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Les hommes au coeur des priorités

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Au-delà du choix du logiciel, la prise en compte des besoins utilisateurs, leur formation, le suivi des compétences sont autant de règles qui conduisent à l'adhésion au projet… Et donc à sa réussite !

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Prêtes à bouleverser leurs méthodologies de travail au nom du sacro-saint CRM, les entreprises ont cependant longtemps sous-estimé l'impact d'un tel projet sur leur organisation humaine et notamment sur la capacité d'adhésion de leurs collaborateurs. « Ce n'est définitivement plus le cas aujourd'hui, commente Vincent Bouic, responsable marketing du salon SMDRC. Les entreprises ont compris que la conduite d'un projet CRM aura un véritable impact sur leurs organisations. » Une prise de conscience qui se traduit de plusieurs façons. D'une part, via une remise à niveau du socle marketing. « Même si, actuellement, la direction des systèmes d'information demeure l'architecte de fond d'un projet CRM, ce n'est plus elle qui dicte sa loi quant aux choix des outils », précise Vincent Bouic. La maîtrise d'ouvrage d'un projet CRM s'appuie donc, dans la plupart des cas, sur une coordination globale des différents départements concernés, et en priorité sur le socle marketing. Pour Olivier Carrot, directeur général adjoint de Teleperformance, société spécialisée dans la gestion de la relation client, le positionnement du CRM dans l'entreprise demeure encore assez complexe et les guerres de territoires sont loin d'être closes. « Si le département commercial prend en charge le projet, le marketing et l'informatique ne suivront pas. Si c'est l'informatique, on y perdra en efficacité. » D'autant que le marketing a une vision très produit du client et, le commercial, une vision plus à court terme. « Il faut donc que la direction générale s'investisse pour appuyer cette notion de transversalité, épauler une fonction, comme par exemple, la finance, qui puisse neutraliser ces jeux de pouvoirs », soutient Pascal Minella, consultant chez Eurogroup.

Éclosion de nouvelles fonctions


Le CRM est donc bien une activité à part entière dans l'entreprise. Reste à savoir qui la prendra en charge ? Faut-il appliquer le modèle de la relation à distance où le service commercial est remplacé par le service client ou bien dénicher le “Monsieur CRM” qui aura des compétences commerciales, marketing, techniques et de ressources humaines. Un défi certes difficile, mais que certaines entreprises ont cependant relevé. Le groupe Pernaud a ainsi nommé un directeur d'enseigne chargé de couvrir l'ensemble de la relation client, et l'opérateur Cegetel a créé ex nihilo une entité CRM pour porter son projet de relation client. La prise en compte des besoins utilisateurs et leurs participations aux choix des outils influent également sur la réussite des projets. La formation est un autre défi à relever. Qui passe bien souvent par la constitution d'un groupe pilote qui s'approprie la solution CRM technique avant de transférer les acquis aux autres utilisateurs de l'entreprise. Une méthode appelée communément “le curseur par la démonstration” et qui a particulièrement bien fonctionné au sein de l'entreprise Wago. Tous les analystes s'accordent sur ce point. Pour réussir un projet CRM, l'entreprise doit prendre en considération et s'occuper aussi bien de ses clients externes que de ses collaborateurs. Et de mettre ainsi en pratique le XRM, concept étendu du CRM à la gestion des individus (collaborateurs, fournisseurs, clients, partenaires) participant à l'écosystème d'une entreprise. Poussées par une vision à court terme de réduction des coûts et de rentabilité, les entreprises en oublient encore trop souvent de satisfaire leurs employés. « Il convient d'avoir une vision industrielle et progressive de son projet et de parvenir à vendre sa stratégie CRM aux différents acteurs de l'entreprise », analyse Jean-Michel Raicovitch directeur du pôle motivation et fidélisation de la société de marketing relationnel Accentiv'.

Quand le CRM profite à tous les collaborateurs


Spécialisée dans le domaine de la connectique industrielle et le précâblage de plinthes techniques, Wago France est une PME de 100 personnes qui évolue dans un secteur fortement concurrentiel. Pour optimiser sa gestion commerciale et clientèle, elle a décidé de déployer le logiciel Commence RCI de l'éditeur Istri. « Nous avons consulté différents éditeurs du marché. Il nous fallait un logiciel qui soit adaptable à notre façon de travailler », explique Bertrand Voisine, directeur marketing. Chez Wago, la réussite du CRM tient surtout à la parfaite synergie de travail entre les équipes et au focus “utilisateurs” qui a été pivot du projet. Avec, pour première étape, la construction de la base de données clients, en lieu et place des traditionnels tableurs Excel. En moins de trois mois, les commerciaux itinérants et sédentaires ont pu accéder à des fonctions de gestion de devis, d'historique client, de gestion d'agendas et de rapports de visite. « Au fur et à mesure des besoins de nos collaborateurs, nous ajoutions des fonctions de gestion greffées à la base », souligne Bertrand Voisine. Car chez Wago, c'est le département marketing, véritable soutien des équipes commerciales, qui gère l'informatique et qui a notamment suivi les formations à l'outil de CRM. « Il faut apprendre à être flexible et ne pas imposer de nouvelles méthodologies de travail, pour qu'au contraire, les utilisateurs s'approprient progressivement l'outil et soient les acteurs du projet. » Autre raison de succès du projet : sa dimension transversale. Commerciaux, secrétaires, comptables, marketers…, au total une cinquantaine de personnes accèdent aux mêmes données unifiées selon leurs besoins, via le Web. Le secrétariat, au niveau des devis, la comptabilité, pour obtenir des informations clients sur les mauvais payeurs et éviter les engagements commerciaux à risque, le bureau d'études, pour donner des renseignements sur les chiffrages et sur les devis à plus long terme.

