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Gestion de la communication de crise : annus horribilis

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Le patron d'un fleuron de l'industrie nationale, par ailleurs élu Manager de l'année, englué dans la marée noire. Une ministre rompue à l'exercice médiatique, déparant sur des nappes de pétrole. La première marque mondiale prise au piège d'un trop long silence. Ces quelques exemples, empruntés à l'actualité récente, posent avec acuité le problème de la gestion de la crise. Les entreprises ont-elles intégré cette dimension désormais stratégique à leur organisation ? Leurs agences conseils mettent-elles à leur disposition les outils et les méthodes adéquats ?

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Dix ans après l'affaire Perrier, les chefs d'entreprise ont-ils assimilé le B.A BA de la communication de crise ? Au regard de l'actualité récente - canettes de Coca-Cola contaminées, naufrage de l'Erika, licenciements Michelin ou encore affaire de la listériose -, on peut en douter. Faut-il en déduire que les leçons du passé n'ont servi à rien ? Ce serait, selon les spécialistes de la discipline, aller vite en besogne. Pour preuve, EDF en première ligne à la suite de la tempête qui a traversé la France fin 1999, est sortie grandie de l'épreuve. « Il y a dans cette entreprise une véritable culture de la communication de crise, estime Jean-Pierre Rousset, P-dg de l'agence Burson-Marsteller. Hantée par un éventuel accident nucléaire, l'entreprise organise chaque année des dizaines d'exercices de simulation ; une équipe dirigeante alternative a été mise en place pour gérer toutes les situations de crise. » Bref, alors que l'accident demeure un risque infime, sa gestion fait partie de la culture même de l'entreprise. « Ce qui est à remettre en cause, ce ne sont pas les outils de la gestion de la communication, ils ont fait preuve de leur efficacité. En revanche, il faut se poser la question de la gestion de la charge émotionnelle. Le silence crée une distance insupportable. Or, les chefs d'entreprises sont-ils capables de gérer l'émotion suscitée par tel ou tel accident ? », interroge Nicolas Bouvier, directeur général de l'agence Communication & Institutions.

Intégrer la dimension émotionnelle


Sur ce point précis, il semble en effet que les dirigeants de Coca-Cola, comme ceux de Totalfina, sont en retrait des attentes les plus basiques : l'implication et l'explication. « Plus on monte haut dans la hiérarchie, plus on manque d'oxygène. Les grands patrons sont bien armés pour gérer les choses positives mais, dès qu'il s'agit de gérer du négatif, on peut avoir le sentiment que l'organisation ne sait pas faire », estime Xavier Delacroix, directeur général de l'agence Edelman. Et pour cause, alors que toute organisation de l'entreprise repose sur des éléments rationnels, la gestion d'une situation de crise, du moins en Europe, relève avant tout de la gestion de l'émotionnel. « Lorsque Thierry Desmarets déclare que Total n'est pas responsable du naufrage de l'Erika et de ses conséquences, il a probablement juridiquement raison, mais médiatiquement il a tort. Et peu importe alors qu'il soit l'homme qui a réussi le rapprochement entre Totalfina et Elf. Il restera jusqu'à la fin de sa carrière l'homme de l'Erika », poursuit Xavier Delacroix, qui n'hésite pas à qualifier cette attitude de retrait d'autisme. Autisme dont Douglas Ivester, patron de Coca-Cola lors de l'incident des canettes, semblait avoir été atteint l'été dernier. Il aura fallu plus de 10 jours entre les premières communications de l'entreprise et la montée au créneau de son patron. « Plus une marque est connue, plus elle est exposée. La crise est à la hauteur de la proximité matérielle et affective du consommateur et des enjeux, estime Jean-Pierre Piotet, président de Hill & Knowlton Actis. Coca-Cola, première marque mondiale, a probablement été la victime expiatoire de la culture US dominante. L'incident des canettes contaminées pose, de fait, le problème de son intégration culturelle dans certains pays. Lors de cette affaire, elle n'est pas apparue comme une marque généreuse. Au contraire, elle a fait part d'une arrogance qui, manifestement, s'est retournée contre elle. »

