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L'impact réseau en attente d'indicateurs

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Face à la structuration des circuits de vente et de revente, face à l'organisation des tissus de partenaires et de fournisseurs, les marques, enseignes et franchiseurs doivent déployer des mécanismes d'animation à la fois intégrés et opérationnels.

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l n'y a plus une seule communication produit qui ne s'articule avec une communication réseau. » Pour Benoît Héry, directeur général de Grrrey ! Marketing Services, l'animation des réseaux ne nourrit plus seulement une sphère annexe de la stratégie des marques, mais constitue désormais pour ces dernières un enjeu central. Réseaux de vendeurs ou de revendeurs, réseaux en propre ou réseaux en franchise, réseaux de partenaires ou de fournisseurs… quelles que soient leur nature et leur structure, les réseaux se sont aujourd'hui - à de très rares exceptions, comme la bijouterie - largement structurés. « L'animation des réseaux, qui se concentrait hier sur certains secteurs et certains types de réseau, gagne aujourd'hui tous les domaines d'activité », constate Fabrice Pierga, directeur général adjoint de CPM. La structure en réseau oblige les marques et enseignes à jouer sur deux tableaux : celui des responsables de magasins et franchisés, et celui des clients finaux. Les dispositifs d'animation actionnent non seulement des techniques de plus en plus variées, mais ils s'inscrivent eux-mêmes dans un mix encore plus intégré, associant médias et hors-médias dans une logique de complémentarité plus ou moins précisément calculée. « Si le prix peut encore rester l'unique message d'une marque, il ne peut plus être la seule mécanique. Avec un dispositif strictement quanti, une marque n'émerge plus », lance Benoît Héry. La remarque vaut également pour les politiques d'animation exclusivement basées sur des actions d'incentive, des primes et des cadeaux. Prenons l'univers de la photocopie. Par le jeu très couru des incentives, les velléités les plus soutenues de globe-trotters peuvent aisément se trouver satisfaites chez les plus gros revendeurs. Lexmark, qui est loin d'être le leader du marché, offre à lui seul, chaque année, un à deux voyages à ses télévendeurs (jusqu'à 50 personnes en Espagne, par exemple) et un autre (20 personnes au Népal, en Jordanie…) à sa chaîne de revente directe. « Sur une population par définition très volatile de revendeurs, il y a, c'est vrai, un risque. Nous jouons sur des réflexes très opportunistes. Lorsqu'un concurrent organise un challenge, le réseau peut être tenté de ne vendre que cette marque. Pour faire la différence, il faut en permanence miser sur le ciblage et le qualitatif », affirme Aude Champenier, responsable marketing canal de Lexmark. Certaines populations, assez largement sollicitées par des démarches d'animation reposant sur de l'incentive pure (cadeaux, primes, voyages…), accueillent avec d'autant plus de facilité les opérations à orientation délibérément professionnelle (outils et services d'aide à la vente ou à la prescription). Même si le bénéfice des dispositifs proposés induit de leur part un engagement sur les objectifs. Une opération segmentée menée par Everest pour le compte de Butagaz, auprès des 20 000 installateurs chauffagistes de France, a généré des taux d'adhésion de l'ordre de 50 % au sein de la cible la plus active.

