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Formation initiale et continue Cultiver les fondamentaux

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La pression des financiers, le diktat du client-roi, le poids des nouvelles technologies influent sur les contenus des écoles et organismes de formation. Mais l'essentiel demeure : donner les moyens de réfléchir, au-delà des aléas conjoncturels.

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Les métiers du marketing changent. A la croisée des poussées exercées par la conjoncture économique et financière et des leviers d'évolutions majeures dans la perception et le comportement des consommateurs, les départements marketing au sein des entreprises sont contraints de s'acclimater. Mais pour faire écho à des mouvements de plus en plus structurants sans avoir à les subir, il leur faut se donner les moyens d'anticiper. Observer, définir et analyser les différents métiers du marketing, c'est le chantier qu'a engagé l'Adetem (association nationale du marketing) en échafaudant un référentiel de compétences qui pourrait voir le jour fin 2005. Pour Jean-Paul Aimetti, président de l'association, l'évolution la plus sensible procède de la pression court-termiste. « Les directions marketing sont gagnées par l'obsession du ROI. Elles exigent de leurs équipes des compétences commerciales et même financières. » Et le président de l'Adetem de mettre en garde contre les « risques de confusion entre les outils et les objectifs ». Cette collusion entre techniques et finalités figure en bonne place dans l'échelle de vigilance des écoles et organismes dévolus à la formation initiale et continue des professionnels du marketing. « Depuis cinq ans, un virage s'est opéré du concept au précepte. Les entreprises veulent de l'opérationnel et de l'efficace, du pratico-pratique applicable immédiatement », note Georges Nikakis, directeur du département marketing et action commerciale de Demos. Les organismes de formation continue dans leur ensemble tentent de traduire au mieux cette aspiration au pragmatisme. Parfaitement légitimes a priori pour intervenir sur les ajustements méthodologiques et pour réagir aux évolutions des métiers, les organismes généralistes et spécialisés multiplient les formules afin de répondre à des besoins de plus en plus pointus et répétés. En 2001, la Cegos proposait 16 stages en marketing, aujourd'hui, le catalogue en référence une quarantaine. Avec 39 stages, dont 11 nouveautés, dans son catalogue 2005, Demos enregistre pour sa part une augmentation de 22 % de son chiffre d'affaires sur son offre marketing.

Des recrutements plus exigeants


« Les stages de perfectionnement enregistrent une forte progression, alors que les contenus sur les fondamentaux baissent un peu », remarque Nathalie Van Laethem, responsable des formations interentreprises marketing de la Cegos. Le niveau monte : le constat est partagé par les différents organismes, qui doivent d'une part étoffer les contenus de leurs formations, d'autre part renforcer le niveau d'exigence dans le recrutement de leurs formateurs. Le département intra-entreprises de la Cegos vient de recruter un consultant issu du monde de l'industrie, ainsi qu'un diplômé MBA international. « Il y a trois ans, nous n'aurions pas recherché des profils de ce type », affirme Yvelise Lebon, directeur des activités conseil et formation marketing et commercial. Côté inter entreprises, il semblerait que les besoins se portent sur des expertises en gestion des stratégies et systèmes multicanal (« espèce rare sur le marché », note Nathalie Van Laethem), ainsi que sur des compétences en benchmarking et en e-marketing. Mais s'il est une demande en hyper-croissance, c'est bien celle formulée sur le marketing des services, qui enregistre par exemple à la Cegos une croissance de 190 % pour 2005 (versus 30 % en 2004). Quant à la chaire de marketing des services d'HEC, elle ne désemplit pas. Le souci de systématisation et de rigueur dans l'approche marketing gagne en effet l'univers des services, où les entreprises se trouvent notamment confrontées à un développement exponentiel et chaotique d'une offre devenue ingérable. Exemple frappant avec les marques de la téléphonie mobile, invalidées par un portefeuille de services illisible et qui cherchent à rétablir de la cohérence, notamment via des approches de “déprolifération”. « La notion de services est au cœur de la stratégie marketing des entreprises, quelles qu'elles soient. Or, il existe très peu de formations spécifiquement construites autour de ces problématiques », constate Benoît Mayronin, professeur à Grenoble EM. L'école de management iséroise se rapproche de l'Académie Accor Service, filiale du groupe hôtelier, créée en 2003 pour délivrer conseils et formations en dynamique de services auprès d'entreprises à réseau. « Nous menons des réflexions communes sur la manière de mêler les problématiques de marketing et de management afin de répondre aux nouveaux besoins des entreprises et des marchés », explique Charles Ditandy, directeur de l'Académie Accor Services. Le rapprochement de la filiale du groupe et de l'école de management de Grenoble s'inscrit dans une volonté de désectorialisation des contenus et de revalorisation des services par la transversalité. Aujourd'hui informelle, cette association pourrait déboucher sur l'ouverture, dès la rentrée 2006, d'un mastère spécialisé, délivré par l'EM Grenoble, labélisé par la filiale d'Accor. Le dossier de candidature est actuellement entre les mains de la conférence des grandes écoles, seule habilitée à l'imprimatur (voir encadré p. 68).