Maporama industrialise sa relation client en ASP


Que vous cherchiez à localiser un logement sur Immostreet ou simplement envie de vous repérer à Londres City, vous passerez probablement par les services de géolocalisation de Maporama. Créée en 2000, cette jeune entreprise est spécialisée en fourniture de services en ASP, de localisation géocentrique, mais aussi de suivi et gestion de flottes en temps réel. Pour optimiser sa relation client, elle a fait le choix d'une solution en ligne de Salesforce.com. Un choix logique pour une dotcom ? Pas tant que cela. De fait, Maporama a placé dès le départ le CRM au cœur de son activité. Après avoir fait le choix de la solution Pivotal pour optimiser la gestion commerciale, l'entreprise s'oriente dans un deuxième temps vers une solution plus proche de ses besoins, en l'occurence l'outil Salesforce.com, retenu pour sa rapidité de mise en œuvre et de prise en main, via le Web. « Nous avons plus de 500 clients à travers 15 pays et avions donc besoin d'un système de CRM performant pour nous aider à contrôler notre croissance dans des délais très courts », déclare Laurent Vermot-Gauchy, CEO de Maporama. La solution de Salesforce.com a été mise en œuvre dans les services commerciaux, marketing et au support technique de Maporama, en 15 jours. « Cette solution en mode ASP nous a évité des coûts de mise en place et nous préservera des contraintes de maintenance sur le long terme, tout en garantissant une amélioration des opportunités commerciales et du service client », confirme Ludovic Broquereau, directeur marketing produit chez Maporama. Salesforce.com répond à différents besoins : optimiser la prospection, le suivi et la clôture des affaires, obtenir des indicateurs de performance et bénéficier de la construction automatique de prévisions des ventes 24h/24, avoir enfin une meilleure visibilité sur les commandes. L'outil également exploité au niveau du service client autorise le suivi optimisé de la clientèle. « Notre base de données client est gérée par Salesforce et nos commerciaux, le marketing et l'administration des ventes y accèdent à distance, via le Web », commente Ludovic Broquereau. Maporama n'a pas eu besoin d'investir dans des frais de licences, la facturation au service en ligne se calculant au mois et au nombre d'utilisateurs connectés. Un modèle économique qui a permis à la dotcom de réaliser un retour sur investissement rapide et quantifiable.

Avis d'Expert : Thomas Lepetz : Responsable de l'activité Conseil Merchandising chez Klee Group


«Face à la concurrence de plus en plus menaçante du hard discount et du commerce spécialisé, les enseignes de grande distribution ont été contraintes de jouer sur les clés de différenciation en repensant l'organisation générale des magasins, la présentation des produits en rayon et l'approche consommateurs. La grande distribution a aussi dû repenser son organisation, dictée par la politique commerciale et marketing de chaque enseigne. Quelle cible de clientèle est privilégiée ? Quels sont les nouveaux clients à conquérir ? Quelles sont les attentes des clients de chaque magasin ? C'est d'abord l'organisation générale des rayons qui a été repensée. Les cartes de fidélité ont également participé au développement du merchandising enseigne localisé. A l'origine, créées pour mieux cerner les clients, elles sont devenues un véritable outil de promotion et de fidélisation. L'enseigne connaît précisément l'adresse de ses clients, la composition de la famille, le panier moyen, la fréquence des achats et les habitudes de consommation. Elle peut ainsi décliner un merchandising local, adapté au contexte de chaque typologie de magasins. Chez les industriels, l'essor du category management et la mise en place du merchandising enseigne a créé de nouvelles fonctions dans les organisations. Le responsable merchandising enseigne adapte la politique merchandising de sa société au contexte de l'enseigne et apporte son expertise du marché lors des négociations. Le développement du merchandising enseigne est donc une conséquence des nouvelles attentes des consommateurs. La distribution doit optimiser ses assortiments pour clarifier et simplifier les achats de base des clients, pour stimuler les achats plaisir et reconquérir les parts de marché perdues. Elle ne peut le faire qu'en partenariat avec les industriels qui ont la maîtrise de leurs marchés et catégories. »

Harry's : un parcours CRM sans faute


Premier groupe européen de boulangerie préemballée, Harry's a compris que la réussite d'un projet de CRM, en l'occurrence basé sur le merchandising et la gestion des forces de ventes, tenait pour beaucoup à la forte implication des utilisateurs concernés et à l'adoption d'une démarche itérative. Le spécialiste du petit pain a ainsi équipé ses forces de ventes composées de 3 directeurs de zone, 16 directeurs de région et 110 commerciaux, d'outils de CRM de FDV Concept. Le challenge : doter les commerciaux d'outils d'aide à l'optimisation du linéaire de boulangerie préemballée, et rentabiliser au mieux les espaces de ventes. La constitution d'un groupe de travail d'une dizaine de personnes chargée de travailler sur l'analyse des besoins a constitué la première étape de cette démarche. Une région pilote est ensuite choisie pour tester le module de merchandising avant le déploiement global de la solution de gestion commerciale. Harry's a ensuite démultiplié en interne la formation reçue par l'éditeur. Résultat : en moins de 7 mois l'entreprise a pu répondre à ses objectifs d'optimisation des linéaires en magasins, de meilleur pilotage de sa stratégie commerciale et de management optimisé des équipes. Une réussite, qui, selon Nathalie Leleu, directrice développement commerciale chez Harry's, tient « d'une part, à une bonne analyse des besoins fonctionnels, et, d'autre part, à l'organisation de groupes d'utilisateurs chargés de travailler ensemble en totale synergie, mais aussi, à la réponse technique d'un éditeur qui est resté très proche des attentes métiers du groupe. »

Catherine Nohra-China

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