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Le potentiel plutôt que l'expérience

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Déferlante technologique, nouvelles pratiques de consommation, mondialisation… le monde économique subit de fortes turbulences. Pour y faire face, les entreprises rajeunissent leur recrutement.

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Fin juillet, le site web de l'Apec (Association pour l'emploi des cadres) référençait une vingtaine d'offres de management et direction marketing. Age moyen requis pour les postes de direction : 35-40 ans. Dans les critères de recrutement, le seuil au-delà duquel l'expérience perd de sa force pour devenir un handicap a été révisé à la baisse ces dernières années. Selon Nathalie Von Dahle, responsable du centre Apec Paris Saint-Lazare, les premiers freins au recrutement ou au développement des carrières apparaissent dès la quarantaine : « Avoir 45 ans aujourd'hui dans une fonction marketing, ça n'est pas un plus ». Florence Ferraton, manager au sein du cabinet de chasseurs de tête Accetis International, confirme la tendance : « Je dois parfois rajeunir ma cible. Nous nous retrouvons souvent face à des gens appelés à gérer des marques importantes sans grande expérience et avec l'impression de tout savoir. » Le fait ne vaut pas que pour les postes de direction. Si, comme le rappelle Nathalie Von Dahle, « le marketing a toujours été un métier d'équipes jeunes », il semblerait que les strates hiérarchiques d'évolution fixées par les entreprises se soient rapprochées. Chef de produit, chef de groupe, responsable de marque… : on grimpe plus vite dans les échelons. A ce “rajeunissement” général, plusieurs facteurs d'explications, où se mêlent des paramètres conjoncturels, structurels et culturels.

Poste à durée de vie réduite


La durée de vie d'un patron du marketing au sein d'une entreprise se calque bien souvent sur celle du Dg ou du P-dg. Un changement dans l'état major, et l'onde de choc ne met pas une année avant d'atteindre les grandes directions opérationnelles. Depuis les années 90, le diktat financier qui s'est emparé de l'ensemble de la sphère économique a sensiblement hypothéqué la stabilité des directions générales et, partant, raccourci les cycles de renouvellement des staffs. Bref, la durée de vie des directeurs marketing s'est réduite.

L'argument salarial ne tient guère la route


Le “rajeunissement” s'impose de facto comme le corollaire quasi systématique de la succession. Bien souvent, les élus seront désignés dans les rangs des chefs de groupe ou chefs de produit ayant accumulé de cinq à dix ans d'expérience. Propulsés patrons du marketing à la petite trentaine. En tout cas pour des entreprises de dimension “moyenne” ou gérant des marques de poids relatif : « A 40 ans, un “L'Oréalien” est certes déjà directeur général d'affaires. Mais diriger une marque phare à 30 ans, ce n'est pas concevable », précise Florence Ferraton. Le motif économique peut-il expliquer ce repli des employeurs sur des profils plus jeunes ? Un marketeur senior, ça se paie. « Le salaire annuel moyen du patron d'une petite direction marketing tourne autour de 120 000 euros, affirme Florence Ferraton. Plus les primes. Dans un groupe comme Unilever, par exemple, elles peuvent représenter 40 % du fixe. » Sandrine Ferlet, présidente du Club des directeurs marketing du secteur des technologies de l'information et de la communication (CMIT) et directrice marketing de Computer Associates, confirme : un patron du marketing, à 40 ans, gagnerait dans une société technologique entre 90 et 150 KE, plus les stock options. A 30 ans, Jean-Michel Nomdedeu, directeur marketing d'I-Media, société spécialisée dans la gestion des flux d'information multimédia, émarge à environ 45 KE annuels, plus l'équivalent en primes d'un treizième mois. Recrutée à 31 ans pour prendre en charge le marketing France de Center Parcs, Gaëlle Cuillerot s'est vu proposer un salaire d'environ 55 KE, plus variable (15 % en prime sur objectif collectif). Mais l'argument économique semble assez peu convaincant. « La marge salariale, même sur un différentiel de 50 KE, n'a aucun impact par rapport aux enjeux de marge opérationnelle des entreprises », affirme Jacques Bely, P-dg du cabinet conseil BFA et prof à HEC. Si les directeurs généraux sont en droit de se poser des questions sur l'efficience globale de leur budget marketing, le salaire du directeur marketing ne peut pas être mis en cause, sauf à venir étayer une réaffectation des équipes ou une vague de licenciements. « Quand on envisage d'économiser sur la tête d'un directeur rattaché à la direction générale, c'est que c'est déjà trop tard », remarque Jacques Bely.