Marketing à tous les étages


Plus que jamais le management de la relation avec le client sous-tend le contenu des programmes vendus par les écoles et instituts de formation. En 2005, la Cegos a mis au catalogue un stage sur le “marketing et le management de la relation client”. Ce tropisme du client ne se cantonne pas à l'offre inter entreprises des organismes. Il investit également les programmes à la carte. A la Cegos, on observe que la notion de chaîne de valeur, présente depuis plusieurs années en filigrane de nombre de formations destinées aux équipes marketing, se déporte nettement vers le prisme du client. Pendant logique de la prégnance accrue du client dans la stratégie des entreprises, l'instillation progressive de réflexes marketing hors de leurs frontières légitimes d'exercice. « On sent qu'une vraie culture marketing gagne les entreprises à tous les niveaux », affirme Georges Nikakis. Chez Demos, le programme “direction marketing” attire de nombreux directeurs commerciaux. La Cegos a pour sa part créé en 2005 quatre stages destinés à la fois aux marketeurs et commerciaux. Même constat à HEC. « Le marketing irradie au-delà de la fonction marketing stricto sensu. Nos formations doivent tenir compte de cette perméabilité grandissante de l'ensemble des fonctions au sein de l'entreprise », résume Yves Evrard, professeur et coordinateur du département marketing. Pourtant, les staffs français manifestent encore de la frilosité dans leur politique de formation des salariés. Au Conservatoire national des arts et métiers (Cnam), ce sont majoritairement les étudiants qui financent leurs études. « Je ne comprends pas pourquoi les entreprises n'investissent pas davantage dans la formation de leurs collaborateurs », commente Jean-Paul Aimetti, qui dirige depuis dix ans les enseignements en marketing du Cnam.

