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Innovation : des infos et des hommes

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In-no-va-tion. Le mot est sur toutes les lèvres, sur tous les produits. Les vraies innovations reposent sur un processus complexe. Il consiste à capter les bonnes informations et à les échanger pour faire naître des solutions propres à satisfaire nos contemporains. Mais voilà : en France, on n'a toujours pas de pétrole, toujours des idées, mais des modes de fonctionnement plombés qui gênent souvent l'alchimie.

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Au registre des mots galvaudés, "innovation" caracole dans le peloton de tête aux côtés de "mondialisation", "interactivité" et autre "synergie". Le mot est sur tous les packs, toutes les campagnes, le moindre dossier de presse... L'esprit est là, même s'il se matérialise avec plus ou moins de valeur et de pertinence. Au-delà des débats "vraie ou fausse innovation", "innovation de rupture ou amélioration", cette volonté d'innover, largement partagée, mène à une réflexion sur la nature du processus. Comment innove-t-on ? Et peut-on innover dans l'innovation ? Il est vrai que l'omniprésence du terme génère de la confusion. Micro-ordinateur, téléphone portable, four à micro-ondes, Lycra, Goretex, Smart, carte à puces, fax, Swatch, Internet, Banque Directe, couches jetables, Restos du Coeur, mini-livres à 10 F ou Tetrapack... les vraies innovations, celles que l'on qualifie "de rupture" sont rares et à replacer dans leur contexte. Pour preuve cet inventaire à la Prévert : il court sur une trentaine d'années et contient des "incontournables" qui sont en fait le fruit d'années de recherche patiente et progressive, et dont l'acceptation par le marché s'inscrivait dans une logique. Pourtant, et même si sa définition est discutable, l'innovation de rupture reste la quête du Graal pour les entreprises. Celle de devenir le référent de son marché et être mondialement copié tout en gardant une avance significative, tel l'Espace de Renault. Mais ce fantasme de l'avance n'est plus valide. Comme l'explique Bernard Taravel, directeur d'Istia-Innovation et professeur à l'université d'Angers, une innovation se copie de plus en plus vite, elle ne constitue plus une rente qui permet d'avoir une nette avance pendant un certain temps. Cela incite certaines entreprises à innover en termes de process industriel, plutôt que de lancer de nouveaux produits. L'innovation "cachée" (qui représente en moyenne 80 % des efforts permettant d'arriver au résultat) étant plus difficilement copiable que le produit lui-même. En cela, l'innovation c'est aussi la gestion du temps.

Casser ou surfer ?


Cette position est partagée par Armand Hatchuel, directeur adjoint du Centre de gestion scientifique de l'Ecole des Mines de Paris qui estime que la tranquillité économique à moyen terme n'existe plus. L'innovation est devenue un champ de compétition. Il peut donc y avoir aussi une course au simulacre. Ce sont les fausses innovations, qui se préoccupent moins du consommateur que d'en remontrer à leurs concurrents ou juste d'occuper le terrain. Telle la nouvelle brosse à dents contorsionniste d'Elida Fabergé. Mais l'innovation de rupture, telle que la vendent actuellement certaines agences en communication, serait dangereuse selon certains observateurs. Au nom du seul terme de "rupture", il deviendrait indécent de discuter l'intérêt même du projet. Sous-entendu : si un produit est en rupture, il est inutile de se référer à l'existant, ce seul statut le rend indiscutable. Lorsqu'une agence promet de "faire de la rupture", certaines entreprises, stressées par la pression concurrentielle, l'accueilleraient encore comme le messieÉ Dans le même temps, on est bien agacé de constater que l'on nomme innovation tout ce qui relève de l'évolution normale des choses : extensions de gamme, lifting d'emballage ou adaptation de produit exotique aux normes occidentales. Comme si tout le monde voulait, à tort ou à raison, s'approprier une petite part du gâteau, c'est-à-dire de l'aura dont jouit le terme lui-même. Dans les cas de figure précités, le terme paraît un peu excessif. Tout autant que d'être polarisé par l'innovation de rupture. Cela peut desservir l'innovation ou la freiner que de l'associer immédiatement à des lancements du type CD ou fusée Ariane, poursuit Bernard Taravel.

