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Il est presque plus sûr d'inventer l'avenir que de vouloir absolument prévoir

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Le premier constructeur français est en pleine restructuration depuis plus d'un an. Il table sur le marketing de l'innovation pour faire naître une gamme de véhicules moderne et alternative. Dont on verra le premier modèle à la fin de l'année. Les explications de Charles Wassmer, responsable du marketing de l'innovation au sein de la direction du plan produit de PSA.

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En quoi consiste le marketing de l'innovation ?


C'est un domaine récent que nous constituons depuis un an. Il concerne la démarche de compréhension, d'initiation, et d'accompagnement de ce que l'on peut appeler le changement et donc l'innovation. Aujourd'hui, l'innovation est à la croisée d'un changement de modèle social, de nouvelles aspirations. En même temps, les entreprises recherchent de nouvelles solutions de croissance. L'innovation peut constituer cette nouvelle source. Nous sommes à une époque clé, telle que la Renaissance. C'est là que naissent toutes les inventions. Faire prendre conscience de cela aux gens est une des missions du marketing de l'innovation. En cela, sa logique est quasiment l'inverse de celle du marketing classique car on ne se réfère pas à l'existant. Dans l'existant, vous prenez un marché, une cible de consommateurs avec tel type de produits, et vous estimez combien de volume et de rentabilité vous allez faire. C'est moins simple lorsque le marché n'existe pas encore. D'autant que, compte tenu des investissements, vous n'avez pas droit à l'erreur. L'avenir étant difficilement prévisible, il est presque plus sûr de l'inventer que de vouloir absolument prévoir. Mais c'est très difficile pour des entreprises habituées à un certain mode de fonctionnement. Le technocratisme est calé sur ces logiques de rentabilité et de marchés potentiels. Mais aujourd'hui, ce n'est pas là que se trouve la source de croissance.

Comment travaillez-vous ?


Dans une logique de changement et de création d'opportunités d'innovations, vous fonctionnez dans l'inconnu. Il faut donc d'abord observer ce qui change par le biais d'observatoires de comportements socioculturels à l'échelle européenne et de plus en plus mondiale. Tout l'enjeu consiste à aller plus vite que les concurrents dans l'anticipation, et dans le "flairage" des changements et à savoir mettre tout cela en musique pour déboucher sur un produit.

Quel est votre indicateur privilégié ?


L'analyse des évolutions de société bien sûr. Nous passons aujourd'hui d'un modèle de société à un autre. Fin 70, début 80, on constatait une sorte d'hédonisme un peu sauvage. C'était la mode du saut à l'élastique, du "moi je", du plaisir à court terme. C'était les années frime et fric. La répercussion sur l'automobile, c'était la grande mode des GTI et des berlines statutaires... Nous étions à un stade de consommation de masse mais très individualiste et surtout très matérialiste. Au début des années 90, au lendemain de la guerre du Golfe, les premiers indicateurs socioculturels - cela a commencé en Italie avec le mouvement Mains Propres - ont soudain indiqué un repli. On a commencé à parler de cocon, de terrier. Les gens relativisent l'envie de consommer, achètent le moins cher possible. En même temps, il y avait une certaine peur du changement. On a vu naître alors des discours sécuritaires extrêmement forts. Dans l'automobile, il est parti des Allemands qui ont commencé à mettre des airbags partout, des ABS... l'imaginaire du "je suis dans ma forteresse, protégé du monde extérieur".

Et l'esprit fin de siècle ?


Nous sommes dans une logique de synthèse. Les gens sortent d'un modèle de consommation purement individualiste, restent très "moi je", mais veulent partager avec les autres. Cela crée des opportunités d'innovation vers des produits à la fois égo•stes et conviviaux. En termes d'automobile, cela ouvre des perspectives telles que le coupé monospace, présenté par Renault, qui ferait la synthèse des valeurs d'égo•sme et de plaisir dans un grand habitacle à partager. Inconsciemment, comme nous sommes au carrefour entre un monde ancien et nouveau, les gens sont dans cette logique d'aspirations contradictoires et paradoxales. Sur un même produit, ils veulent de la tradition et de la modernité, de la sophistication, de la technologie et en même temps de l'authenticité et de la simplicité... Quand il voit un produit, le consommateur a trois critères : l'émotion, le sens, et l'appartenance. La Golf, la Twingo créent des appartenances. Les gens sont à géométrie variable dans leurs comportements économiques, culturels, sociaux... Ils essayent de trouver des objets qui correspondent à ce côté kalé•doscope.

