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“Placer le client au cœur de l'entreprise.” Cette déclaration d'intention a sans doute été l'une des plus fréquemment entendues au cours de ces dernières années. Mais de l'intention à la réalité, il semble que le pas soit beaucoup plus difficile à franchir qu'initialement prévu. En témoignent les analyses tirées d'une étude réalisée par Valoris sur le marketing client (voir p. 74), d'une part, et celles issues du volet spécifique consacré au multicanal dans le cadre du troisième Baromètre Market IAE de Paris (voir p. 80), d'autre part. S'il n'est pas question de nier les avancées dans la prise en compte du client, dans la mise en place de nombreux outils et techniques, qu'ils concernent le recueil et l'analyse de données, la gestion des contacts, celle des campagnes marketing, l'interactivité... force est de reconnaître que l'ensemble ne semble pas encore fonctionner de manière harmonieuse et, surtout, ne participe pas pleinement à la compétitivité, et à la rentabilité, des entreprises. Les raisons en sont, bien sûr, multiples. Problèmes de structures, travaillant davantage de manière isolée qu'en synergie, de manque d'identification précise de la fonction marketing client, de son territoire et de son pouvoir, difficultés pratiques de mise en œuvre du dispositif de gestion multicanal, mauvaise maîtrise de la complémentarité - ou de la concurrence ? - entre les canaux, etc. Qui constituent autant de “pistes de progrès”, comme sont pudiquement désignés les problèmes restant à résoudre. Mais ce qui semble le plus frappant, ce sont les lacunes en matière de réflexion stratégique préalable. Et le pas pris, de manière spontanée, par effet de mode ou sous la pression de la conjonc-ture, par les aspects opérationnels. Qui amène à de vraies interrogations quant à la place du marketing stratégique aujourd'hui. La finalisation du chantier marketing client est peut être une chance pour le remettre sur le devant de la scène.

François Rouffiac

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