La sélection en question


D'évidence, les entreprises inscrivent à l'unisson la formation continue dans un objectif de performance. Parmi les impératifs exprimés par les acheteurs, un critère finit par écraser tous les autres : l'indicateur de performance. « Nous avons développé un programme pour l'ensemble des équipes marketing d'Adidas, raconte Yvelise Lebon. Ce que l'entreprise souhaitait, c'est construire une base et des référentiels communs à tous ses collaborateurs. Avec un objectif : pourvoir mettre en œuvre des indicateurs de performance, tant dans la qualité des plans marketing que dans leur communicabilité ou le temps passé à les élaborer. » Ce type de demande a fini par inspirer à la Cegos une offre spécifique, les “campus”, qui représentent aujourd'hui 20 % de son chiffre d'affaires intra-entreprises. Il s'agit de contenus destinés à une population très élargie de stagiaires et construits autour d'outils customisés. Une approche lourde et structurante. Le campus Adidas aura demandé une année et demie de travail aux consultants de la Cegos : six mois de développement et une année de déploiement. En 2005, le business inter entreprises de la Cegos a progressé de 7 % (malgré une réduction de la durée des stages). Quant au chiffre d'affaires de l'intra-entreprises, il croît de 20 %. Côté formation initiale, les évolutions des fonctions marketing ne semblent pas altérer les processus traditionnels de prise de poste en sortie de cursus. « Il n'y a pas de bouleversements en matière de débouchés. Les fonctions d'assistant chef de produit ou de chef de produit junior restent les clés d'entrée sur le marché du travail », remarque Joël Brée, responsable des enseignements marketing à l'ESC Rouen. Les chefs de produit ont de tout temps été responsables de comptes d'exploitation, mais ils ont d'abord pour mission de générer du profit. Aujourd'hui, ils se retrouvent eux aussi dans la ligne de mire des analystes financiers et la chaîne de valeur dans laquelle ils doivent inscrire leur travail intègre des paramètres qui les oblige à maîtriser la donne financière. « Pour autant, commente Joël Brée, il faut raison garder. La Bourse n'a pas encore inspiré d'enseignements dédiés parmi la palette de contenus marketing délivrés par le groupe ESC. » Mais le souci majeur des pôles de formation au marketing est sans doute encore ailleurs. 7 900 candidats aux concours d'entrée pour 6 400 étudiants reçus : les écoles de commerce françaises ne sélectionnent plus. Pour certaines, la demande ne suffit même plus à occuper les rangs. « Les dix ou douze premières écoles arrivent sans difficulté à remplir leurs promotions. Pour les autres, c'est parfois plus problématique », commente Joël Bree. Nombre d'établissements doivent recourir aux étudiants étrangers. Mais pour séduire un vivier déjà largement convoité par les business schools et dont la référence première reste la presse anglo-saxonne et ses classements annuels, encore faut-il offrir des gages de visibilité, au travers notamment de labels internationaux. Les écoles de commerce doivent aujourd'hui caler leurs diplômes sur le système européen du LMD (licence en trois ans, master en cinq ans, doctorat en huit ans). Toutes les écoles déclinent les mêmes recettes : partenariats avec des universités étrangères pour engranger les doubles diplômes, stages en entreprise, apprentissage… Naguère réservée à une poignée d'écoles prestigieuses, la recherche devient un argument commercial jusqu'aux écoles post-bac. Mais les profs reconnus et “visibles” à l'échelle internationale sont chers. La prime revient donc aux établissements les plus riches. Le trio de tête du classement 2004 établi par Le Point identifie non seulement les écoles les plus sélectives, mais aussi les mieux nanties économiquement. Avec un différentiel de moyens de un à dix par rapport à leurs homologues outre-Atlantique, les grandes écoles françaises s'inscrivent dans un schéma concurrentiel délicat. Certaines universités étrangères paient leurs professeurs 20 000 euros par mois, soit quatre fois plus qu'en France.

La concurrence internationale


La capacité des écoles de gestion à rivaliser avec leurs homologues anglo-saxonnes anime aujourd'hui des débats houleux dans le landerneau des enseignants et anciens élèves. Pour preuves, ces tribunes de plus en plus alarmistes sur l'urgence à dépasser les ataviques rivalités entre établissements - notamment les “trois parisiennes”, HEC, Essec et ESCP-EAP. Si elles veulent avoir le moindre espoir de crédibilité structurelle, les écoles n'auraient-elles pas tout intérêt à rechercher la taille critique et la visibilité, en travaillant ensemble, en créant des campus communs avec les écoles d'ingénieurs et les business schools ? L'ICN, l'école de management de Nancy, s'est associée avec l'Ecole nationale supérieure d'art de Nancy et l'Ecole des mines de Nancy, afin de faire travailler les élèves une journée par semaine sur un projet commun avec des ingénieurs et des artistes. « Il faut déscléroser les cadres d'enseignement pour enrichir les approches et les contenus », souligne Thomas Froehlicher, directeur de l'ICN.

