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L'assurance à l'ère de la rentabilisation client

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Leader français, Axa est aujourd'hui confronté à l'arrivée d'une kyrielle de "non-assureurs", qui voient dans l'assurance un moyen de rentabiliser leur clientèle et de valoriser leur prestation. Sur ce marché où tout s'interpénètre, le groupe traque donc désormais, au travers de son Observatoire, dont Pascal Halford est responsable, tous les interstices qui seront les nouveaux filons de demain.

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Comment fonctionne votre Observatoire de la concurrence et des études de marché ?


Nous sommes 26 personnes rattachées à la direction du marketing et de l'innovation. C'est une structure d'origine UAP créée en 1990. Elle servait au départ à préparer les conseils de direction, de façon à informer le top management de ce qui se passait sur le marché. Cela a évolué pour faire en sorte que les commerciaux disposent d'outils. Une base concurrentielle qui permet de fournir de données, de faire un comparatif permanent avec les contrats de la concurrence et de les "benchmarker" en permanence avec les contrats maison. Cela a permis de s'apercevoir qu'il fallait sourcer l'information d'où la création des clubs de concurrence. Ils sont au nombre d'une dizaine aujourd'hui et permettent à des gens qui font le même métier dans des sociétés différentes d'échanger une information "blanche" et de ne pas courir après des informations qui sont en fait publiques. Enfin, avec l'arrivée d'Internet, est née une activité de veille. Elle consiste à essayer d'ouvrir les gens du groupe, en France, sur des choses qui risquent de devenir importantes. Nous essayons d'attirer l'attention des opérationnels sur des secteurs qui changent complètement leur façon de voir, sur des choses telles que par exemple l'association indissociable de la technologie avec le management et la vente.

Comment diffusez-vous ces informations ?


Nous publions une newsletter mensuelle à une centaine de managers en France, sur des faits qui nous semblent marquants. Des analyses récurrentes telles que les Points Infos Marché. Des Infos Veille qui servent à appuyer "là où ça fait mal". La troisième publication, En Temps Réel, est un "document d'agitation" dans lequel nous essayons de recenser des outils pour mieux travailler : des sites Internet apportant des infos pointues... et le détail de toutes les innovations marquantes.

Quels sont pour vous les phénomènes "marquants" ?


Une de nos missions est de détecter de quoi sera fait notre avenir en matière de distribution. Or de plus en plus de sociétés vendent de l'assurance sans être assureurs. Carrefour, Volvo... le font pour valoriser leur flux de clientèle potentielle. En province, certaines agences du Crédit Lyonnais s'équipent de billetterie Socrate pour permettre à leurs clients d'acheter des billets de train. Ce sont deux métiers totalement différents mais cela crée du trafic. BP lui, vient de passer un accord avec 8 à Huit (Promodès) pour permettre à ses clients de faire de l'essence et de repartir avec leurs courses. Ce sont de vraies innovations.

Vous êtes attaqués de toutes parts...


Oui. Mais ce sont des expériences pleines d'enseignement. La Smart est pour l'instant un échec commercial. Mais sur les deux mille acquéreurs français, 70 % ont choisi l'assureur intégré à l'offre. Si l'on imagine que 70 % des gens qui changent de voiture vont vers un assureur captif du constructeur, on pourrait alors facilement estimer la date de notre faillite... Il est donc clair que nous devons nous poser la question : doit-on servir de fournisseurs "blancs" à certaines sociétés qui ont besoin de valoriser leur offre ?

Quelle est votre stratégie pour rester leader ?


Est apparue, il y a une quinzaine d'années, la nécessité de s'organiser par mode de distribution. Aujourd'hui tout le monde le fait, nous réfléchissons donc sur des bilans de compte d'exploitation par client. En disant : que faudrait-il lui vendre à ce Monsieur chirurgien dentiste pour qu'il représente "x" francs de marge pour Axa ? Un peu de ceci, un peu de cela, des choses que nous savons faire, d'autres qui justifient la création d'une société, ou d'un partenariat avec un spécialiste. On est sur des déplacements d'équation de vente avec comme objectif, d'ici à quelques années, d'opérer une réorganisation complète qui mette le client au centre de notre dispositif. Comme le disait récemment un professeur de l'Insead qui intervenait chez nous : Ce qui était rare il y a une trentaine d'années, c'était les produits. Aujourd'hui ce sont les clients. Dorénavant, c'est le client qui a le pouvoir et non plus le distributeur, le vendeur ou le fabricant.

Quelques pistes de prospective... ?