Une mesure de l'impact rendue très complexe


La fragmentation accrue des stratégies d'animation, en démultipliant les sources d'impact, complique mécaniquement leur mesure. Pour les marques et enseignes, pas d'autre solution que la juxtaposition des garanties : à chaque type de levier son dispositif de mesure ou son garde-fou : codes coupons spécifiques pour la création de trafic, référentiels annuels ou saisonniers pour les actions de mass médias, cellules de back-office pour les mécaniques mettant en jeu du téléphone, post tests et contrôle de l'efficacité logistique et de la mise en place des médias et supports. « Les franchisés sont avant tout des clients. Pas des utilisateurs. Rien ne les oblige à accepter les services et outils que les enseignes leur proposent », rappelle Olivier Gueret, directeur associé du Public Systeme. Plus les outils sont structurants, plus il seront acceptés par le réseau. Et plus la mesure des actions d'animation se trouvera facilitée. Parmi les techniques mises en œuvre en 2004 pour accompagner la migration de la carte Ibis vers la carte Accor Favorite Guest, un site intranet propose aux équipes de réception des 700 hôtels Ibis une plate-forme de e-formation. Une fois avertis par e-mail de la disponibilité des modules, les chefs de service sont invités à inscrire les agents d'accueil, qui peuvent dès lors se connecter quand bon leur semble. « Le principe de l'inscription nous permet de suivre de manière précise l'impact de la formation, de relancer les directeurs d'hôtels et d'informer les directeurs régionaux sur les taux d'utilisation dans les hôtels de leur zone de responsabilité », explique Jean-Paul André, responsable coordination réseau Accor Hôtels. En deux mois, 4 400 collaborateurs se seront formés, soit 97 % de la cible. Pour un budget formation réduit à 10 euros par personne. « Il serait temps de définir des indices pour promouvoir le concept d'impact réseau, comme on parle d'impact pub », prêche Benoît Héry. De manière générale, les marques et franchiseurs vont chercher à développer des techniques susceptibles d'évaluer l'impact de notre action. Quant à mesurer l'impact précis de telle PLV sur les courbes de vente... « Il faut reconnaître que la plupart du temps, nous intervenons en déconnection du reste du mix. Il est donc difficile de mesurer la pertinence réelle de nos actions. Mais on progresse », concède Fabrice Pierga.

Investissements fragmentés


L'intrication des cibles, la disparité des moyens, en complexifiant les politiques d'animation, ont mécaniquement gonflé des investissements qui peuvent atteindre plusieurs centaines de milliers d'euros pour les marques et les enseignes fortement soutenues. D'où l'intérêt des tests. « Les tests vont coûter quelques dizaines de milliers d'euros, mais ils sont vraiment nécessaires », soutient Fabrice Pierga. A fortiori dans le cas de lancement ou de relance de réseau, ou encore d'ouvertures de nouveaux points de vente. Créée en 1998, rachetée en 2003 par le fondateur du réseau La Boîte à Pizza, la chaîne Epil Center affiche un rythme soutenu de développement et vise pour l'exercice 2005 une progression de son chiffre d'affaires de 50 %. Quatre-vingt-six centres en 2004, une centaine début 2005 et pour objectif une cinquantaine d'ouvertures dans les douze mois à venir. « Lorsque j'ai repris l'enseigne, explique Frantz Lallement, P-dg, le budget communication à l'ouverture d'un centre était inférieur à 2 000 euros. Aujourd'hui, pas d'ouverture sans un soutien financier d'au moins 10 000 euros. » Affichage local, ISA, mailings adressés, spots radio, relations presse : Epil Center met à disposition de ses franchisés une palette d'outils externes complémentaires, que vient renforcer le dispositif interne d'animation : programmes de fidélité et outils d'aide à la fréquentation (chéquiers avantages, cartons d'invitation, chéquiers-cadeaux, etc.). De manière générale, le poste budgétaire le plus lourd d'une animation ne relèvera pas tant des supports et techniques déployés que de l'effort commercial souscrit autour des promotions tarifaires ou des ristournes. Les budgets consentis en matière d'animation demeurent suspendus à une galerie de paramètres : la santé de l'entreprise, sa culture marketing, la structure de son réseau, le contexte concurrentiel… « Dès lors que l'on travaille sur des enseignes à réseau, le pragmatisme prévaut. Par exemple, il sera parfois moins pertinent de passer par une centrale d'achat que de laisser aux points de vente le choix des fournisseurs, auprès desquels ils obtiendront des conditions in fine plus avantageuses », commente Franck Farrugia, directeur associé de Cospirit.