Chemin faisantÉ


Partisan d'un processus plus progressif, André-Yves Portnoff, directeur de l'Observatoire de la Révolution de l'Intelligence à l'association Futuribles International mais aussi conseiller du délégué général de l'association Ecrin1, estime que l'innovation de rupture est nécessaire mais que l'innovation "incrémentale" (par palier) est une méthode tout aussi noble d'aboutir à l'innovation. Je crois beaucoup à la méthode des essais et des erreurs. Essayer, voir si ça marche, revenir avec un produit amélioré. Pour l'écran plat, par exemple, les Japonais ont d'abord adapté cette technologie aux montres électroniques, puis aux calculettes et aux instruments de mesure, aux tableaux de bord de voitures ensuite, pour arriver enfin à la télévision et à l'ordinateur. Soit un apprentissage payé par le marché qui constitue un choix modeste, efficace et basé sur le long terme allié à du courage et de la persévérance. Cet exemple démontre, s'il le fallait, que l'innovation est un processus complexe qui relègue au second rang les problématiques de véracité de l'innovation, loin du marketing paillettes et de son corollaire "on va cartonner". Il faut accepter la fausse innovation comme point de passage car on ne peut pas être dogmatique. On ne peut pas savoir dès le départ où un processus va nous entraîner. Il faut accepter l'idée du "chemin faisant". On peut aussi utiliser volontairement des politiques de gamme pour tester les nouveautés. Il n'y a pas d'antinomie entre innovation de rupture et simple restyling. Beaucoup d'entreprises pratiquent les deux, commente Armand Hatchuel. Telle Sony. On sait aujourd'hui le consommateur capable de discernement. Plus éduqué, il sait différencier bidon, nouveauté et innovation : une innovation réussie, c'est donc tout simplement un produit ou un service qui dure, que l'acheteur s'approprie et qui modifie durablement les habitudes de consommation. Il faut surtout aujourd'hui une grande dose de vérité et d'honnêteté. Le consommateur n'accepte plus les demi-vérités, les faux noms, les faux créateurs... Une entreprise peut se griller si elle exploite trop une idée marketing qui sert seulement à faire tourner une machine, estime Li Edelkoort, consultante en prospective. D'où la pertinence d'un marketing, étroitement lié dans son élaboration, à des outils permettant d'anticiper sur la demande.

Hors des sentiers battus


Introduire une rupture, ce n'est pas le bingo garanti. Comme l'explique Jean-Marc Lévy, directeur associé de Marketing Intelligence, si ce sont les grandes ruptures techniques qui font avancer les marchés, une enquête américaine montre que sur 10 % d'innovations de rupture qui génèrent 24 % de profit, 23 % de ces gains sont réalisés par 5 % de produits innovants. Les 5 % restants ne générant que 1 % de profit : ils correspondent à des produits ratés, sortis trop tôt, trop tard... Il est vrai, comme le déplore le consultant, que l'effet Panurge est accélérateur. Une idée innovante est toujours plus convaincante lorsqu'un autre a lancé la même chose ailleurs. D'où l'importance, d'une part d'être apte à repérer dans une masse d'informations les signaux faibles qui seront - momentanément - les signaux forts de demain. Philippe Laurent, fondateur de Boomer pense à juste titre que ce n'est pas sur son propre secteur que l'on trouve des idées. Mieux vaut donc préférer aux sentiers balisés, une approche conceptuelle et transversale. Pour un directeur marketing de l'alimentaire, un petit saut au Sial s'impose, mais pourquoi pas aussi une halte aux expos Kuramata et Alechinsky2 ? Imprégnez-vous des meilleures choses qui ont été réalisées par des êtres humains, puis essayez de les intégrer à ce que vous faites. C'est Steve Jobs qui le dit, et c'est bien la preuve que l'innovation est essentiellement recombinaison créative. Mais à quelle source s'abreuver pour s'informer pertinent et innover juste ? A quel site se vouer, si site il y a ? Au-delà des outils, le contenu prime. Pour Li Edelkoort, l'information, c'est la formation. Il faut un fond d'éducation pour construire de vraies valeurs qui subliment, suggèrent une image, une aura, un contenu, au travers de symboles qui ne soient ni gratuits ni prétentieux et qui cadrent avec l'entreprise.