Nécessaire différenciation


Par ailleurs, le risque n'est-il pas grand de sacrifier une tradition et des marques reconnues sur l'autel du monolithisme et du clonage ? Dans une tribune du Monde (“A quoi peuvent bien servir les écoles de management ?”), il y a déjà deux ans, Eric Cornuel, directeur général de la Fondation européenne pour le management (EFMD) de Bruxelles, pointait le mimétisme d'établissements français obsédés par un modèle anglo-saxon académique et privilégiant “la construction mentale pure et l'abstraction au détriment des dimensions opérationnelles les plus élémentaires”. Et de dénoncer “une production intellectuelle qui ne sert réellement qu'à la promotion académique des professeurs”. “Une institution qui forme des chercheurs et la fine fleur du management des entreprises ne peut pas se permettre de n'avoir rien à dire sur l'évolution de la société. Nos écoles doivent reprendre le leadership, en formant des gestionnaires et des dirigeants qui soient à la fois humbles et conscients de leurs responsabilités au sens large du terme”, écrivait Eric Cornuel. La différence se fera par l'innovation, notamment dans la définition d'approches sur mesure. « Nous développons des formules souples et adaptées aux besoins spécifiques des étudiants », affirme Joël Brée. Parcours à la carte, comme à Grenoble Ecole de Management, prise en compte de l'attitude de l'élève dans son évaluation à l'ESC Rennes, création d'associations, voire missions humanitaires au programme pour les étudiants des ESC de Dijon et de La Rochelle, centres de développement personnel à droite et à gauche… Les écoles de commerce dépensent annuellement en moyenne plus de 10 000 euros par élève, financés pour près de la moitié par les dispositifs exogènes, taxe d'apprentissage, formation continue… Attention toutefois au débordement chaotique dans l'éventail des titres et diplômes aujourd'hui proposés. Illustration parfaite d'une certaine forme de dérive, l'explosion des grades de Master. Master of Business Administration (MBA), diplôme national de master (DNM), grade de master, Master of Science in Management (MSM), mastères spécialisés (MS)... L'offre déployée par les écoles de commerce et de gestion souffre d'un manque certain de lisibilité. D'autant plus que le titre “master”, non protégé, peut être délivré par n'importe quel établissement. L'appellation MBA revêt ainsi des formes de plus en plus diverses : durées variant de neuf mois à deux ans, programmes plus ou moins spécialisés, expérience professionnelle requise plus ou moins longue, etc. Une cacophonie qui nuit à l'image de cursus. Créé pour former une élite managériale, le MBA fait l'objet de critiques de plus en plus nombreuses. Le vétéran des MBA européens, l'Insead, ne parviendrait pas à remplir son campus de Singapour. Il faut dire que les tarifs ont de quoi tétaniser les velléitaires, avec des frais de scolarité grimpant jusqu'à 60 000 euros en Europe et dépassant parfois 100 000 dollars aux Etats-Unis. S'affranchir de toute versatilité Les chartes des écoles insistent toutes sur la place de la réflexion et de la culture générale, mais la pratique ne reflète pas toujours ces intentions pédagogiques. Si certains établissements délivrent des cours d'astronomie, de philosophie ou de politique internationale, le volume d'heures réservées à ce type d'enseignements se limite en effet souvent à quelques dizaines d'unités en trois ou quatre ans. L'ouverture aux enseignements connexes demeure on ne peut plus sage. A l'image du troisième cycle “environnement et stratégie” - notamment destiné aux bac + 4 ou bac + 5 issus d'écoles de commerce - programmé par Sup de Co la Rochelle pour la rentrée 2005, soit six ans après le lancement de son troisième cycle “management de l'environnement”. Si les formations doivent adapter leurs contenus aux évolutions des métiers et de la fonction marketing, elles doivent s'affranchir de toute versatilité. « Les fondamentaux doivent demeurer, affirme Joël Brée. La mission des formations initiales et continues, c'est d'aider à développer une aptitude au raisonnement. La meilleure manière de préparer les professionnels du marketing aux évolutions de leurs métiers, c'est de leur garantir une culture durable et solide, grâce à laquelle ils pourront évoluer dans la structure. »