Passé cette phase d'observation...


Il faut ensuite comprendre et qualifier. Si un indicateur augmente - besoin de plaisir, de confort par exemple -, l'intéressant est de comprendre comment d'une décennie à l'autre le contenu de ces termes mêmes change. Il y a dix, quinze ans, le confort était pris au sens être bien assis, faire le moins de mouvements possible, avoir le maximum d'équipements, un confort d'avoir. Il devient aujourd'hui confort d'être, destiné à libérer la vitalité de chacun. Toute l'ambiance à bord des véhicules s'en trouve changée. On veut le plus d'espace et le plus de lumière possible autour de soi, une voiture de moins en moins encombrée. La mission du marketing de l'innovation consiste ensuite à partager la connaissance et à diffuser une culture du changement. C'est-à-dire organiser des échanges, des séances d'information à la limite de la sociologie. Nous avons pour cela des animateurs du changement. Après, nous devons identifier les opportunités d'innovation pour stimuler une certaine créativité. Une fois que le projet innovant commence à prendre corps, il y a une dimension d'accompagnement en vue de sa mise sur le marché. Les erreurs souvent commises en termes d'innovation c'est que soit on ne sait pas où chercher. On cherche alors un peu partout, c'est de la créativité tous azimuts. Mais en fait, c'est comme dans la vie, vous ne trouvez vraiment que ce que vous avez déjà trouvé avant. Sans cadrage, vous cherchez partout et vous ne trouvez rien. Soit, second écueil, les solutions innovantes l'ont souvent été soit trop tôt, soit n'ont pas réussi à se mettre en phase avec la logique d'attente du consommateur. Le processus spécifique à l'innovation est à la fois rigoureux et intuitif.

Quel bilan à l'issue de cette année ?


Ce n'est pas évident car l'on se heurte à des pratiques anciennes et que l'on confond. Mais je crois que l'on va vers d'autres modes de management, d'autres cultures. Au manager qui fonctionne sur des certitudes et des taylorisations de tâches, devraient progressivement se substituer des managers visionnaires qui réussissent à partager leur vision avec une équipe. Dans une même société, il faut arriver aujourd'hui à satisfaire le plus conservateur au fond de la Corrèze, et le plus branché, disjoncté, progressiste ; c'est le retour d'une sociologie un peu live. Ce sont des choses assez nouvelles. Beaucoup d'entreprises disent "on connaît ça", on a au moins trois sociologues cachés dans une armoire quelque part... Une entreprise utilise les recettes du succès. Le problème, c'est que dans un contexte de changement, les recettes du succès d'hier sont celles de l'échec de demain. Il faut être un peu intuitif, un peu prédicateur, patient aussi. C'est à la croisée de tout cela. Il n'y a pas de marketing de l'innovation sans une réflexion sur le changement et les outils du changement. Et aussi sans tout un travail d'échanges, d'accompagnement et d'acquisition d'une culture du changement.

Que vend Peugeot aujourd'hui ?


Chaque entreprise sécrète sa vision de l'automobile. Celle de Peugeot, c'est l'éternelle et belle berline. La voiture pure, un peu sportive et agressive. Le côté bourgeois agressif. Peugeot sait extrêmement bien faire ça. On l'a vu sur la 205 ; aujourd'hui sur la 206 et la 406. Le concept 206 est à la fois novateur et un peu objet d'art. Aujourd'hui, Peugeot fait la synthèse entre expressivité et classicisme.

Etes-vous en retard par rapport à Renault ?


Si on parle de ce qui est le plus payant, je ne suis pas sûr que Renault ait raison. L'idéal pour un constructeur est d'arriver à avoir une palette double. C'est-à-dire une gamme classique et une autre totalement moderne. Une espèce de double d'offre. C'est ce vers quoi nous tendons. C'est un mouvement relativement nouveau qui date de quatre à cinq ans. Globalement, nous ne sommes pas en retard. C'est Renault qui est très en avance, mais il est clair que l'innovation n'était pas la priorité de notre précédent président.