Sens et non-sens


Information, stratégie et innovation sont étroitement liées. Les données brutes ne deviennent de l'information que si elles aident à résoudre un problème, explique Bruno Lussato, théoricien de l'information et professeur au Cnam. Chercher de l'info, c'est donc tout d'abord définir des champs de recherche. Un tri d'autant plus impératif que la surinformation provoque le rejet, poursuit l'expert. L'être humain est fait pour le déficit, non pour la "suralimentation". Si l'on vise l'exhaustivité, l'information supplémentaire a moins de valeur que la première. Avec trop de données, on peut tuer la vérité, l'info se dépersonnalise et le non-sens s'établit. On aurait aujourd'hui intérêt à diminuer les débits d'informations. Et à être plus vigilant en ce qui concerne leur source, a fortiori sur Internet, sinon le risque est grand de n'obtenir que du bruit ou du prêt-à-penser, selon les termes de Denis Ettighoffer, président de l'Eurotechnopolis Institut. Car l'on peut affirmer comme Bruno Lussato, et sans craindre d'essuyer la moquerie de ses contemporains, que rien ne vaut un dictionnaire illustré digne de ce nom, pour obtenir la définition la plus "pure" et la plus précise possible et éviter la pollution des commentaires. Autre exemple de brouillage : la carte Vitale de la Sécurité Sociale. Elle enregistre l'historique de vos consultations mais elle ne dira jamais si vous êtes allé voir de bons ou de mauvais médecins : on ajoute ainsi des couches d'ignorance successives. Le progrès s'inverse. Le discernement est tué par la pléthore d'informations, poursuit Bruno Lussato. Il n'y a plus de mise en perspective, comme l'a montré l'épisode de la trop fameuse guerre du Golfe vue par CNN.

Etouffer sous les données


Au travail, le déluge d'informations que subissent les individus provoque une angoisse qui s'amplifie avec l'accès aux nouvelles technologies de l'information et de la communication. On identifie même des pathologies liées à l'excès d'informations ! Une étude du Britain's Benchmark Research (1997) révèle que 73 % des managers estiment qu'ils ont un besoin énorme d'informations pour remplir correctement leur mission. Cela entraîne une perte de goût à leur tâche principale (33 %), des tensions (33 %), une baisse de qualité de leurs relations personnelles (62 %), et un report de la prise de décision dans l'attente - illusoire - d'obtenir toutes les données (43 %). En tout cas, pour 40 % d'entre eux, un retard et une diminution de leur capacité à faire des choix et pour les deux tiers, une baisse de leur satisfaction à travailler. Or, tout le monde est collecteur d'infos. Le problème c'est la confrontation, l'échange au bon moment. Comme le fait remarquer Denis Ettighoffer l'important n'est pas de détenir les informations stratégiques, mais de savoir qu'elles le sont. Ce n'est plus d'être branché mais de savoir quand on reçoit une information pertinente. Cela est vrai pour tout type de démarche et d'autant plus dans le domaine de l'innovation. Une information en tant que telle ne vaut rien. C'est parce que nous mettons en place des démarches d'innovation que nous créons des circuits de connaissances et d'informations. Quand on est clair sur la modification du "comment procéder", la collecte juste se fait toute seule dans la logique de l'innovation. Car le processus d'innovation, c'est la recherche d'informations. Même démarche pour Jacques Leroux, de la CCIP qui conseille les PMI : C'est la stratégie qui oriente la veille, pas l'inverse.

Mélange des genres


L'information concurrentielle sur les normes et les infos économiques, techniques et scientifiques, sur les brevets, les informations qualitatives sont des informations minimum mais insuffisantes. Elles sont statiques donc "rétrospectives" et trop peu sensibles pour nourrir un processus innovant. L'innovation a besoin de respiration, d'espace, de fraîcheur. Plus que la rigueur des chiffres et la vision binaire des mappings, elle aime le multidimensionnel, la transversalité, la multidisciplinarité, alliés à la rigueur des mots et des concepts. Elle s'épanouit dans l'observation et l'analyse, avec une approche sociétale qui permet de mettre à jour des tendances et de réaliser une interprétation de la réalité actuelle mais surtout de faire des projections. En bref, être réactif avec une vision claire. Pour Frédéric Loeb, fondateur de & Loeb, les tendances sont un outil d'évaluation. Si on ne fait que du quantitatif sans prospective, on ne pose pas de pistes pour pouvoir se tromper. Je recommande toujours à mes clients plusieurs sources de prospectives. Une fois qu'on les a, le plus important c'est de savoir s'en servir. C'est-à-dire développer des compétences combinatoires. En clair, faire des analogies et créer du lien. Les bonnes idées viennent des différences. La créativité découle de juxtapositions inattendues. La meilleure manière de maximiser les différences est de mélanger les âes, les cultures et les disciplines, intime Nicholas Negroponte, administrateur fondateur du MIT Media Lab 3. L'innovation, c'est produire un diagnostic puis une vision. C'est dans cette phase que réside l'essentiel de la difficulté car elle réclame une liberté de regard qui reste bridée chez la plupart d'entre nous. Noyés sous le flot d'informations, nous perdons la confiance en notre faculté de discernement.