Entre confiance et hiérarchie


Dans un contexte de franchise, la durée du contrat passé avec le franchiseur pèse sensiblement sur la nature des méthodes d'animation. « Avec ses franchisés, le franchiseur est obligé de créer un climat de confiance et de conviction. C'est moins le cas dans un cadre succursaliste, qui repose davantage sur la hiérarchie et l'autorité », commente Frédéric Guyot, directeur marketing et achats de Midas, qui signe avec ses franchisés des contrats de dix ans. « La courbe d'expérience est sans doute ici plus importante qu'ailleurs », remarque Olivier Delavoye, directeur général de Cospirit Only et de Caddi. La construction de relations sur le terme encourage les enseignes à céder à leurs prestataires un accès aux résultats, aux chiffres d'affaires, aux volumes par mois ou par semaine. « Nous pouvons ainsi nous étalonner et piloter avec le client un compte de résultat, pour corriger, recadrer, améliorer les actions et la stratégie », poursuit le directeur associé de Cospirit. Pour Olivier Gueret, dont l'agence Le Public Systeme accompagne depuis six ans Laforêt Immobilier et son réseau de 500 franchises, la longévité du partenariat ne facilite aucunement les choses. « En communication, les clients aiment le changement. Aussi, tous les deux ans, nous devons tout remettre à plat. » L'animation des réseaux induit une connaissance du secteur, mais aussi du terrain, de l'environnement direct du point de vente. « On peut aisément imaginer que plus d'un tiers des supports de communication édités ne servent à rien, sinon à saturer la capacité de stock des points de vente », estime Benoît Héry. Les marques et franchiseurs ont tout intérêt à privilégier des systèmes embarqués, faciles à monter et à démonter, adaptés à la configuration des lieux et testés en amont. Or, si en matière de grands médias, les compétences sont aujourd'hui acquises, les acteurs et les savoirs restent parfois mal structurés et plus diffus en ce qui concerne les mécanismes locaux. Parmi les approches mises en œuvre pour développer des politiques en phase avec les besoins spécifiques du terrain, des comités régionaux chargés de remonter l'information au siège. Chaque mois, le staff de Laforêt Immobilier réunit sa commission communication, qui rapporte les besoins, attentes et jugement des 500 agences en matière d'animation. « On peut imaginer tous les concours à forte valeur ajoutée, déployer les plus belles PLV… Si on ne prend pas le temps d'étudier de près les besoins et les moyens propres des magasins, on reste dans l'aberration marketing », insiste Franck Farrugia.

