demande, plus globale, nous oblige à mener une réflexion en amont beaucoup plus importante pour répondre à l'annonceur. Les agences de l'AACC sont de plus en plus souvent interrogées sur des problématiques de fidélisation lourdes, qui touchent à l'organisation de l'entreprise. Pour répondre, nous devons maîtriser les phases d'étude, d'analyse... autrement dit le consulting. Chez nous, il est mené par les planners stratégiques. Mais la réciproque est aussi vraie et les cabinets d'audit ne sont pas les derniers à se mettre à la communication globale. Il existe une très forte attente d'intelligence stratégique appliquée à la communication, confirme Amadéo Ballester. Depuis un an, les cabinets d'audit essaient de développer des accords avec les agences pour profiter des budgets de communication des annonceurs. Pour l'heure, un seul accord de partenariat a été conclu dans ce sens. Celui passé entre La Machine à Vendre et Andersen Consulting. Les consultants constituent un maillon capital de la chaîne de communication. Nous évoluons sur le même domaine, il est clair qu'ils deviendront nos concurrents, constate Michèle Ferrebeuf. Un avis qui n'est pas entièrement partagé par Frédéric Chevalier. Le capital client est un marché neuf, c'est aussi un marché important, tant en termes de chiffres d'affaires qu'en stratégie de développement. Il est donc normal de voir des cabinets de consultants, du type Andersen, s'y intéresser, via des rapprochements avec des groupes de communication. Mais conseil ou consulting, pour moi la véritable différence se joue au niveau des interlocuteurs. Les agences de communication dans leur rôle de conseil ont pour principaux interlocuteurs les directions marketing. Les cabinets de consultants remontent plus haut. Au niveau des directions générales. La politique de capital client, parce qu'elle est un vrai enjeu stratégique, relève directement de la direction générale. Dès lors, il faut bouger. Remonter dans les sphères de direction. Au final, la question ici encore est de savoir qui est légitime pour le faire ? Reste que dans la plupart des agences, la préoccupation est réelle. Même si on déclare, en choeur, ne pas voir dans l'arrivée des consultants une menace mais plutôt une opportunité pour développer de nouvelles coopérations.

De la publicité au marketing services


Dans les années 1980, quand sont apparus les nouveaux métiers et techniques de communication - marketing direct, promotion, stimulation - pour compléter les réponses des publicitaires, tout était simple. A chaque problématique de l'annonceur correspondait une solution. La publicité servait l'image de la marque, la promotion augmentait les ventes, la stimulation dopait les réseaux de distribution jusqu'à ce que les crises successives imposent aux annonceurs l'utilisation de techniques de communication à effet immédiat, favorisant de fait le développement des métiers du marketing opérationnel, plus aptes à résoudre une problématique spécifique. Dans un second temps, sont donc apparues les agences de communication globale, combinant à la fois image, recrutement et fidélisation, remettant en cause leur approche du marché. " Par manque de temps, les annonceurs nous demandent de lancer un produit, de le faire savoir et d'inciter à sa consommation, remarque Berto Taïeb (Eccla et président de la Délégation Marketing Communication de l'AACC). L'émergence des métiers du marketing opérationnel et des nouvelles technologies ont montré aux annonceurs qu'il existait différentes façons d'obtenir un même résultat par un mix d'outils et de techniques. "

