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Innover, c'est tout remettre en cause, tout le temps

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Facétieux et libertaire, le fondateur du Swatch Group se veut avant tout créateur. Longtemps conseiller de grands groupes industriels, il s'est forgé une philosophie faite d'audace et de simplicité. Mais il s'assigne aussi un devoir : celui d'oser dans des secteurs dont les leaders craignent d'innover.

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Le nombre de boutiques Swatch progresse partout dans le monde. Qu'est-ce qui fait leur succès ?


Le fait que ce sont des magasins où les gens s'amusent, où ils entrent avec plaisir. Et non pas des boutiques stériles comme tous ces temples d'achat où l'on dit au consommateur : "Nous sommes des gens riches. Viens nous donner ton fric. C'est tout ce que nous voulons de toi et après tu peux t'en aller". Ici, les gens peuvent se balader, les gosses courir... C'est le futur de la distribution. Le consommateur a sa personnalité à lui. Il ne faut pas essayer de l'assommer par du luxe, comme le font la plupart des boutiques et lui donner l'impression que si on lui vend quelque chose, on lui rend un grand service. Nous, nous voulons que le consommateur sache que c'est lui, en entrant pour s'amuser, qui nous rend service. Si en plus il achète une montre, on est très content.

Quelle est votre définition de l'innovation ?


Pour innover, il faut tout remettre en cause tout le temps. Pourquoi je fais telle chose comme ci ? Pourquoi mangeons-nous trois fois pas jour... ? Toutes ces questions, que, par habitude l'on ne se pose plus. Deuxièmement, je suis convaincu que nous avons tous en nous un potentiel d'innovation. Tous les gens en bonne santé sont inventifs. Souvenez-vous quand vous aviez six ans et que vous jouiez dans le sable sur la plage. Combien de rêves n'aviez-vous pas ? Vous aviez une fée, un château... Tout ça est tué par l'école et la société qui nous disent qu'il faut être sérieux. En Suisse, certaines écoles empêchent même les enfants de lire Mickey Mouse et d'autres journaux dans ce goût-là, sous prétexte que ce sont des fantaisies. Seuls ceux qui ont une certaine personnalité réussissent à résister et gardent cette fantaisie. Pour les produits émotionnels de masse tels que la montre, la voiture, un chef d'entreprise doit garder l'imagination de ses six ans. S'il ne l'a plus, il faut qu'il fasse autre chose. Il peut être chef de gare ou président de la République, mais il ne faut pas qu'il dirige une société en tant qu'entrepreneur. Il faut que l'on explique aux parents et aux enseignants qu'il ne faut pas tuer l'imaginaire des enfants. Si vous croyez encore au Père No'l à 25 ans, c'est beau, ça ne vous gêne pas et cela ne vous fait aucun mal.

Quelles méthodes employez-vous pour que vos collaborateurs gardent cette fraîcheur d'esprit ?


Quand je l'ai constitué, le Swatch Group était une compagnie où les gens étaient très ayatollahs, très conformistes. Si un jeune proposait de faire "autre chose", les gens commençaient par se moquer de lui, puis par dire, "ça n'est pas ton affaire", "nous avons essayé cette solution en 1914, ça ne marche pas parce que...", etc. Il y a tellement de gens qui passent leur temps à prouver que les choses ne sont pas possibles. Et tellement peu qui font l'inverse. Au Swatch Group, j'ai instauré le système suivant : lors d'une réunion, si quelqu'un se moque d'un jeune qui lance une idée, même saugrenue, je lui demande de sortir immédiatement en lui disant "Monsieur, vous n'êtes pas digne de rester dans cette réunion, allez vous faire voir ailleurs". Deuxièmement, je prends moi-même au sérieux tout ce que l'on me propose. Je réponds à toutes les lettres que l'on m'envoie, à tous les coups de téléphone. En donnant à chacun la possibilité, ou l'impression, qu'il peut proposer quelque chose.

Peut-on passer de la montre à l'automobile sans faire l'objet de controverse ?