Quels sont les axes de développement de vos deux marques ?


Citroën va s'orienter vers le côté imagination, loisir, volume. Peugeot va se développer dans une dimension de plaisir, sport. Ce sont deux territoires. Vous avez deux grands fantasmes de civilisation : le réenchantement de la vie quotidienne, et le côté loisir-rêve. Les gens fantasment de retrouver une qualité de vie naturelle dans la ville. Là où Renault est obligé d'avoir une double gamme, avec des voitures classiques et des produits de niche, nous pouvons jouer sur nos deux marques. Citroën est une marque extrêmement paradoxale. Elle a été pionnière et sans doute la marque la plus inventive de ce siècle. C'est vraiment l'incarnation du génie français et de l'ingénieur au bon sens du terme. Nous réfléchissons au mythe de la grande Citroën afin que la marque se réapproprie son passé au travers d'une vision plus futuriste de l'automobile. Citroën va commercialiser un monospace, le Picasso, à la fin de l'année. C'est l'amorce d'une nouvelle gamme. Le C3, concept-car présenté au Mondial inspirera directement la future petite Citroën qui devrait sortir en 2001.

Quant à Peugeot ?


La dimension identitaire de Peugeot, c'est l'idée de plaisir automobile, c'est aussi le slogan de la marque. Cette dimension consiste aujourd'hui à réfléchir aux formes modernes. La 406 coupé est relativement innovante sur un certain fond de classicisme. Les élites distinctives se cherchent de nouveaux modèles d'identification. C'est très difficile de se dire "j'ai été bon dans un domaine, mais maintenant je dois passer à autre chose". On dit "on ne change pas une équipe qui gagne", mais on devrait.

Et d'un point de vue international...?


Aujourd'hui, nous sommes un groupe mondial. Depuis la joint-venture, Citroën est quasiment un constructeur chinois. Aller en Chine, c'est comprendre comment le monde évolue. Vous voyez un paysan dans sa rizière avec son buffle comme il y a deux mille ans auparavant, sauf qu'il est en train de parler dans son téléphone portable. Et allez savoir ce qu'il raconte. Dans ces pays émergents, vous avez cette espèce de croissance mondiale à toute vitesse, avec la coexistence du très ancien et du futuriste. Même l'Europe joue là-dessus. La 2 CV, la 4 CV, la DS avaient des personnalité très différenciées. Aujourd'hui, cette tendance rétro futuriste, renaît au travers de la New Beetle, par exemple... C'est toute une société qui cherche son centre de gravité. Nous sommes à un tournant. Pour un constructeur, il est donc fondamental d'étendre son envergure mondiale et de se diversifier. L'accélération vient de tous les côtés à la fois. C'est ce qui fait que notre époque est géniale.

Biographie


Charles Wassmer, 46 ans est diplômé de Sciences Po et titulaire d'un Doctorat en sociologie. De 1980 à 1985, il travaille au CNRS avec Alain Touraine sur les phénomènes de marginalité, les mouvements sociaux et la société du jeu. Il est ensuite consultant indépendant pour des sociétés d'études (Gimca, Démoscopie, Insight... entre autres). En mai 1988, Citroën avec laquelle il travaille depuis 1986, lui propose d'intégrer l'entreprise en tant que responsable des études et de la stratégie marketing. Il a rejoint, début 98, la direction du plan produit de PSA comme responsable du marketing de l'innovation.

L'entreprise


Avec un CA de 186,8 milliards de francs, PSA est le premier industriel français privé. 2,106 millions de véhicules (72 % de la production vendue à l'étranger). PSA compte des sites de production en Angleterre, Espagne, Portugal et Italie. CKD (Completly Knocked Down) : pièces fabriquées en France et montées à l'étranger en Malaisie, Chine, Uruguay, Argentine, Iran, Pologne. 158 000 personnes. 10,2 milliards de francs sont consacrés aux investissements et 8,6 milliards à la R&D soit 4,6 % du CA. (Chiffres 97 à l'exception des effectifs)

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