Les marques doivent renouer avec leurs fondamentaux

De nouveaux modèles de distribution se sont engouffrés dans la brèche du low cost et proposent une offre qui fait ses preuves. En effet, le succès des enseignes de hard discount touche deux ménages sur trois, l'ensemble des catégories socioprofessionnelles et représente déjà 20 % de PDM volume en France… même si ce modèle donne aujourd'hui quelques signes d'essoufflement. Le hard discount serait-il le pire ennemi des marques ?

Des initiatives insuffisantes

Baisse de la consommation alimentaire, concurrence des MDD et des premiers prix, montée du hard discount…, les marques sont affaiblies. Les initiatives engagées pour enrayer le phénomène ne suffisent plus, qu'il s'agisse de programme relationnel, de lancement accéléré d'innovations ou de bataille sur le point de vente à propos de promotion et de linéaire. Résultat : pas de gagnant dans un modèle où les marques ont perdu le fil de leur consommateur… et le consommateur sa marque de référence. Et pourtant, quelles leçons tirer de ce phénomène ! Le succès du hard discount tient en deux mots : transparence et retour aux fondamentaux. Un business model régi par le “every day low cost” et centré sur l'essentiel pour dégager tous les coûts inutiles permettant de répondre aux attentes majeures du conso-acteur : proximité avec l'implantation de points de vente de petites tailles, clarté avec des linéaires épurés et des gammes réduites, prix attractifs de 20 à 30 % moins élevés que les marques traditionnelles et amélioration de la qualité des produits. Il devient urgent pour les marques de renouer avec leur cœur de marché. Le succès du hard discount montre sans doute la voie aux industriels d'une démarche axée autour de trois leviers : compétitivité, priorisation des investissements et accès élargi au marché.

Premier axe : compétitivité

Dans tous les secteurs (automobile, bancaire ou énergie), la course est aux économies d'échelle et aux “shared services”, tandis que les grand groupes continuent de bouder les synergies de structures et que les services marketing se sentent encore peu concernés par la mesure de l'efficacité des promotions et de la communication de masse. L'efficacité des organisations apparaît bien comme une priorité pour les dirigeants. Pourtant, seules les petites organisations parviennent à repositionner plus radicalement leurs offres, à l'instar de Martinet, Findus ou Fleury Michon.

Deuxième axe : priorisation des investissements

Difficile de prioriser dans une organisation complexe et souvent cloisonnée, qu'il s'agisse de circuits, de catégories ou de pays. Les marques doivent composer dans un environnement international, avec des choix d'investissements sur les marchés émergents les plus porteurs, parfois au détriment d'une stratégie défensive trop coûteuse sur les pays traditionnels. Avec 80 % de ses ventes à l'export, cinq marques mondiales, un goût adapté (pour La vache qui rit) aux exigences du marché local et la meilleure rentabilité du secteur fromager, le Groupe Bel en est un sacré exemple. Au niveau local, même combat : sur la base d'une plus forte proximité et connaissance de ses clients, il faut être prêt à repenser son mix de marque en repartant des attentes du marché et en priorisant l'offre, les services, l'accès… sans cloisonnement entre services. Une difficile remise à plat, qui peut conduire à de nouveaux modèles de distribution, comme Nespresso, ou à mener une relation client supérieure, à l'exemple de Pampers, ou encore à revenir à une offre simple centrée sur l'essentiel, tels que l'ont fait Fleury Michon ou Martinet

Troisième axe : accès élargi au marché

Difficile de tenir un rôle de “Captain leader” lorsqu'une part de plus en plus importante de l'offre échappe à l'industriel. Le groupe Bonduelle propose une solution complète à ses partenaires distributeurs : premier prix, MDD ou référencement en hard discount. En développant le légume sous toutes ses formes, dans tous les circuits et dans tous les formats de distribution, Bonduelle est devenu leader européen tout en préservant ses marges et en diversifiant ses risques. L'impact de la mondialisation imposera-t-il un modèle plus collaboratif entre leaders industriels et distributeurs et une accélération du recentrage des marques sur les attentes fondamentales de leurs clients ?