Mastères spécialisés et Executive MBA ont le vent en poupe


Créés en 1986, les mastères spécialisés, ou MS, constituent une marque déposée de la Conférence des grandes écoles. Préparation d'un an à une spécialité recherchée, le MS offre une spécialisation ou une double compétence à des étudiants diplômés d'une école de commerce ou d'ingénieurs, mais aussi à des cadres ayant déjà une expérience. Le recrutement est international, ouvert aux diplômés des grandes écoles, aux titulaires d'un troisième cycle universitaire, ou encore à de jeunes pharmaciens, médecins, architectes... Mais attention, les places sont chères. A tous les sens du terme. Le prix d'un mastère spécialisé dans une grande école fluctuera entre 6 000 et 30 000 euros. Autre succès, les Executive MBA. Ces MBA à temps partiel (selon la formule, les cours sont étalés sur les week-ends ou concentrés sur des semaines intensives) s'adressent à un public de cadres pouvant se prévaloir d'une dizaine d'années d'expérience.

L'AACC veut réhabiliter l'image des métiers de la communication


Les entreprises du monde de la publicité viennent d'adresser à une quinzaine de grandes écoles une charte engageant les 200 agences membres de l'AACC (Association des agences et conseil en communication) sur quatre terrains : la formalisation de la mission affectée dans le cadre des stages, le tutorat des stagiaires, leur évaluation, la rémunération des contrats. « En 2003, 1 % seulement des étudiants d'HEC se disaient attirés par les métiers de la pub. En dix ans, l'image de nos métiers s'est considérablement détériorée sur les campus des grandes écoles », constate Xavier Romatet, directeur général du groupe DDB et vice-président de l'AACC. Les stagiaires alimentent encore environ 20 % des recrutements dans le monde des agences de communication. En 2004, le groupe DDB (1 800 salariés) a recruté 220 stagiaires, pour une durée moyenne des missions de quatre mois, soit 60 équivalents temps plein. « Les trois quarts des 30 juniors que nous embauchons en CDI ont effectué un stage au sein de l'une des sociétés du groupe », précise Xavier Romatet.

Le stage, pôle d'adéquation entre les entreprises et les écoles


En matière d'adéquation entre les évolutions des métiers du marketing en entreprise et la réponse fournie par les écoles, le stage apparaît comme l'un des leviers les plus intéressants. Les entreprises proposent chaque année 200 000 offres de stages aux étudiants des grandes écoles de commerce et d'ingénieurs (étude menée en 2004 par PlaceOjeunes auprès de 170 grandes écoles). Le ratio demande/offre courant tourne autour de dix pour un. Le groupe Henkel, par exemple, reçoit environ 10 000 candidatures de stages, pour 120 élus. « Il faut s'impliquer dans la vie des écoles pour recruter les meilleurs », insiste Françoise Dupeyrat-Gros, responsable des ressources humaines d'Henkel France. Entre le sponsoring des BDE, la participation aux forums, l'organisation d'événements divers…, le “campus management” chez Henkel occupe à lui seul une équipe de trois personnes. La politique du groupe européen est originale. Elle consiste à adouber au sein de 15 écoles cibles des “ambassadeurs”, étudiants en première année cornaqués en interne par des parrains et chargés de relayer sur les campus les messages du groupe.

Simulation contre études de cas


Negosup, département négociation de Negocia, l'école de commerce de la CCI de Paris, délivre une formation de master en trois ans, où les enseignements marketing obéissent à un credo majeur : l'opérationnalité. « Des études de cas, il y en a plein les journaux. Non seulement elles deviennent très rapidement caduques, mais les étudiants ont tendance à faire des actions et stratégies menées par les entreprises un postulat. Nous devons leur apprendre à réfléchir et agir par eux-mêmes », avance Eliane Karsaklian, responsable des enseignements marketing. La première année privilégie la veille, la recherche d'informations et la construction de réflexes intellectuels et méthodologiques. La deuxième année est entièrement construire autour de la simulation. « Nous constituons des groupes de six où chaque étudiant représente une entreprise existante et susceptible d'entrer dans le processus collégial d'un lancement de produit : un fabricant, un distributeur, un cabinet de veille, un institut d'études, un prestataire internet et une agence de communication », développe Eliane Karsaklian. La dernière année, effectuée en alternance, a pour thème pédagogique le lancement d'un pays à l'international, sur la base des préconisations d'entreprises partenaires et avec leur soutien actif.

Muriel Jaouën

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