L‰cher les barrières


Contre cela, certains professionnels ont choisi de revenir à des méthodes traditionnelles. Comme l'explique Jean-Marc Lévy, nous travaillons depuis de nombreuses années sur des bases de données auxquelles nous avons eu accès bien avant l'arrivée d'Internet. Aujourd'hui, ces bases fonctionnent avec des moteurs, alors que la recherche s'effectuait avant manuellement. Résultat : l'indexation des informations est faite n'importe comment. Nous trouvons donc plus satisfaisant aujourd'hui de faire de l'analyse documentaire classique. Plus péremptoire encore, Olivier Saguez de Saguez & Partners estime qu'Internet est une merde monumentale. Il est vrai qu'entamer une recherche sur le Web déclenche parfois des angoisses abyssales et des errements très chronophages. Du temps que l'on pourrait peut-être plus utilement consacrer à faire vibrer nos antennes sensibles. Comme l'explique Li Edelkoort, on constate parfois dans la mode, des changements majeurs qui peuvent intervenir subrepticement d'août à septembre. Des virages tellement brutaux que même MTV n'a pas le temps de les répercuter. C'est le cas, par exemple, des nouvelles valeurs attribuées à la couleur blanche. Jusqu'alors déclinée sur un mode zen, épuré et plutôt asiatique, elle a pris une connotation plus polaire, avec l'univers du Grand Nord, de l'Islande, de la neige et du silence. Il n'y a aucune recette. L'innovation c'est un état d'esprit, de l'enthousiasme, du risque. Il doit s'appuyer sur le métissage et la désobéissance. Il faut se laisser pénétrer par autre chose que par le conformisme. Mais l‰cher les barrières, c'est ce qu'il y a de plus dur, explique Alix Brijatoff, conseillère en innovation de la société éponyme. Pour trier et baliser les informations pertinentes, Li Edelkoort fait, elle, confiance à la puissance de l'intuition, un outil réprimé bien à tort. L'intuition est un outil formidable qui permet de naviguer plus juste. C'est un compas qui aide à se diriger. Cela se pratique, on peut s'exercer à bien l'utiliser. Elle permet de canaliser l'information, de la recevoir autrement, de manière plus instinctive. Plus elle se manifeste, mieux elle remplit sa tâche. Dans ce cas-là, le hasard n'existe pas.

Un processus naturel à mobiliser


Le facteur le plus hasardeux dans le processus, et le plus difficile à gérer, n'est autre que l'humain. Pour commencer, l'éducation brise l'imaginaire. Un formatage qui se poursuit dans la vie professionnelle. Une structure trop rigide tue l'innovation. Mais sans structure, on ne peut pas l'exploiter, note André-Yves Portnoff. Ceci plaide pour l'introduction des sciences humaines dans l'innovation. Car elle a besoin de liberté et de diversité. Les ingénieurs ne sont plus adaptés au processus. On ne leur demande pas d'imaginer mais de connaître l'état de l'art. Or aujourd'hui, on a besoin de marier artistique, technique, poétique et rigueur. C'est vrai aussi dans le marketing qui doit passer d'une réponse à l'existant : le marché, à des réponses pour demain. Plus radical encore, Bruno Lussato estime que le marketing, c'est d'abord la force du mimétisme. Les gens achètent ce qu'ils voient à la télé. Mac est bien supérieur à Windows mais le grand public n'est pas au courant car Microsoft s'impose par sa puissance commerciale. Le fantasme l'emporte. Nous sommes dans le marketing de l'intox et non le marketing des besoins. Le marketing est calibré en fonction du marketing et non de la qualité et du public. Alors qu'il est grand temps d'apprendre la désobéissance et de déconstruire le modèle de l'entreprise communément admis - un modèle qui prend déjà l'eau notamment avec l'adoption des systèmes Intranet qui modifient la notion de hiérarchie classique -, être en charge de l'innovation reste encore souvent une mise au placard. Est-ce par cynisme que peu de temps après avoir été nommé directeur en charge du changement chez Habitat International, Guy Dufour s'est surtout empressé de changer de maison... ? On commence à voir apparaître des départements innovation chez Danone, KJS... Mais ce poste ne peut guère tenir ses promesses dans le modèle d'organisation actuel, ou les luttes de pouvoir dominent. L'image classique du manager qui contrôle, qui gère... ne convient plus. Car manager, c'est travailler sur l'existant alors que l'innovation, c'est travailler sur le devenir, insiste Armand Hatchuel. Même le CNPF l'a compris qui change de nom pour évacuer de son sigle le terme "patronat" : il fait désormais place à "entrepreneurs".