Segmenter les cibles, stratifier les actions


Le besoin d'immersion jusqu'au point de vente vaut également de manière criante à toutes les couches constitutives du réseau, quelle que soit la nature de celui-ci. Les enseignes et marques n'hésitent plus à cibler, à segmenter, à stratifier leurs actions d'animation. A l'instar du groupe Accor, dont la fidélisation réseau opère de manière pyramidale, en lançant vers les directeurs de région en France et les relais marketing à l'étranger une première phase d'information en présentiel. Deuxième cible : les directeurs d'hôtel, qui se voient adresser un mailing, généralement signé du directeur marketing de l'enseigne, avant de recevoir de leur directeur de région une note d'information détaillant l'ensemble des directives, modalités et échéances du programme en cours. Quant à la cible principale des opérations d'animation et de coordination des réseaux, l'armée des réceptionnistes et agents d'accueil, elle ne sera approchée qu'en dernière instance. « Pour garantir un niveau optimal d'utilisation des outils d'animation, il faut remettre le contrôle et la diffusion des messages au filtre hiérarchique », souligne Jean-Paul André. Même approche segmentante pour l'Allemand Continental. La distribution du manufacturier se calque sur un triptyque d'acteurs qui, pour peser à part égale dans son business, ne présentent pas le même niveau de culture marketing : les revendeurs spécialistes, très ancrés dans la dimension technique ; les concessionnaires automobiles, mieux rôdés aux techniques marketing, mais pour lesquels le pneumatique ne représente que 25 % du business ; les cen-tres auto, qui conjuguent maîtrise technique du pneu et savoir-faire marketing. Au total, 8 000 points de vente actifs. « Avec 20 % de parts de marché, nous nous présentons comme une alternative. Là où Michelin - 50 % du marché - a construit son image sur la technicité, nous avons d'emblée joué la carte marketing », souligne Pierre Guirard, directeur marketing France. Pour ce faire, Continental, qui chapeaute au total dix sept marques, a développé des outils uniques à destination de son réseau de revente, à l'instar de ce logiciel de simulation de pricing, qui permet aux revendeurs de définir une politique de prix d'achat et de vente, et de calculer leurs marges. Un référentiel complexe, précieux sur un marché du pneumatique où les marques développent entre 600 et 800 références. « Toutes les marques du marché sont référencées, explique Pierre Guirard. Nous ne sommes pas toujours les mieux placés, mais c'est un risque mesuré. » CD-Rom conçu pour les 60 vendeurs Continental et référençant les 22 outils d'aide à la vente, club de clientèle (400 membres à ce jour) proposant une palette de services marketing, entre autres sur la base des données recueillies auprès des constructeurs, logiciel de visualisation pour aider les revendeurs à promouvoir un marché de la roue encore très marginal en France, incentives haut de gamme, sponsoring footballistique, etc. : Continental débourse entre 4 et 5 millions d'euros autour de la conception et du déploiement de ses outils réseaux. Publicité, environnement du magasin, point de vente en tant que tel, l'image d'une enseigne à réseau se construit sur des leviers divers et des mécanismes de communication hétérogènes. « L'animation des enseignes à réseau s'inscrit dans un contexte de gestion de marques devenues protéiformes », affirme Olivier Delavoye. S'ils veulent augmenter le potentiel d'impact des actions menées autour des réseaux, les gestionnaires d'enseignes et les franchiseurs devront d'abord cimenter la cohérence de leur image.

Une association des franchisés chez Midas


Réseau de trois cent soixante-cinq points de vente dont 305 franchises et 55 succursales, Midas (groupe Norauto) a développé une approche très formalisée de l'animation réseau, qui fait aujourd'hui référence dans l'univers de la franchise. Au cœur du système de concertation, une association des franchisés Midas, créée dans les années 80, dont le bureau réunit un président et huit représentants élus par leurs pairs. Les deux grandes commissions désignées au sein de l'association (“publicité produit” et “informatique et gestion”), qui rassemblent chacune une quinzaine de franchisés, se réunissent dix fois par an, pour discuter des besoins exprimés au travers de l'ensemble du réseau et valider les grandes orientations commerciales du franchiseur, statutairement non représenté au sein de l'association, mais intervenant actif au sein des commissions. Quant au bureau, il se réunit tous les deux mois. Pour faire écho à cette organisation intra-franchises, Midas propose à ses franchiseurs, dans le cadre de ses six directions régionales (qui chapeautent une soixantaine de points de vente), des réunions de travail mensuelles, auxquelles s'ajoutent deux grandes conventions annuelles (en janvier 2005, trois jours à Marrakech). Parallèlement, l'enseigne a mis sur pied une structure à vocation très opérationnelle. Sous la strate des directeurs régionaux, le franchiseur a créé il y trois ans la fonction d'instructeur opérationnel technico-commercial (IOTC), apparentée à une fonction de consultant et de formateur, avec une couverture de compétence moyenne de vingt-cinq points de vente. « La couche IOTC n'a pas été immédiatement acceptée par un réseau très marqué par la relation commerciale directe avec le directeur de région et qui pouvait par endroits appréhender le passage à une approche plus technique », argumente Frédéric Guyot, directeur marketing et achats pour la France et la Belgique.