Les effets du boom technologique


Outre le paramètre financier et ses effets immédiats sur les cycles de vie des dirigeants, outre le vrai-faux argument économique, trois facteurs majeurs participent ensemble, plus ou moins directement, de cette tendance au “rajeunissement” des équipes marketing. Premier élément contextuel, le boom technologique, qui a modifié le socle de la culture marketing bien au-delà de la seule évolution opératoire. « La discipline a pas mal évolué. Les enseignements ont changé. Les technologies ne sont plus les mêmes et jouent sur des mécanismes de plus en plus complexes », souligne Jean-Michel Nomdedeu. Les premiers effets de l'Internet ne font plus de doute et la puissance réformatrice du multimédia recèle des perspectives encore largement inconnues. « On a d'abord vu dans le Web un pôle supplémentaire de distribution. Puis, on s'est rendu compte qu'il s'agissait également d'un support de communication. Comment doit-on l'intégrer dans la réflexion et le dispositif marketing ? Les entreprises sont loin d'avoir la réponse », avance Jacques Bely. Deuxième vecteur de changement, les mœurs de consommation. Depuis dix ans, les entreprises ont dépensé des sommes colossales pour apprendre aux consommateurs à acheter sur des marchés en saturation. « Dans les années 90-2000, nos sociétés ont vécu un bouleversement aussi important qu'en 68. L'acte de consommation, de plus en plus central dans l'organisation de nos sociétés, s'est radicalement transformé. Ceux qui ne l'ont pas intégré se trouveront nécessairement recalés », affirme Olivier Devys, P-dg de Suitehotel, enseigne d'hôtels 3 étoiles lancée en 1999 au sein du groupe Accor. Enfin, troisième facteur de bouleversement : la globalisation et l'émergence d'une concurrence venue de partout. La vente se déconnecte de la production. Les entreprises commercialisent des produits qu'elles fabriquent de plus en plus rarement. Quant aux cycles de production, ils obéissent à des impératifs de flexibilité inimaginables il y a encore quelques années. « Lorsque Peugeot annonce une baisse de 117 % à 97 % du taux d'occupation en production de ses usines, on réalise l'ampleur du bouleversement dans les règles de fonctionnement des entreprises industrielles », illustre Jacques Bely. Explosion des technologies, saturation des marchés, mondialisation, les trois grandes tendances qui sous-tendent les nouveaux modèles économiques sont destructrices de valeur : un chef d'entreprise qui commence son année sait que sa marge opérationnelle est nécessairement en baisse. Alors, soit il fait du cost killing, soit il se donne les moyens de reconquérir de la marge. Pour les marketeurs, les interrogations s'expriment avec d'autant plus d'acuité que le marketing se trouve au mitant de toutes ces fractures. « Les directeurs du marketing ressemblent de plus en plus à Shiva », résume Jacques Bely. Face à de nouveaux enjeux aussi structurants que mal maîtrisés, l'expérience peut être perçue comme un frein. « Le marketing est un champ de création. Ce n'est pas facile de rester toujours créatif », assène Olivier Devys. Les entreprises ne seraient pas tant demandeuses de profils jeunes que de profils neufs. « Les grandes success stories de ces dernières années, Amazon, Dell ou encore Zara, ont été lancées sur des modèles creusant radicalement l'écart avec les approches marketing développées jusqu'ici », rappelle Jacques Bely.