Moins de gestion, plus d'humain


On vit dans l'incertitude, il faut la laisser vivre, l'utiliser. C'est dans l'action que l'on comprend les concepts. Parce qu'on les met à l'épreuve. L'innovation, est la quête d'un dialogue qui ne préexiste pas. Le dialogue se fait grâce à une modification de soi-même et de son environnement. Ce processus entraîne des résultats parfois inattendus et meilleurs. Comme un acteur dont la personnalité entraîne une modification du scénario initial, le consommateur devient une ressource et non plus un instrument. Le metteur en scène, lui, comme l'entreprise, devient guide, poursuit le chercheur. Le responsable de l'innovation est donc un chef d'orchestre qui doit fédérer, mobiliser, faire accoucher l'innovation. Marketing, technique et propriété intellectuelle sont les fées au-dessus du berceau de l'innovation. Sans cette synergie de départ, on échoue à un moment ou un autre, corrobore Mathias d'Estais de Capital Innovation. La société ExpertS, dont la vocation consiste notamment à faire de la pédagogie de l'innovation dans les entreprises, travaille à casser les idées reçues qui freinent son développement. L'innovation est habituellement associée à produits et services. Nous, nous pensons que c'est un acte de management, du social. Nous passons beaucoup de temps à faire parler les salariés sur ce qu'ils estiment "possible" ou "impossible". Diagnostiquer les blocages constitue un levier d'action puissant, explique son fondateur, Brice Auckenthaler. Approfondir l'analyse des relations interpersonnelles et hiérarchiques dans l'entreprise laisse parfois pantois. Que de dysfonctionnements, que d'inefficacité, que d'amour-propre mal placé et de g‰chis de matière grise...

Innovation industrielle et sociale indissociables


Une chose est certaine : on n'innove guère dans ce domaine. Il faudrait autoriser l'expression du sens critique, du droit à l'erreur, mélanger marketing, R&D et commercial et faire valser les étiquettes, prône Jacques Leroux. Il faut reconnaître toutefois que rien ne nous prépare à de telles transgressions. Pierre-Eric Tixier est directeur du GIP Mutations Industrielles. Comme l'association Ecrin, ce groupement mène des actions de rapprochement entre la recherche et les entreprises, sous la double tutelle du CNRS et de l'Education Nationale. Il explique : On demande aux gens de gérer des projets là où on leur demandait de la technique et de l'autorité. Cela crée des tensions très fortes, de génération notamment, sur lesquelles il est intéressant de travailler. On ne peut pas parler d'innovation sans comprendre les modèles structurels. L'innovation industrielle ne peut pas être séparée de l'innovation sociale. Je n'ai rien contre la gestion mais tout contre l'hégémonie de la gestion. Face à cette nécessité de faire évoluer les structures, on peut envisager de nombreuses pistes. Pour André-Yves Portnoff, la fonction R&D devrait définir ce qu'il sera possible de concevoir dans dix ans ; le marketing, ce qu'il pourra vendre ; la DRH, quelles compétences elle devra recruter et développer. Ces trois départements devant obligatoirement collaborer. Dans ce cas de figure, un responsable de l'innovation pourrait également fédérer et stimuler ce travail commun. Selon d'autres observateurs, l'innovation devrait être un engagement du patron lui-même. Pour Armand Hatchuel, l'innovation doit être l'axe central de l'agenda du dirigeant. Un patron peut déléguer la gestion, la communication, les rapports avec les syndicats mais pas les grands choix d'engagement concernant les produits. Si vous pensez que travailler avec quelqu'un cela veut dire diviser le travail, vous n'êtes pas prêts à innover. Il faut raisonner en termes d'échanges et de coordination dynamiques. Car l'innovation requiert des modes de coopérations spécifiques. Dans un contexte économique fluctuant, la mobilité des fonctions pourrait également constituer une solution. Pragmatique et créatif, Philippe Laurent reconnaît qu'il n'est pas facile de gérer en même temps des produits et de réfléchir à l'innovation. Peut-être faudrait-il créer une fonction tournante dans laquelle on serait en poste pendant un an, afin d'éviter la lassitude. Dans tous les cas, pour que ces nouvelles formes de travail fassent leurs preuves, elles devront apporter une plus-value intellectuelle aux individus.