L'inflation de l'information


Les exercices en tout genre, les trainings et autres outils de formation mis à la disposition du staff des entreprises n'ont-ils pas également montré leurs limites ? « La gestion de crise est devenue une industrie lourde et les dirigeants d'entreprises en oublient parfois le bon sens commun. Derrière les matrices et les modèles, ils ont tendance à oublier qu'il y a des humains avec des réactions basiques », remarque Nicolas Bouvier « Les cabinets donnent des conseils, encore faut-il qu'ils soient suivis, ironise Xavier Delacroix. Les structures, la préparation à la crise sont là pour réduire le champ du possible. Ensuite, c'est aux hommes d'intervenir. Ces procédures, il faut les préparer en temps de paix pour pouvoir montrer des dents si nécessaire. Il reste que la crise et ses conséquences sont désormais un paramètre qu'il faut intégrer dans le mix-marketing. » D'autant qu'à en croire les spécialistes, les crises et leur médiatisation risquent de devenir le lot quotidien des dirigeants. L'antienne qui veut que ce type d'accident n'arrive qu'aux autres à fait long feu. « Autrefois, les Français avaient deux grands rendez-vous quotidiens avec l'information, les JT du midi et ceux du soir. Aujourd'hui, ils sont en contact permanent avec l'information, constate Cyrille Arcamone, directeur conseil chez Burson-Marsteller. Par ailleurs, les médias doivent alimenter le robinet de l'information de manière permanente. Un accident qui serait passé inaperçu il y a quelques années est aujourd'hui immédiatement relayé via les téléphones rouges des stations. Enfin, il y a Internet, un outil où potentiellement tout un chacun devient journaliste ou nourrit la rumeur. Toutes les marques, toutes les entreprises doivent coexister avec des sites pirates. Comment moi, entreprise, j'interviens de manière proactive dans le débat ? La question est aujourd'hui essentielle pour les entreprises. » Autre phénomène à ne pas négliger : la recherche absolue de qualité. « Paradoxalement, alors que les produits et services qui sont proposés aux consommateurs font l'objet d'une multitude de contrôles, jamais la suspicion à leur égard n'a été aussi forte », constate Xavier Delacroix. Et pour cause, depuis une quinzaine d'années, les groupes de pression, les associations de consommateurs ont fait leur travail d'éducation et d'une manière plus qu'efficace. « Un groupe de pression comme Greenpeace a fait un réel travail d'éducation et de sensibilisation. De plus, il dispose de véritables moyens d'information. L'association a investi 4 millions de francs dans l'opération sur la plate-forme pétrolière de Shell en mer du Nord, 80 % des images qui ont été diffusées étaient des images Greeenpeace », indique Cyrille Arcamone. Au-delà de la maturité consumériste et citoyenne, une seconde explication serait à chercher dans notre inconscient. « Les individus ont le sentiment qu'ils ont perdu la possibilité d'influencer le cours de la vie. Ils ont aussi le sentiment que les politiques ne l'ont plus. Une des manières de reprendre en main leur destin, de se faire entendre, c'est de lutter, de contester. C'est le moyen pour le grand public de dire "J'existe" », analyse Xavier Delacroix. Bref, la crise serait une reprise de parole de l'individu face à un univers économique et social dont il se sent exclu. « En France, nous ne savons pas négocier, dialoguer. Il nous faut aller vers l'affrontement, vers la crise », commente Nicolas Bouvier. Les consommateurs seraient-ils en train de dire aux industriels, et partant, aux politiques, qu'ils ne peuvent plus se cacher derrière des réglementations et la seule raison économique ? La question mérite réflexion.

Rita Mazzoli

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