Des profils neufs plutôt que jeunes


En marketing comme ailleurs, le potentiel prend le pas sur l'expérience. Avec un tel glissement dans les critères de recrutement, ce sont les valeurs mêmes du travail et de la responsabilité qui évoluent. « On se forme avec l'expérience, mais on se déforme tout autant », lance Ignacio Fornes, 36 ans, directeur marketing clients de Norauto. Au siège social de l'enseigne nordiste, la moyenne d'âge tourne autour des 33 ans. Le département marketing client ne détonne pas : aucun cinquantenaire. De leur côté, les contempteurs d'un certain “jeunisme” ambiant stigmatisent les effets de frustration pour la fonction et pour les entreprises. Tentation de la table rase, valse des équipes, filiation dans actions et les idées rendue plus artificielle. La culture et le patrimoine des marques et des sociétés en souffrent nécessairement. Or, rappelle Philippe Laratte, président de l'Association des décideurs marketing (ADM), « une stratégie marketing ne porte pas ses fruits avant deux ou trois ans ». Certes. Mais la jeune génération n'a pas besoin qu'on l'incite au mouvement pour bouger. Le temps moyen de présence dans une entreprise ne cesse de se raccourcir. Après trois ans, on redoute l'encrassage. La bougeotte est l'apanage de la jeunesse. Au même titre que l'attrait pour les expériences internationales. « Il est très important pour nous d'être parfaitement à l'aise avec l'anglais », commente Gaëlle Cuillerot, responsable du marketing de Center Parcs. Au sein de l'entreprise de loisirs, la dimension internationale prend une facture déterminante dans le choix des recruteurs. Pour calquer les grands axes de sa stratégie marketing sur ceux définis à Rotterdam par la maison mère, Center Parcs a constitué une équipe marketing de sept collaborateurs âgés de 23 à 33 ans. Au motif - entre autres - que le multilinguisme n'est pas la vertu première de leurs aînés.

Promesses et limites du management


La dimension managériale d'un poste de direction opérationnelle peut finir d'ébranler les dernières réticences des postulants : plus gros sont les effectifs à animer, plus grandes sont les chances de grimper vite les échelons. Mais qui n'a jamais subi un collaborateur dont l'impéritie éclate au grand jour sitôt enfilé le costume du manager ? Directeur marketing clients de Norauto, Ignacio Fornes encadre une équipe de 30 personnes. « Difficilement imaginable pour quelqu'un qui sort d'école. Trop risqué », affirme-t-il. De fait, la dimension des équipes à manager constitue l'un des facteurs majeurs dans la définition du profil de recrutement. Pour Philippe Laratte, la propension holistique est passablement étrangère à la jeune génération. « Les jeunes sont attirés par les marques. Pas par le travail en équipe. Or, le groupe, la collectivité sont une notion importante dans l'exercice des fonctions marketing. » Une appréciation que rejette Gaëlle Cuillerot, en charge du marketing de Center Parcs pour qui le fait managérial et le travail d'équipe confèrent justement à la fonction son intérêt majeur. A 33 ans, elle sait pertinemment que son évolution au sein de l'entreprise de loisirs ne passera pas par l'échelon hiérarchique. Les véritables leviers d'évolution, selon elle, sont ailleurs, notamment dans l'animation d'une équipe solidaire, qu'elle entend bien composer à sa patte : « Je recrute quatre nouveaux collaborateurs cette année. Et c'est moi qui les choisis. » Aujourd'hui, deux motifs pourraient la faire quitter son poste “avant terme” : primo un changement au niveau de la direction générale, avec laquelle elle travaille en bonne intelligence ; deuxio une stagnation salariale. Dans un contexte aussi tendu que mobile, les opportunités de changement ou d'évolution sont fréquentes. Les professionnels du recrutement y veillent. « Les chasseurs de tête ont tout intérêt à provoquer et entretenir le turn-over », remarque Jacques Bely. Loi du nombre oblige, plus le niveau de responsabilité est important (direction marketing d'une grande entreprise), plus la pression des chasseurs de têtes s'exerce avec parcimonie.

