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Le category management se répand en Europe

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Gérer la catégorie de produits de la production à la vente, c'est l'objectif du category management, une pratique qui se développe de plus en plus chez les industriels comme chez les distributeurs.

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L'efficient consumer response (ECR) n'est pas une technique mais plutôt un ensemble de bonnes pratiques destinées à améliorer la mise à disposition des produits pour le consommateur final. Parmi les méthodes employées, on distingue deux aspects : l'offre, caractérisée par les échanges d'informations (EDI, Internet) et de flux physiques (logistique). Et la demande, qui consiste à gérer au mieux l'introduction des nouveaux produits, les promotions ou l'assortiment. Dans le category management, la gestion de la catégorie de produits est intégrée, depuis la production jusqu'à la vente. En Suède, par exemple, le distributeur ICA Handlarnas (2 600 points de vente, CA 30 milliards de couronnes suédoises en 1996) et l'industriel Unilever ont mis en place un projet pilote de category management dans cinq points de vente. Résultats : des rotations qui augmentent de + 9 %, une baisse du nombre de références de 20 %, un profit en hausse de + 3 % sur la catégorie des lessives liquides et de + 16 % sur les adoucissants. Les deux partenaires ont suivi le plan en huit points du modèle category management établi par les cabinets de consultants The Partnering Group et Roland Berger & Partners. ICA et Unilever donnent plusieurs conseils aux candidats au category management. Celui-ci doit être utilisé tout au long de l'année et non pas pour des coups ponctuels. Il faut convaincre les dirigeants des entreprises grâce aux premiers résultats chiffrés. Mieux vaut commencer sur une petite échelle avec une seule catégorie. Surtout, ne pas sous-estimer les investissements nécessaires, en termes de moyens financiers, humains et temporels. En Espagne, Johnson & Johnson et Carrefour ont travaillé de la même manière sur le segment des soins pour bébés.

Regagner sa Pdm réelle


Le test a eu lieu dans deux magasins. Là encore, les chiffres parlent : + 11 % en valeur sur la catégorie concernée après implantation de la méthode, + 4 % en volume de ventes, + 0,5 % pour la marge dégagée. Dans les deux cas, les distributeurs ont décidé d'appliquer cette gestion de la catégorie à tous les magasins qu'ils possèdent dans les deux pays. Mais attention : le category management n'est pas pour autant une méthode miracle. Ce que vous gagnez, c'est votre part de marché réelle, estime Siegmar Mei, responsable du category management de Johnson et Johnson Allemagne. Le projet de mise en place de cette nouvelle organisation a demandé six mois et occupé quatre personnes à temps plein dans cette société. De plus, cette pratique oblige à redéfinir le rôle des différents services commercial, marketing, informatique et logistique. Les managers de comptes clés doivent devenir de véritables category managers, ce qui ne va pas sans créer des tensions au sein des équipes. Gelbhard Graf, responsable du projet de l'enseigne Spar en Autriche, conseille, lui, de s'intéresser à la collecte des données commerciales et marketing. Souvent, la qualité de ces informations est insuffisante, en grande partie parce qu'elles proviennent de sources différentes. Il propose de créer un datawarehouse (entrepôt de données), de redéfinir les catégories, d'établir un plan différent pour chaque format de distribution et d'appliquer les principes du category management dans toute l'organisation de la société.

Une nouvelle politique pour les catégories


Le distributeur suédois KF possède des magasins de formats différents : hypermarchés, supermarchés et discount. Il a testé le category management avec Colgate Palmolive sur la catégorie des produits d'hygiène buccale, d'abord dans trois magasins avant de l'étendre à 47 hypermarchés. Résultats : - 25 % du nombre de références, + 11 % de part de marché pour les dentifrices de Colgate, + 9 % de marge. Le succès de ce test l'a conduit à récidiver avec l'épicerie sèche et les surgelés. KF a créé douze équipes de category managers, par exemple sur la catégorie des soins des cheveux avec Elida Fabergé, dans 450 magasins. La première étape a consisté à définir le cadre de la collaboration avec le fournisseur et d'établir une nouvelle politique des catégories. La seconde de tester le modèle en huit points, la troisième d'élargir cette méthode de travail à d'autres fournisseurs. Début 1998, KF a appliqué le category management sur 70 catégories impliquant 30 fournisseurs. L'introduction de nouveaux produits a tout à gagner de telles procédures. En effet, trop souvent, ces nouveaux produits n'ont pas grand-chose de nouveau sinon l'appellation. Il s'agit plutôt de changement de packaging ou d'un lifting plutôt que de véritable création de nouvelles références. L'exemple d'Ajax Excel, introduit en 1997 par Colgate Palmolive, illustre cette réalité. Le distributeur La Rinascente/ SMA l'a adopté. Résultat immédiat : la catégorie des détergents a augmenté ses ventes de + 6 %.

