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Forces de vente supplétives Mais que reste-t-il aux grandes ?

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Fini le temps des prestations coup de poing et des adieux précoces. Désormais, les forces de vente supplétives cherchent d'abord à pérenniser la relation avec leurs clients. Ce qui implique, inévitablement, de mieux fidéliser leurs propres troupes. Dans les deux cas, elles réussissent assez bien.

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Nul ne s'en plaindra, le contexte économique est plutôt favorable. Les carnets de commande des entreprises sont bien remplis et les forces de vente n'ont, a priori, pas de quoi chômer. En l'occurrence, le bonheur des uns fait-il le malheur des autres ? Comment les forces de vente supplétives, qui avaient commencé à prendre leur envol au début des années 90, période difficile, vivent-elles cette amélioration sur le front de l'emploi ? Pourraient-elles même en souffrir ? La question n'est pas si incongrue qu'il y paraît. Exemple, les rémunérations. Après tout, leur envolée est synonyme de renchérissement des prestations. Quant à la bonne situation économique des entreprises, on explique souvent que les forces de vente supplétives se complaisent dans des situations un peu troubles et dans les périodes d'incertitude. Il ne faut pourtant pas plus d'un revers de main pour balayer ces objections. Le renchérissement des prestations ? Tout le monde est logé à la même enseigne. L'amélioration de la situation ? Si chacun s'en réjouit, l'incertitude demeure. « Qu'en sera-t-il dans six mois sur tel ou tel marché ? Bien malin celui qui pourrait le dire, estime Fabrice Pierga, directeur commercial de CPM France. La souplesse, atout majeur des forces de vente supplétives, est une denrée plus précieuse que jamais. »

Bien dans leur temps


A l'inverse, l'avènement des 35 heures est de nature à booster les forces de vente complémentaires. « Les 35 heures, c'est moins de journées de travail pour un fonds de commerce identique, constate Eric Grasland, directeur général de SEP Sales & Promotion. Les entreprises se posent donc la question d'une réorganisation de la mission de leur force de vente, et doivent faire des choix au niveau de la couverture de leurs clients. En se recentrant, par exemple, sur ceux qui génèrent la plus forte valeur ajoutée. Mais, comme il est impossible de négliger des pans entiers de sa distribution, la question de l'externalisation se pose. » Globalement, la situation actuelle continue donc de servir le développement des forces de vente supplétives. Sauf peut-être dans un domaine, celui du recrutement. Comme l'affirme Luc Denis, directeur général de CPM France, la reprise économique a eu pour conséquence « une dérégulation des lois du marché, avec une inflation sur les salaires totalement anachronique par rapport au contexte économique. Il y a un an, un jeune diplômé à bac + 4/5 était embauché aux alentours de 170 KF par an. Aujourd'hui, la barre est passée à 200/210 KF. » On vivrait donc dans une sorte de "spéculation sur les salaires", comme le disent les chasseurs de tête, le "oui" du candidat le matin se transformant en "oui mais" à midi et en "non" le soir, pour peu que l'entreprise n'ait pas cru bon revoir ses propositions à la hausse. Si le directeur général de CPM prédit un retour de bâton assez violent (réveil des entreprises = stabilisation des embauches = remontée du chômage = baisse des salaires), il faut pour l'heure composer avec cette situation. D'où un recrutement plus compliqué que par le passé. « C'est notre sujet de préoccupation et de réflexion numéro un, estime Olivier Maurel, P-dg du groupe Circular. C'est clair qu'il est désormais plus difficile de trouver des promoteurs ou des vendeurs sur le marché du travail. » Plus que de pénurie, on parlera de dérégulation. Car les candidats sont là. Ils sont simplement plus difficiles à capter.