Les plus jeunes se font “chasser” comme leurs aînés


En revanche, les patrons du marketing à la tête de structures moyennes ou les marketeurs en postes intermédiaires continuent de faire l'objet de sollicitations assez fréquentes. Et l'âge ne fait rien à l'affaire. Les plus jeunes, pour peu qu'ils présentent un profil intéressant, se font “chasser” comme leurs aînés. « Ça a été permanent fin 90 début 2000. On a ensuite connu une période de répit, mais aujourd'hui ça repart. Je me fais chasser, mon équipe se fait chasser », commente Sandrine Ferlet. Espagnol, avocat de formation et détenteur d'un MBA, Ignacio Fornes a été “chassé” en 1995 par Norauto Espagne alors qu'il travaillait depuis cinq ans comme chef de groupe chez Promodes à Madrid. Après cinq ans à la tête du marketing achat de Norauto Espagne, il est nommé directeur marketing France de la chaîne en 2000. Depuis, il fait l'objet d'approches régulières de la part de professionnels du recrutement. Lorsque la carrière ne peut plus évoluer verticalement, le “débauchage” se présente comme une perspective valorisante. La direction marketing a toujours été “vendue” comme le tremplin le plus sûr vers la direction générale. La réalité diverge parfois. A fortiori dans les entreprises les plus récentes. « Dans les sociétés technologiques, même les plus anciennes, on n'a jamais vu un directeur marketing devenir Dg », affirme Sandrine Ferlet. Quelles perspectives alors pour des directeurs marketing quadragénaires, manageant des équipes conséquentes et grassement payés ? « C'est une vraie question, nous en sommes conscients », reconnaît la présidente du CMIT. Certains espèrent un retour de confiance de l'économie dans la génération des quinquas, d'autres créent leur propre entreprise, d'autres encore s'orientent vers le conseil, quelques-uns étrennent des directions stratégie, entre le marketing, le business développement et la direction générale. La réhabilitation des seniors, si elle devait avoir lieu, pourrait bien avoir pour corollaire un rapprochement progressif des directions marketing et stratégie. Les choses pourraient ainsi donner raison aux observateurs et théoriciens qui prêchent pour un distingo entre une direction marketing en soutien direct de la direction générale et une palette de sous-directions opérationnelles (vente, réseau, R&D, juridique, relation client…). En projetant cette configuration binaire sur les compétences, on peut imaginer les grandes lignes qui présideront au recrutement des équipes marketing. D'un côté, des spécialistes susceptibles de conjuguer l'analyse et l'opérationnel. De l'autre, des responsables de la stratégie, sachant marier synthèse et prospective. Ce glissement des grandes directions marketing vers la stratégie augurerait-il pour autant nécessairement le retour des profils d'expérience dans les organigrammes ? « Difficile de réintégrer à ce niveau des personnes qui ont été écartées un temps », lance Jacques Bely. Un état de fait grossi par l'effet volume : si les entreprises ont refreiné leur propension à “sortir” les quinquas, elles n'en ont pas intégré davantage, au contraire. Pour ceux qui se retrouvent sur la touche, les perspectives de retour en entreprises ne s'en opacifient que davantage. Reste l'option coaching. Mais les meilleurs consultants ne manquent pas de travail au sein de leurs structures de conseil. Pourquoi les quitteraient-ils ? En fait, et tout bonnement, c'est peut-être le dessin de la pyramide des âges qui pourrait, le premier, rendre sa valeur à l'expérience.

A quand le retour des quinquas ?