Approches, outils et méthodes d'animation


Mise à disposition de forces de vente, permanentes ou ponctuelles, chargées de visiter le réseau pour s'assurer que le produit, l'offre, le service, la marque sont acceptés, disponibles, compris et promus. Mise à disposition de call centers, permanents ou ponctuels, dédiés au support technique ou commercial des réseaux, ou constitués comme force de vente à distance. Développement de stratégies et de supports merchandising : envoi et pose de PLV, implantation ou réimplantation de linéaires, mise en place de corners… Là encore, les actions peuvent s'inscrire dans le permanent, le ponctuel ou le récurrent (trois ou quatre vagues annuelles). Animation in situ, via déploiement de brigades d'animateurs et démonstrateurs, soit sur le point de vente, soit dans la zone de chalandise ou de passage. Installation d'outils relais sur le point de vente : bornes, écrans plasma ou LCD. Street marketing : distribution de supports d'information, d'échantillons, animation autour d'une installation… Relais médias (PQR, radio). Road shows : tournées à la rencontre des partenaires, revendeurs, franchisés ou de leurs clients. Visites sur les points de vente, à des fins d'évaluation de la qualité de service délivrée aux clients ou de stimulation du réseau. Deux options : la “visite mystère” (le visiteur ne se présente pas comme tel) ou la “visite ouverte” (le visiteur annonce d'emblée le motif de sa démarche). Incentives diverses : sur les volumes, le chiffre d'affaires, le trafic généré, ou par l'intermédiaire de concours vitrines ou publicité sur les lieux de vente. Diffusion d'outils de formation off et on line, diffusion de newsletters, gestion de la culture d'entreprise. Accès à des plates-formes intranet, extranet, ou logicielles, dites “web-service”. Ces plates-formes permettent aux annonceurs, franchiseurs et marques d'offrir à leurs réseaux de partenaires, de distributeurs et de prescripteurs la possibilité d'éditer, à partir d'une bibliothèque de modèles prédéfinis, des supports de communication dans le respect des chartes visuelles et identitaires centrales. Mise à disposition d'outils de géomaketing (SIG, GeoPotentiel) et de géomédiaplanning permettant de prendre en compte la réalité spatiale des activités économiques.

Les concessions affranchies du monopole des constructeurs


La Cour et la Commission européennes ayant sonné le glas de la loi de “l'exemption automobile”, qui imposait aux concessionnaires l'exclusivité des constructeurs en matière de ventes de véhicules neufs, il est possible, depuis le 1er octobre 2003, de proposer toutes les marques de voitures sur une même plate-forme. Le nouveau cadre légal n'ouvre pas pour autant la porte à la distribution de voitures à grande échelle par les enseignes de la grande distribution. Les constructeurs gardant les moyens de s'y opposer puisqu'ils restent libres de choisir leurs points de vente. Côté réparation, les constructeurs automobiles ne pourront plus réserver aux réparateurs agréés les informations techniques concernant leurs voitures, ils devront les généraliser aux garagistes indépendants. La loi aura nécessairement son impact sur l'organisation des constructeurs en matière d'animation des réseaux, notamment sur la formation des vendeurs et l'organisation de conventions et de séminaires. « Pour une marque comme Skoda, la loi signifie à terme l'élargissement du réseau de 160 à 5 000 concessionnaires, révèle François Barbara, directeur associé du Public Systeme. Mais il s'agit d'un potentiel. Dans les faits, aujourd'hui, on ne perçoit aucun changement. » La mesure phare de la réforme, celle qui pourrait amorcer une véritable baisse des prix, n'entrera en vigueur que le 1er octobre 2005, date à laquelle les concessionnaires automobiles gagneront le droit de s'établir où ils le souhaitent, sans contrainte de découpage géographique. Un concessionnaire allemand pourra ainsi s'installer sur les Champs-Elysées à Paris.

Muriel Jaouen

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