La BNP a passé récemment un accord avec la société Atos. Elle va vendre l'un de nos contrats multirisques habitation (MRH) et l'associer à de la télésurveillance et de l'alarme. Tout cela fait un "package" qui sera peut-être demain l'offre de base. Ce qui compte, c'est de protéger votre habitation, et non l'endroit où vous achetez votre assurance... De la même façon, on peut imaginer de nouveaux scénarios. Par exemple que les pétroliers vous livrent un litre d'essence et que 15 % du prix représente la prime d'assurance automobile. Que les agences immobilières profitent des déménagements pour proposer des contrats MRH... On voit déjà poindre de nouveaux intervenants utilisant des modes de distribution différents. Personne ne pouvait imaginer, il y a dix ans, que Carrefour deviendrait l'un des leaders de la distribution de voyages. Ils frisent le milliard de chiffre d'affaires sans faire d'efforts et rentabilisent leur clientèle. On va donc passer dans l'ère de la rentabilisation-client. Il faut que nous puissions nous positionner par rapport à cela, que nous gardions la longueur d'avance que nous avons depuis une dizaine d'années. Car le monde ne bouge plus, il secoue. Et, ce qui fait la richesse d'un petit intervenant comme un concessionnaire Jaguar par exemple, ce n'est pas de vendre des Jaguar, mais le fait de posséder les adresses des gens qui les achètent. La question cruciale sera donc de plus en plus : "combien faut-il que je paye pour avoir un client qui me rapporte ?".

Comment va évoluer le rapprochement banque/assurance ?


Ces deux métiers se rejoignent et s'interpénètrent. Sur certains marchés, où l'on assurait un risque, il y a dorénavant des méthodes alternatives de couverture financière. Nous nous rapprochons de l'univers bancaire* mais Axa ne souhaite pas développer des activités bancaires. Ce qui est intéressant, c'est que les financiers apportent des compétences qui permettent aux assureurs de réagir de façon nouvelle. Les banques nous ouvrent par exemple sur la vogue des fonds éthiques et charitables qui vient des Etats-Unis.

Vers des produits sur mesure ?


On est à un moment où l'on essaye d'industrialiser des processus de gestion et d'individualiser des relations. De plus en plus, chacun aura le droit à un service spécifique. Nous avons une assurance concernant l'éventualité d'une dépendance d'un parent âé vis-à-vis de ses enfants. Nous travaillons sur des assurances concernant les maladies graves typiquement féminines... Nous devons sans cesse adapter notre offre. "Faire du sur mesure au prix du prêt-à-porter".

Comment "lisez-vous" l'avenir ?


Nos sources d'informations, ce sont d'abord les réseaux en interne et la compétence des collaborateurs ici. Nous travaillons énormément en groupes de synergie au niveau mondial. Notre mode de fonctionnement privilégie l'adaptation des idées existantes et leur mise en application plutôt que de la R&D pure. Avec plus de 110 000 personnes dans le monde, il y a toujours un "sachant" quelque part que vous pouvez interroger. A charge de revanche, la fois suivante. Ce sont des systèmes auto-apprenants. On utilise ces groupes pour tester, vérifier. On discute beaucoup, en se mettant dans une position de client, même vis-à-vis de nos collaborateurs. Ce qui est plus difficile, c'est d'estimer à quelle vitesse un fait naissant va se développer. Il y a dix ans la banque-assurance ne représentait pas grand-chose. On sait maintenant que les banquiers vont bientôt représenter de vraies parts de marché en dommages. Comme la plupart des entreprises pérennes, nous créons des expériences en mesurant les risques : Ford crée sa compagnie d'assurance, Renault, d'ici à fin 2003, proposera 200 supermarchés en Europe qui vendront des occasions multimarques de moins de cinq ans. C'est une deuxième activité qui permet de proposer de l'assistance en parallèle.

Comment évolue la perception des assurés ?


Ils veulent des tarifs de plus en plus compétitifs. Nous avons encore un problème de valorisation de notre activité par rapport à une image "pousseurs de porte" et business facile, s'assurer étant incontournable. Ils sont aussi ouverts à une nouvelle forme d'assurance plus de l'ordre de l'assistance. Ce qui ne veut pas dire les prendre en charge mais véritablement leur permettre de garder la maîtrise de leur vie.

Le virtuel gagne-t-il du terrain ?


L'équilibre entre virtuel et terrain sera déterminé par le client. Il faut que le virtuel serve à transférer chez le client tout ce qui n'apporte pas une vraie valeur ajoutée. Sur Internet, c'est vous qui analysez, vous qui payez l'électricité, la connexion... Internet permet aussi d'explorer vous-mêmes tout ce que vous n'accepteriez pas de faire avec quelqu'un en face de vous. Internet permet souvent d'attirer une clientèle nouvelle comme le montre le système d'enchères d'invendus de Nouvelles Frontières qui leur a permis de dégager deux millions de marge nette dès les premiers mois. Qu'implique le fait de se centrer sur le client en termes de formation ? Former des gens aux conseils implique des ruptures de comportement. Je dis toujours à mes collaborateurs que lorsqu'ils traversent le Parvis de la Défense, sur 100 personnes croisées, 13 à 30 sont clients d'Axa. L'image que l'on développe doit donc être en permanence représentative de ce que l'on est. * Axa détient 7 % du capital de la BNP et Claude Bébéar, président du groupe, poursuit sa croisade pour la création d'une super-banque française, pendant d'Axa dans l'assurance.

PROPOS RECUEILLIS PAR VALÉRIE MITTEAUX

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