Les entreprises se décideront-elles à infléchir la tendance ? Majorer la moyenne d'âge des recrues ? Recourir de manière ponctuelle ou parcellaire à des consultants seniors ? « On commence à voir des marketeurs devenus consultants rentrer dans les entreprises par le coaching, généralement appelés par les directions générales », commente Philippe Laratte (ADM). Une pratique dans laquelle Florence Ferraton (Accetis) décèle de « réelles perspectives pour les entreprises comme pour les consultants appelés ponctuellement en immersion ». Selon la chasseuse de têtes, les profils “grande conso” ou “grande distribution” seraient particulièrement recherchés. Certaines entreprises auraient déjà amorcé un revirement en prenant des options structurelles. « Procter a créé le statut “d'associate brand manager”. Un poste que l'on occupe au moins trois ans, le temps de se “senioriser” », raconte Florence Ferraton. Par ailleurs, sur des marchés tendus où les consolidations modifient sensiblement la configuration des entreprises, les directions générales recherchent avant tout des profils solides, charismatiques et expérimentés. Si l'âge d'un directeur marketing reflète la taille de son entreprise, les grands mouvements de concentration qui dictent l'économie ne peuvent qu'amorcer un rappel sous les drapeaux

Entreprises technologiques : premiers indices de “seniorisation”


Fin 2002 se créait le Club des directeurs marketing du secteur des technologies de l'information et de la communication (CMIT), qui recense aujourd'hui plus de 40 membres, parmi les sociétés les plus importantes de la sphère technologique : Dell, Microsoft, Alcatel, HP, Bouygues Telecom… « Dans les plus grandes sociétés, les directeurs marketing ont tous 40 ans. Dans des sociétés “moyennes”, comme SAP, Oracle ou Computer Associates, l'âge moyen est de 35 ans », commente Sandrine Ferlet, directrice marketing de Computer Associates et présidente du CMIT. Selon elle, on pourrait bientôt assister à une “seniorisation” de la fonction marketing, via le ralliement de managers issus de sphères plus “traditionnelles”, attirés par l'image de dynamisme des TIC. « On commence à voir venir des marketeurs pointus, issus du monde de la banque ou de l'assurance », affirme Sandrine Ferlet. Les salaires généralement proposés aux marketeurs ne sont pas insignifiants. « A 30 ans, un chef de produit ou de marque émarge déjà à 60 KE », précise Sandrine Ferlet. Peut-être une compensation à la fragilité des postes. Dans ces sociétés à 80 % américaines, cotées, aux business models dictés par le court terme, les directeurs marketing sont placés sur des sièges éjectables.

Suitehotel : « Etre en accord avec l'époque »


« La grande difficulté de l'hôtellerie, c'est que l'on construit des marques pour 50 ans. Le concept de Novotel n'a pas bougé depuis son lancement en 1967. Il faut donc prendre des paris sur un avenir lointain». En 1999, Olivier Devys, Dga du groupe Accor et chef de cabinet de Paul Dubrule et Gérard Pélisson, les fondateurs du groupe, lance Suitehotel, marque 3 étoiles présentée comme une “nouvelle génération” d'hôtels, mi “BoBo”, mi-high tech. Aujourd'hui, la chaîne a ouvert son dixième hôtel. « Nous avons créé les meilleurs hôtels de chaîne du monde », assène Olivier Devys. Pour lui, le marketing ne s'acquiert pas avec l'expérience. La médecine, le droit, les sciences s'apprennent et continuent de s'apprendre. Pas le marketing. Et les jeunes recrues sorties des écoles sont encore « les plus en cohérence avec les valeurs et les mœurs de leur époque ». Riches de cette vertu propre à la jeunesse : la créativité, le sens du plaisir et de l'amusement. Faut-il dès lors reléguer tous les plus de 30 ans au placard ? « Je suis assez favorable à un modèle binaire. Avec d'un côté, une force permanente de proposition, quitte à ce que neuf idées sur dix soient absurdes. Et de l'autre, une force de décision. Beaucoup de choses ont été lancées dans ce groupe, pour lesquelles j'ai dit “banco” alors que je ne les sentais pas », précise le P-dg. Chez Suitehotel, comme au sein du groupe Accor, le marketing est culturellement imbriqué dans les opérations. « Chez nous, le métier noble, c'est l'exploitation. Le marketing au sens où on l'a appris dans les écoles est un peu le parent pauvre.

En marketing


comme dans d'autres activités, le potentiel prend le pas sur l'expérience. Avec un tel glissement dans les critères de recrutement, ce sont les valeurs mêmes du travail et de la responsabilité qui évoluent.

Muriel Jaouën

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