Définir un assortiment efficace


En Allemagne, Procter & Gamble a introduit son nouveau produit Pringles chez le distributeur Selgros. Sept mois après, le chiffre d'affaires de la catégorie a augmenté de 23 %, dont + 14 % pour le seul Pringles. Le category management sert aussi à définir un assortiment efficace. La chaîne anglaise Sainsbury's (110 MdF de CA) a étudié la catégorie des snacks et établi une nouvelle stratégie pour ces produits. Le category management a permis de faire baisser le nombre de références de 290 à 242 (- 17 %), d'augmenter le CA de 10 % et le bénéfice de 8,6 %. United Distillers and Vinters (filiale de Diageo, société issue de la fusion de Guiness et Grand Met sur les alcools) a travaillé sur la catégorie des spiritueux. Elle a découvert que cette catégorie avait des performances inférieures à sa véritable part de marché, que plusieurs alcools étaient sur-représentés et que faire baisser le nombre de produits aidait à améliorer les performances de toute la catégorie. Les rotations ont augmenté de 3 à 5 % et le bénéfice dégagé de 4 à 6 % selon les produits. Le distributeur hollandais Albert Heijn (25 Md$ de CA en 1997) et Unilever, lui aussi d'origine hollandaise (52 Md$ de CA), ont étudié la catégorie des graisses végétales. Le distributeur avait noté que la catégorie était sous-performante dans ses magasins et que la taille du marché se rétrécissait. Unilever a, lui, réalisé que le consommateur était en pleine confusion, due à un assortiment trop complexe. Albert Heijn a redéfini sa marque distributeur et la totalité de l'assortiment, y compris les packagings. Plus de 20 % des produits ont été éliminés, avec pour effet immédiat de booster les ventes. Tous ces exemples européens illustrent l'importance de la coopération entre les industriels et les distributeurs. Le category management peut être une arme efficace pour l'améliorer, à condition de respecter certaines procédures et d'y apporter les moyens suffisants. En sachant que cette nouvelle stratégie ne va pas de soi et risque de créer des tensions dans les organisations en place. C'est pourquoi la compréhension, l'implication et la gestion par la direction générale de tels projets sont indispensables.

Les huit étapes du modèle de category management


Le cabinet The Partnering Group a défini un cadre stratégique d'implantation du category management. 1- Définir la catégorie. 2- Définir son rôle. 3- Evaluation de la catégorie. 4- Grille d'évaluation (scorecard). 5- Stratégie pour la catégorie. 6- Tactiques appliquées à la catégorie (sur l'assortiment, les prix, le merchandising, les promotions). 7- Plan d'implantation. 8- Examen final.

Redonner de l'enthousiasme au consommateur


Alexander Lintner, du cabinet de consultant Roland Berger & Partners, pense que le consommateur peut être redéfini comme un non-consommateur car il a perdu le plaisir de consommer. Mais si on fait les bons choix, il n'y a pas de limites à la croissance. Sa société a étudié plusieurs cas de marques ou d'enseignes dans le monde entier. Au Japon, la chaîne de convenience stores 7 Eleven a pour clients des célibataires qui achètent tous les jours de petites quantités de produits. L'enseigne a donc décidé d'ouvrir 24 heures sur 24, de situer ses supérettes (450 m2 en moyenne) à proximité des domiciles de ses clients en privilégiant les quartiers à forte densité de population de ce type, et de proposer des produits frais à très courte durée de vie. Par exemple, le soir, il met en rayon des sushis, qui ont une durée de vie de deux heures seulement. Bref, le distributeur japonais s'est totalement adapté à sa zone de chalandise particulière, avec pour effet de connaître une croissance de + 9 % par an depuis cinq ans. Aux Etats-Unis, la National Basket Association (NBA) est devenue une véritable marque globale. Sa stratégie de communication implique des grandes marques (McDonald's, Coca-Cola, Nike) mais aussi les héros du basket américain et même les réseaux de télévision. Avec pour effet de multiplier ses revenus par 12 en dix ans. A comparer avec les revenus de tous les clubs de football des quatre principaux pays qui représentent un quart du chiffre d'affaires de la NBA !

PATRICK CAPPELLI

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