Le "marketing services" sujet de débat


Si la plupart des agences s'accordent sur sa définition, le terme de marketing services suscite encore des débats. " Derrière le mot services, on voit les moyens, les outils, mais on occulte le métier, le territoire de compétences ", analyse Frédéric Chevalier, président-fondateur du groupe High Co. " Il ne fait que porter à seize le nombre de termes définissant le même domaine aux côtés du marketing opérationnel, relationnel, de la communication intégrée, comportementale ou encore "trough the line" ", ironise Amadeo Ballester du Cabinet d'études Ballester. De son côté, Berto Taïeb (Eccla), sans remettre en cause le contenu de la définition, le juge inapproprié aux agences françaises : " Le terme de marketing services vient des pays anglo-saxons où les agences ont beaucoup plus que nous intégré des prestations en aval telles que les call centers. En France, le terme est un fourre-tout d'agences conseil et de prestataires de services. Il couvre une panoplie d'outils que nous n'avons pas intégrée. " Il préfère donc en rester à l'appellation "Marketing Communication" donnée en janvier 1998 à la nouvelle délégation de l'AACC, issue du rapprochement des délégations MD et Promotion. D'autres encore, à l'instar de Pascal Josselin, directeur associé de l'agence Stratélite, estiment que " le marketing services n'est qu'un prétexte. Il justifie les mouvements de concentration opérés par les publicitaires dans un milieu qui n'est pas le leur. Ils n'ont pas cru au hors-médias jusqu'à l'apparition d'agences du type Tequila ou The Sales Machine. Aujourd'hui, ils veulent occuper le terrain et garder les budgets qui leur échappent ". Ces nouveaux concurrents de la publicité, initialement spécialisés soit en promotion soit en marketing direct, ont été amenés non seulement à développer leur activité propre mais aussi à y intégrer d'autres métiers complémentaires pour pouvoir répondre à la demande des annonceurs.

Les principaux événements de l'année 1998


Janvier Fusion de Publicis Direct Academy et Procis pour donner naissance à Publicis Dialog. Rachat de l'agence de promotion Macao par McCann. Février L'agence Impulsion devient Double Impulsion et rejoint le pôle communication commerciale de la Machine à Vendre. Avril Cent degrés, agence de design, et Piment, agence de promotion, créent une joint-venture baptisée "De la marque à l'achat". BBDO Paris crée son pôle de communication opérationnelle, Proximity. Mai High Co rachète l'agence Kenya (marketing communication). Septembre High Co prend le contrôle de Netforce (services en ligne). Octobre Eccla quitte le groupe Havas Advertising. Rachat d'Editum, agence de communication écrite, par High Co. Novembre Naissance d'Opéra Opérationnel, née de la fusion d'Opéra Direct et de l'agence de promotion GO Décembre Publicis Dialog rachète Lead Marketing. Cherokee et Satanas fusionnent sous l'enseigne unique Satanas (voir rubrique Promouvoir, p. 28) Canaveral rejoint le groupe WPP. Janvier 1999 Alice se dote d'une structure de marketing services.

Cérébos en quête d'une personnalité


En 1997, Cérébos (Solvay), deuxième marque du marché de sels (24 références) après La Baleine, a confié à l'agence Eccla son budget annuel marketing-communication de 1,5 MF. " Notre brief était simple : Cérébos bénéficie d'une certaine notoriété et veut faire face à l'arrivée des sels premier prix ", se souvient Mathilde Ménager, responsable du marketing sel de Cérébos. L'agence a d'abord répondu par un travail sur la marque consistant à restructurer la gamme autour d'un seul nom Cérébos, a créer pour chaque référence une segmentation (sel de table, sel de Guérande, sel aux épices ) et un packaging spécifique aux couleurs vives. " Il nous est apparu que le consommateur a été interpellé par ces nouveaux packagings et que le fait d'avoir créé une segmentation avait eu un impact éducatif auprès des distributeurs ", signale Mathilde Ménager. Une deuxième phase, actuellement en cours d'élaboration, prévoit la création de références spéciales, dont le conditionnement vise à faire sortir le sel de la cuisine.

Krisprolls recrute chez Campanile


Leader du marché des petits pains grillés suédois, Krisprolls a confié à l'agence Les Corsaires (Groupe Extrême) une quadruple problématique : recruter de nouveaux consommateurs auprès d'une cible familiale, faire sortir le produit du linéaire, lui faire goûter le produit et changer les habitudes de consommation. L'agence a donc imaginé une opération d'échantillonnage et de dégustation dans le circuit de restauration hors foyer, reposant sur un partenariat avec 326 hôtels Campanile. Pendant les deux mois de l'été, chaque chambre était équipée d'un chevalet teasing pour inciter les clients à descendre prendre leur petit déjeuner en salle et découvrir au passage Krisprolls. Dans les salles, équipées d'un dispositif de communication (affiches, PLV, leaflets d'information sur les produits et des recettes, bons de réduction), les Krisprolls étaient présentés sur les buffets. L'opération, renouvelée à la demande de l'ensemble des hôtels Campanile, a généré un million de contacts en deux mois.

VALÉRY POTHAIN

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