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Le service consommateurs : point d'entrée de la relation client

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Les services consommateurs les plus matures entretiennent des liens de plus en plus étroits avec les bases de données relationnelles marketing et deviennent des outils de gestion de la relation client. Même les entreprises publiques, qui ne géraient auparavant que des réclamations, inventent de nouveaux services avec des plates-formes téléphoniques dédiées et s'orientent vers des stratégies de marketing relationnel. Le service clientèle devient canal de communication, support d'information et baromètre de satisfaction.

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En 1999, le service consommateurs de Lever Fabergé, filiale d'Unilever, se restructurait et prenait le nom de "Service Plus". Sur les emballages de l'ensemble des marques du fabricant (Skip, Omo, Cif, Cajoline, Rexona...), un seul numéro de téléphone pour les clients - un Numéro Azur , avec comme base line "Pour tout vous dire". Et, au bout du fil, un service de 14 personnes, dépendant du département CRM Marketing relationnel, transversal au groupe Unilever. « Il y a toujours eu un service consommateurs chez Unilever, raconte Marianne Loustaud, responsable du service. Mais, auparavant, c'était un service moins formel. Il dépendait des départements qualité et développement. Le numéro de téléphone existait, mais n'était pas mis en valeur et l'on gérait surtout des réclamations.

Marianne Loustaud (Lever-Fabergé)

: "Grâce à notre banse de données, nous sommes capables de voir si la personne est, par exemple, abonnée à notre consumer magazine".





Maintenant, il y a un process bien établi. Nous disposons de notre propre papier à en-tête et les réclamations ne représentent que 25 % des contacts. Le reste, c'est du conseil, lié plus particulièrement à l'utilisation des produits. » Ce service autonome gère un budget qui atteint plusieurs millions de francs et développe ses supports d'information comme des fiches pratiques qui sont envoyées aux consommateurs. Chacun des 80 000 contacts annuels donne lieu à la rédaction d'une fiche. On renseigne les coordonnées, la raison de l'appel. On y adjoint quelques notes et commentaires. Mais, le plus important, c'est que ces informations peuvent être reliées à la base de données d'Unilever. « Nous sommes capables de voir si la personne est, par exemple, abonnée à notre consumer magazine », indique Marianne Loustaud. Le service utilise également le logiciel Conso Plus, un outil commun à tous les services consommateurs des filiales européennes. Les informations récoltées peuvent ainsi être consolidées et utilisées pour améliorer leur qualité ou la lisibilité des emballages. Avec ces moyens informatiques et sa place dans l'organigramme de l'entreprise, ce service est devenu un moyen de contact privilégié avec les consommateurs et un véritable outil de marketing. Si la plupart des services clients ou consommateurs (cette dernière dénomination s'employant davantage dans le secteur grande consommation) s'orientent dans cette voie, beaucoup n'ont pas encore atteint le même degré de maturité. « Environ 7 à 8 entreprises sur 10 ont aujourd'hui un service clients, précise Jean-Yves Hepp, directeur général de l'agence MRM (McCann Relationship Marketing) et vice-président de la Socap, association européenne des services consommateurs. Leurs origines sont très variées. Selon qu'ils soient issus du commercial, de la qualité ou de la direction générale, leurs missions ne sont pas les mêmes. Beaucoup sont encore des coquilles vides. » La mise en oeuvre d'un service consommateurs est, il est vrai, extrêmement complexe car tous les services de l'entreprise sont concernés. « Au départ, sa mise en place est liée au traitement des réclamations, note Jean-Yves Hepp. Puis, au-delà des réponses aux "Madame Michu", ils interviennent pour des missions d'informations et de conseils. De plus en plus, le service consommateurs est utilisé comme un outil de marketing, dans le double objectif de faciliter la relation d'un client avec la marque et de comprendre quels sont les freins à l'achat d'un produit. Il devient un baromètre. L'étape ultime, c'est qu'il se transforme en outil de gestion de la relation client à part entière car le consommateur a des attentes vis-à-vis de la marque et, si le service est bon, la confiance s'accroît, la proximité se développe. Le client donne son nom, son adresse... Mais peu de services en sont là ! » Beaucoup s'orientent néanmoins dans cette direction, et pas seulement ceux des entreprises privées de grande consommation qui ont été des précurseurs dans ce domaine. Les entreprises du secteur public font aussi leur révolution dans ce sens (voir en page 40).