J'ai aujourd'hui la force de frappe nécessaire pour pouvoir réaliser des choses avec des gens derrière moi. Des projets qui paraissent difficiles voire impossibles. Pourquoi ? Parce que j'ai des références de succès. Si vous avez du succès tout le monde dit "ah oui, c'est un type formidable". Si vous êtes un type formidable et que vous n'avez pas de succès, vous n'êtes rien du tout. C'est ça notre société. Si j'ai décidé de faire moi-même une voiture, c'est parce que lorsque je me suis intéressé à l'industrie automobile et à leurs responsables, j'ai vu qu'il n'y avait rien d'innovant chez eux : ils avaient les mêmes moteurs depuis des années, et ils étaient en train de faire des erreurs monumentales. On pourrait écrire un livre entier à ce sujet. Je leur disais : il faut que l'on change et que l'on aille vers des systèmes un peu plus contrôlables. Lors d'une conférence, quelqu'un m'a dit : "l'industrie automobile n'a pas voulu le faire toute seule parce qu'elle a peur. Pourquoi l'avez-vous fait vous-même ?". J'ai répondu que j'avais le devoir de le faire. J'avais des ressources humaines, matérielles et puis j'avais la possibilité de le faire puisque comme disent les Américains "you don't argue with success".

Vous vous dites très préoccupé par le déséquilibre Nord/Sud... ?


C'est actuellement l'un des problèmes les plus durs que nous ayons à résoudre. C'est notre devoir à nous, entrepreneurs, de faire des usines dans ces pays-là pour que ces pauvres gens ne viennent pas tous vivre en France, en Suisse et en Allemagne, dans des conditions souvent très pénibles. Nous devons leur donner des possibilités de développement.

Que faites-vous concrètement pour les aider sans créer de déséquilibre chez eux ?


Si vous offrez des avantages sociaux un peu au-dessus de ceux du pays, ça ne crée pas de déséquilibre. Nous sommes en Thaïlande, en Chine, en Malaisie... nous avons des usines dans des tas de pays où il y a beaucoup de chômage, et partout, nous payons plus que les salaires locaux. Nous refusons bien sûr de faire travailler des enfants. Nous offrons à nos employés des systèmes hygiéniques comparables à ceux que nous avons en Suisse. Nous offrons toutes les possibilités sociales. Avec ça, nous avons l'attachement et la fidélité de nos ouvriers et de nos employés.

Votre groupe se restructure. Est-ce l'amorce d'une politique de brand stretching ?


Chaque marque a un message dynamique en lui-même et ce message ne doit pas être complètement changé, sinon vous tuez la marque. Le message de Swatch c'est : très haute qualité, bas prix, provocation et joie de vivre. Nous pouvons donc seulement l'utiliser pour des produits émotionnels tels que la voiture, la montre... des choses visibles. Le parfum, c'est émotionnel mais ça ne se voit pas. Il faudrait être un grand spécialiste pour deviner que vous portez le parfum Swatch. C'est pourquoi nous avons refusé à plusieurs reprises, bien que les plus grandes compagnies de parfums nous l'aient proposé.

Vous développez la téléphonie...


Nous essayons, même si nous n'avons pas beaucoup de succès avec cela. Pour être fort dans une industrie, il faut contrôler la production ou la distribution. Idéalement les deux. C'est ce que nous faisons dans les montres. Nous ne contrôlons ni l'un ni l'autre dans les téléphones. C'est ça que nous devons changer.

Est-ce que Swatch a encore besoin de faire de la publicité ?


Nous décidons d'abord de faire un produit, de la façon technologique la plus fiable, c'est-à-dire un produit qui ne casse pas, que l'on ne doit pas réparer trop souvent... nous essayons ensuite d'en faire le produit le plus beau. Enfin, nous fixons le prix auquel le public est prêt à acheter ce produit et surtout auquel nous pourrons le produire et le vendre avec un certain bénéfice. Quand vous avez ces trois conditions sine qua non, il faut faire connaître le produit à 6 milliards de terriens en leur disant "voilà, ça t'intéresse ? Il est pas mal, il est nouveau". La montre Swatch Irony Scuba 200 permet de plonger à 200 mètres de profondeur. Jusqu'à présent, les montres qui peuvent soutenir cette pression d'eau coûtaient environ 15 000 francs. Celle-là vaut 400 francs. C'est une véritable innovation car il a fallu éviter que la pression de l'eau ne fasse sauter la pile. Il va falloir faire savoir cela au public : "cette montre coûte 400 francs et va vous permettre de plonger jusqu'à 200 mètres, regardez comme elle est belle..." Ce n'est plus de la pub, c'est de l'information. La pub, ce serait de dire : "je fais les meilleures montres du monde, il faut les acheter". Ce genre de pub, nous ne faisons pas. Nous ne faisons que de la pub de provocation. Nous avons sorti une Swatch graduée comme un mètre, en jaune et noir, alors que tout le monde, les journaux suisses, américains, français, ne cessaient de parler du Viagra. Comme nous sommes un groupe socialement très critique, nous avons fait paraître des annonces publicitaires dans ces trois pays : une pilule bleue avec les lettres VIAG aux côtés de notre montre Metrica, avec un slogan qui disait en substance : "Ce n'est pas la dimension qui compte". ‚a a fait beaucoup de bruit. Le but était de dire : est-ce qu'il n'y a pas autre chose pour qu'un homme aime une femme vraiment... En Suisse, le directeur général de l'organisme qui donne les autorisations de mise sur le marché des médicaments m'a écrit une lettre en me disant que je n'avais pas le droit de faire de la réclame pour des médicaments. A fortiori s'ils n'ont pas encore été approuvés... il me sommait donc de cesser cette publicité. Je lui ai renvoyé une lettre qui est devenue célèbre en Suisse, disant : "la liberté de parole et la liberté d'expression en Suisse sont données à tout citoyen. Si vous n'avez pas remarqué la critique sociale que nous faisons avec cette opération, tant pis pour vous. De plus, je ne suis pas entrain de faire de la réclame pour qu'on l'achète, je suis entrain de dire : ce n'est pas seulement la dimension qui compte. Troisièmement, j'ai bien compris que vous vouliez me mettre en prison si je continue et ça me fera un plaisir intense de voir une prison suisse..." Nous faisons de la communication pirate.