La Bourse ou la vie ?


Mais une réflexion est également à mener pour faire évoluer la mission de l'entreprise. Au premier rang des freins à l'innovation, on peut souligner en effet l'obsession de la rentabilité et du retour sur investissement sur un marché boursier sensible au moindre battement d'ailes de papillon (pour mémoire : après la victoire de la France au Mondial 98, le Dow Jones a enregistré une hausse de près de 5 % !). Chez Achab, Alexandre Petroff et Manuel da Rocha constatent que dans les organigrammes, ce sont les financiers qui prennent le pouvoir. On a trop tendance à raisonner par rapport à la contrainte de création de valeur boursière. Même si ces derniers ajoutent que les rapports entre financiers et industriels tendraient à s'améliorer, et qu'ils encouragent selon toute évidence leurs clients à se développer, on comprendrait qu'un retraité américain de 75 ans (voir les fonds de pension) ne soit pas obsédé par l'innovation et qu'il n'ait sans doute aucune envie de prendre des risques à moyen terme avec son argent. Il s'agit d'écouter sa petite musique intérieure, ses désirs et non pas de faire gagner trois centimes aux actionnaires, converge Alix Brijatoff. Quand on pense que dans les pays occidentaux, on peut choisir entre un yaourt griotte ou burlat alors qu'ailleurs on meurt de faimÉ, poursuit Philippe Laurent. Idéalement, si l'on veut que l'innovation progresse, il faudrait que les chefs d'entreprises prennent de la distance par rapport à la Bourse. C'est dans tout ce qui touche à l'humain que nous devons surtout avancer.

Innover dans l'innovation


Comme l'exprimait déjà, en 1995, André-Yves Portnoff lors d'un colloque du Conseil Economique et Social intitulé "Mourir compétitifs ou innover ensemble", il faut que la finalité de l'entreprise soit d'ordre éthique. Cela n'évacue pas la nécessité du profit. Celui-ci demeure aussi indispensable à l'entreprise que l'est pour tous la respiration. Mais qui vit pour respirer ? Ne confondons pas nécessité et finalité. Le capital efficace de l'entreprise englobe les finances mais aussi les talents, la volonté, la créativité des hommes et l'aptitude de l'organisation à maintenir une synergie positive entre toutes ces capacités individuelles. Dans ce domaine, il reste manifestement beaucoup à faire. A commencer par aider le top management à retrouver le goût de la réalité. Aussi invraisemblable qu'il y paraît, certains managers, tels les hommes politiques, f‰chés à jamais avec le prix de la baguette de pain, sont obligés d'avoir recours à ce que l'on pourrait appeler des "Cours de vie". Leur consultant les emmène, touristes dans leur propre environnement, visiter des magasins, redécouvrir la rue. Certains n'ont même jamais mis les pieds dans un supermarché... Cette lacune est moins fréquente chez les femmes qu'il serait d'ailleurs judicieux d'embaucher en plus grand nombre dans les futurs départements innovation, comme le suggère Olivier Saguez, designer féminophile. Quelles que soient les options choisies pour faire germer l'innovation au coeur de l'entreprise, il convient, en marketing notamment, de ne pas confondre bon sens et sens commun, comme aime à le rappeler Bruno Lussato. On t‰tonne encore aujourd'hui sur comment "innover dans l'innovation". Mais, inutile de rêver d'une planète 100 % innovante et d'un homo innovatus top niveau. Car tout l'intérêt du processus d'innovation réside justement dans le fait d'être un "work in progress" en perpétuelle mutation. En raison des champs qu'il faut appréhender - du fonctionnement humain jusqu'aux aspects macro-économiques - et de l'unicité de chaque démarche d'innovation, prétendre apporter des solutions toutes faites serait présomptueux.