Des centres de profits


Les plus avancés dans cette voie sont ceux des entreprises qui envisagent ces services non pas comme des centres de coûts, mais comme des centres de profits. « Il faut une volonté du management, souligne Jean-Yves Hepp. Le service consommateurs évolue quand les responsables commencent à se rendre compte qu'acheter des données chez Consodata représente un coût et que l'on peut collecter ces mêmes informations sur des clients attachés à une marque. Lorsque la direction générale s'implique, affirme que c'est stratégique pour comprendre et anticiper le futur, le service consommateurs devient outil de gestion de la relation client. » Même les Centres Leclerc, qui n'entretenaient des contacts avec leurs consommateurs que dans les magasins, viennent de lancer un service baptisé "Allo E. Leclerc". Chaque appel entraîne la création d'un dossier personnel et déclenche, à la fin, l'envoi d'un courrier accusant réception de la demande et s'il s'agit d'une réclamation ou d'une suggestion, le téléopérateur en ligne avec le client contacte directement l'hôtesse du Point d'accueil du magasin qui rappelle le client pour lui apporter la réponse. Cette démarche survient deux ans après le lancement d'une carte de fidélité et fait partie de cette même stratégie de gestion de la relation client, mêlant tous les services de l'enseigne, du marketing aux points de vente. Créé en 1954, le service de Procter et Gamble est l'un des plus anciens en France et se rapproche, lui aussi, de plus en plus du marketing client. Sa place dans l'entreprise a pourtant peu évolué : il dépend toujours de la direction générale et demeure très autonome. D'un contact tous les deux mois à ses débuts, il gère aujourd'hui 60 000 contacts par an. « Ce que l'on appelle service consommateurs a vraiment commencé à se développer en 1989. Nous sommes passés de 8 900 contacts à cette date à 48 000 en l'an 2000, relate Monique Huet, responsable du service. Les consommateurs connaissent de mieux en mieux leurs droits et notre service veut être leur avocat dans l'entreprise. » Chaque contact est intégré dans une base de données.

Virginie Hass (Noos)

: "L'objectif est de disposer d'une base unique qui recense à la fois les prospects, avec les historiques de leurs appels, et les clients, qui puisse être consultée par les directions marketing ou clients".





Un système de codage sophistiqué permet de réaliser des statistiques. L'outil informatique, développé à Cincinnati et installé en 1992, permet d'éditer des rapports mensuels et trimestriels, transmis à l'ensemble des directeurs et si des réclamations semblables apparaissent en nombre dans plusieurs pays, elles peuvent être envoyées instantanément aux services concernés. Pour l'instant, cette base de données consommateurs n'est pas encore connectée au marketing, uniquement pour des raisons techniques. « Nous travaillons dessus et cela sera effectif d'ici à quelques mois, confirme Marianne Huet. Il faut que tout soit "blindé". On ne peut pas envoyer un mailing à un consommateur qui vient justement de se plaindre du produit. » Le service consommateurs de Procter & Gamble ne dispose pas de son propre budget, mais chaque marque participe au prorata des contacts. Dans ce paysage, Nestlé fait un peu figure à part. "Nestlé en direct", né de l'initiative d'Henri Nestlé qui inscrivait son adresse sur les emballages de ses produits, réunit sous une même bannière toutes les marques depuis 1995. Il gère aujourd'hui 200 000 contacts annuels, dont 10 % par Internet. Rattaché à la direction générale, il dispose de son propre budget, mais c'est un prestataire, une agence alignée avec laquelle l'industriel entretient des relations privilégiées sur du long terme, qui traite les demandes. Ce service, qui se veut totalement à l'écoute du consommateur, comporte son propre atelier culinaire, avec des cuisiniers qui testent, inventent des recettes pour le service et imaginent toutes les mauvaises manipulations que peuvent effectuer les clients. Il dispose de sa propre base de données, sans passerelle avec d'autres bases comme celle du Club Nestlé. « Notre raison d'être, c'est d'abord de répondre au consommateur, souligne Mathilde Josso, responsable du service consommateurs chez Nestlé. Certains nous appellent et se présentent comme étant membres du Club Nestlé. On ne leur demande pas pour quel type de produit et il n'y a pas de traitement particulier pour eux. Nous savons cependant qu'ils entretiennent un lien affectif avec Nestlé. » Chez Noos, le service clients est lui aussi en partie externalisé. Environ 350 postes sont gérés par un prestataire et une centaine le sont à l'interne. Mais l'opérateur achève la mise en oeuvre de son système d'information pour disposer d'une base commune de ses clients et prospects consultables par tous ses services.