Quand sortira la nouvelle voiture conforme à vos voeux ?


La montre hybride est prête, elle fonctionne avec un ressort qui bouge et qui est générateur d'électricité. La nouvelle voiture hybride est prête elle aussi. Le principe est tout simple. Elle crée sa propre électricité à bord, comme une dynamo sur un vélo. Il n'y a plus besoin de batteries. Une batterie, ça coûte 100 000 FF, ça pèse 200 kg pour un rayon d'action de 50 km maximum et en plus il faut 6 heures pour la recharger. Il reste à régler le problème de la carrosserie. Nous réfléchissons au fait de l'installer dans la robe de la Smart ou une plus grande coque à 4 places. Si nous optons pour la première solution, la voiture sortira dans un an environ. Elle sera plus chère que la Smart mais son rapport qualité/prix sera plus honnête.

Quel secteur comptez-vous encore "déranger" dans les années à venir ?


L'automobile, l'informatique et la montre resteront nos secteurs de prédilection. En informatique, plein de gens travaillent pour nous dans des laboratoires de R&D. Nous lançons la montre GSM dans dix-huit mois. Mais je ne ferai jamais un ordinateur signé Swatch. Il y a quatre ans et demi, j'ai essayé d'expliquer aux gens d'IBM pendant des heures, qu'un ordinateur, c'était gris, noir, pas beau, carré... qu'il n'y avait pas d'idées derrière ça, seulement de la technologie pure. Il n'y a rien eu à faire, ils n'ont pas compris.

Comme pour l'automobile, à défaut d'être entendu, vous allez faire vous-même... ?


Nous avons changé les téléphones. Et nous avons en projet de travailler sur les habillages des ordinateurs. Mais on ne peut pas encore dire avec qui. L'idée c'est de faire quelque chose de beau, de rigolo, d'intéressant pour tout le monde.

Biographie


Nicolas G. Hayek, 70 ans, après des études de mathématiques, physique et chimie à Lyon, fonde en 1963 la société de conseil Hayek Engineering SA à Zurich. Volkswagen, Siemens, Digital Equipment, Olivetti, Nestlé... comptent parmi ses clients. Au début des années 80, il se consacre à la restructuration des deux sociétés d'horlogerie, Asuag et SSIH, et à leur fusion. En 1985, il reprend la majorité du capital du nouveau groupe baptisé SMH, dont il devient président en 1986. Rebaptisé Swatch Group en 1998, le groupe est désormais présidé par son fils, Nick Hayek Jr.

L'entreprise


Le Swatch Group réunit unités de production, marques, services et réseaux de distribution et emploie 17 000 personnes dans le monde. Il est leader mondial de l'industrie horlogère et rassemble 14 marques : Blancpain, Omega, Rado, Longines en haut de gamme ; Tissot, Certina, Mido, Hamilton, Pierre Balmain, Calvin Klein en milieu de gamme ; Swatch, Flik Flak et Lanco en produits de masse et Endura, des montres personnalisées. En 1997, Swatch Group a réalisé un chiffre d'affaires de 12,3 milliards de francs (dont 74 % issus des montres) et un bénéfice de 1,34 milliard. La première Swatch a vu le jour en 1983 ; les 250 millions d'exemplaires vendus ont été dépassés depuis peu.

PROPOS RECUEILLIS PAR VALÉRIE MITTEAUX

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