Tous consommateurs


Des outils sont par contre disponibles. Au premier rang desquels, la prospective ainsi que l'observation et l'analyse des tendances sont probablement les plus à même de donner l'impulsion et d'accompagner le processus d'innovation. Si ce "comment" procéder préoccupe beaucoup les entreprises ces temps-ci, il ne doit toutefois pas occulter la question plus cruciale encore du "pour qui". On semble encore faire des arbitrages entre "rentabilité" et "satisfaction-client". Pourtant on le dit, on le lit, on le sait, l'entreprise a une responsabilité sociale et la seule attitude cohérente qu'elle puisse adopter est l'approche consumériste. Le "consumer" veut toujours plus. Idéalement à moindre coût. C'est humain. En même temps, la meilleure façon de tuer l'innovation, c'est de lui demander si un produit qui n'existe pas lui plaît. Innover c'est aussi savoir oser assumer sa capacité prospective et ne pas reculer devant ce type de paradoxes. On n'a plus le droit d'avoir peur. Plus on est confiant en tant qu'individu ou en tant qu'entreprise, plus on est apte à gérer les crises qui sont maintenant un phénomène répétitif, comme des nettoyages, discerne Li Edelkoort. La fusion des contrastes c'est la puissance créative. Une belle analogie qui rejoint le constat de Bruno Lussato : La poésie n'est plus présente, regrette-t-il. C'est pourtant dans l'expression des marques un des leviers importants pour rentrer en contact avec l'imaginaire et l'univers émotionnel et affectif des individus.

La Smart, catalyseur d'innovation


La Smart ne fait pas l'unanimité. Normal quand on sait qu'elle ne contente pas non plus, dans sa forme actuelle, son père spirituel Nicolas Hayek. Va-t-elle contenter les utilisateurs ? Peut-être. Etre un succès commercial ? On peut craindre que non. C'est en tout cas, le premier concept-car à la portée du grand public. En cela, le projet stimule beaucoup les imaginations. Plus qu'un produit, elle est un service. Les innovations connexes (fabrication, distribution, leasing, laboratoire socialÉ) vont stimuler le marché. Nicolas Hayek fait plus que jamais la nique au conservatisme industriel avec une palette de nouvelles pratiques, dont de nombreux secteurs ne devraient pas tarder à s'inspirer. A commencer par celui de l'automobile. Même si elle l'agace. Les professionnels de l'innovation commentent. Jacques Leroux (CCIP) : La Smart est une solution de transport. Bernard Taravel : C'est du service avant tout. Philippe Laurent (Boomer) : C'est le plus beau produit marketing mais sûrement aussi le plus beau flop de l'année. Ils n'ont pas été jusqu'au bout de la logique. La Twingo pour un prix assez bas, c'était vraiment malin. Vendre 200 000 voitures me semble donc très irréaliste. Mais ils ont innové dans tous les domaines : commercial, points de vente, usine en croix, condition de ventes avec les formules de leasing et d'assurance et entretien compris. Il est clair que cela va faire bouger le monde automobile. Les vrais concurrents de la Smart, ce sont les scooters. Armand Hatchuel (Ecole des Mines de Paris) : La Smart, ce sera peut-être un échec mais il y a un vrai processus d'innovation. Et les échecs dans le domaine nourrissent beaucoup l'imaginaire des labos et stimulent énormément la recherche. Brice Auckenthaler (ExpertS) : La société en achète une, car nous serons fiers de rouler là-dedans.

Etre innovant c'est :


Savoir entrer en relation avec les autres. Accepter la contradiction, les différences. Posséder l'aptitude à formaliser, à échanger, et à trouver des solutions. Plus que du savoir et du savoir-faire, innover réclame du savoir-être.

Enquête réalisée avec Anne Meaux, spécialiste en co-développement.
1- L'association Ecrin anime les Clubs Crin qui permettent à plus de 2 000 experts de la recherche publique et des entreprises de collaborer.

2- Shiro Kuramata aux Musées des Arts Déco jusqu'au 28 décembre. Pierre Alechinsky au Musée du Jeu de Paume jusqu'au 22 novembre.

3- in L'Innovation, un cercle vertueux, de Tom Peters, Editions Village Mondial, 1998.

Valérie Mitteaux

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