L'outil ne fait pas tout


« Aujourd'hui, une centaine de postes équipés de téléphonie et d'informatique permettent au téléconseiller d'accéder directement à la fiche client à partir de son simple numéro de téléphone, indique Virginie Haas, responsable du service clients. Notre objectif, c'est de disposer d'une base unique qui recense à la fois les prospects, avec les historiques de leurs appels, et les clients, qui puisse être consultée par les directions marketing ou clients. » Le déploiement de l'outil a duré un an. « L'année 2001 est une année charnière qui a été parfois difficile pour nos clients », raconte Virginie Haas. Cette base commune devrait contribuer à mettre en place un discours identique et cohérent pour le client, quel que soit le canal qu'il utilise. Mais l'outil ne fait pas tout, comme le souligne Jean-Yves Hepp : « Un service consommateurs, c'est aussi une dimension humaine. Une bonne organisation sans sourire au téléphone ne sert à rien. Il faut également développer un indicateur de qualité, mesurer les performances. La technologie n'est là que pour faciliter les choses. »

Quel est le profil des responsables des services consommateurs ?


Tout comme l'est leur place dans l'entreprise, les services consommateurs sont dirigés par des personnes aux cursus extrêmement variés, très en rapport avec les missions premières et l'histoire de ces mêmes services. Monique Huet, qui dirige le service consommateurs chez Procter & Gamble, est chimiste de formation. Elle a passé 15 ans au service recherche et développement. « Historiquement, c'était plutôt un profil de secrétaire. Aujourd'hui, il a changé et est plus varié, explique Monique Huet. Nous avons un réel besoin de formation technique Il faut savoir vulgariser. » Les conseillères ont souvent une formation en marketing, mais sont recrutées surtout sur leur sens de la communication. Marianne Loustaud (Lever-Fabergé) est issue du marketing et diplômée d'une école de commerce. « Il faut savoir écouter le consommateur, explique-t-elle. Si j'ai besoin d'un support, si je ne peux pas répondre techniquement au client, je fais appel à des interlocuteurs techniques. » Les téléconseillères qui étaient recrutées avec un bac + 4 au départ peuvent aujourd'hui intégrer le service avec un bac + 2. « Nous privilégions les qualités humaines », souligne Marianne Loustaud. Elles ont toutes les semaines des réunions avec les chefs de produits. Mathilde Josso, responsable du service consommateur chez Nestlé, est ingénieur de formation, mais a travaillé pendant longtemps pour une association de consommateurs. Les téléconseillères sont, quant à elles, diététiciennes ou assistantes vétérinaires.

« Passer d'une logique produit à une logique consommateur »


Pour Jean-Yves Hepp, directeur général de MRM, la relation client ne peut se limiter à l'implantation d'outils, sa mise en oeuvre suppose une remise à plat de l'organisation de l'entreprise et de ses logiques.

Pourquoi affirmez-vous que de nombreux services consommateurs ne sont que des coquilles vides ?


Beaucoup d'entreprises sont toujours dans une logique de "focus produit" et non de "focus consommateur". Elles sont bien organisées pour lancer des stratégies de marketing produit traditionnel, mais il s'agit aujourd'hui de suivre une autre logique, de tout inverser et de tout réorganiser à partir du consommateur. Ce qui n'est pas une tâche facile.

Vous dirigez une agence conseil en communication et marketing relationnel. Pourquoi fait-on appel à vos services ?


Les entreprises viennent nous voir car le top management est parfois un peu perdu, se pose des questions. Pourquoi faire du marketing relationnel ? Est-ce que je vais gagner plus d'argent ? Suis-je performant après la mise en place d'une démarche CRM ? On nous consulte aussi pour des gestions de projets de CRM.

Comment êtes-vous organisés pour répondre à ces interrogations ?


Nous sommes organisés comme un service client avec un contact unique pour le client et une offre transversale. Il y a des consultants, des spécialistes des téléservices, des dataminers, des ingénieurs, des professionnels de la communication et des Web agencies.

Etes-vous amené à construire des services consommateurs ?


Nous sommes outsourcer, mais intervenons aussi pour mettre en place des services consommateurs. La création de ces services ne se fait pas de manière artisanale. Il est essentiel de se faire accompagner.

Catherine Petit

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