Les ressources humaines en première ligne


Les entreprises l'ont bien compris. Dans leur grande majorité, elles ont mis l'accent sur le recrutement et la formation de leurs vendeurs. « Les choses évolueront peut-être mais, à ce jour, recrutement et formation sont les points les plus sensibles dans nos métiers, poursuit Olivier Maurel. Cela se traduit notamment par des budgets qui ont explosé au niveau des annonces presse. Les coûts de recrutement ont plus que doublé l'année dernière ». Non contentes de payer leurs vendeurs plus cher, les sociétés de field marketing doivent donc investir davantage dans leur recrutement. En matière d'outils dans ce domaine, les prestataires n'ont aucun remède miracle. Annonces presse, ANPE, facultés, écoles de commerce, associations d'anciens élèves..., tous les canaux sont mis à contribution. Des collaborateurs peuvent même être spécifiquement formés pour assurer ces missions de prospection. Le recrutement par e-mail commence lui aussi à être utilisé et à donner des premiers résultats. La formation, quant à elle, passe par tous les outils qu'il est possible d'utiliser dans ce domaine. Chaque prestataire possède sa propre méthode. Toutes ont en commun d'avoir fait des progrès considérables au cours des dernières années. Certains ont même développé des partenariats avec de véritables cabinets spécialisés. Au-delà du recrutement et de la formation, un vaste effort de fidélisation est entrepris par les prestataires en forces de vente supplétives. Là encore, pas de potion magique. Les entreprises s'inspirent des méthodes de leurs clients industriels, qu'elles avaient sans doute négligé par le passé. La chose peut paraître évidente. Pourtant, il y a trop d'exemples de prestataires qui ont failli sur le plan des ressources humaines. Vendeurs payés au lance-pierre, bousculés d'une mission à l'autre, inconnus dans leur entreprise, aux formations aléatoires... Avec le développement des missions de longue durée, les choses ont changé. Les commerciaux sont désormais écoutés, considérés et leurs souhaits d'évolution sont pris en compte.« Chaque jour, nous mettons en avant les avantages que nous leur proposons, déclare Vincent Estager, directeur général de Districom : multiplication des missions et des expériences professionnelles, formation commerciale, outils informatiques et méthodes de vente, autonomie d'action dans la réalisation des objectifs, encadrement par un management de proximité, processus de décision et prise de fonction rapide, possibilité d'évolution rapide vers des postes d'encadrement, perspectives d'évolutions au sein du groupe, association d'anciens de Districom... » Chez CPM, la direction des ressources humaines réalise un travail de fond, avec des audits d'évaluation menés deux fois par ans pour chacun des 250 vendeurs de l'entreprise. « Cela permet de fonctionner en "chaises musicales permanentes" d'une mission à l'autre, et de se réadapter immédiatement lorsque des profils ne conviennent plus à une mission, insiste Fabrice Pierga. Les passerelles d'un poste à l'autre ou d'une mission à l'autre sont permanentes. Les vendeurs savent qu'au-delà d'une mission donnée, il y a une appréciation de leur travail. Ils ont une garantie de stabilité, de pérennité et d'évolution. » Mais après tout, cette réalité n'est-elle pas celle de toute entreprise qui accorde une signification aux mots ressources humaines ? En revanche, les entreprises de field marketing disposent de deux arguments professionnels de poids pour fidéliser leurs vendeurs. Le premier réside dans la diversité des missions proposées. Le volant d'activités commence à être suffisamment étendu pour que les vendeurs y trouvent leur bonheur. Etre promoteur en grande distribution sur des produits de grande consommation, puis sur des produits informatiques, puis revenir sur les produits de grande consommation en tant que chef d'équip... est doublement intéressant, sur le plan professionnel et sur celui du CV. Le second tient à la conscience de plus en plus forte de travailler pour une marque (à condition, bien sûr, de se placer dans le cadre d'une force de vente pérenne). Le vendeur, ou bien alors le merchandiser qui épluche les annonces ne sera pas attiré par le nom du prestataire, mais par celui de la marque pour laquelle il remplira sa mission. On veut travailler pour Reebok, Hewlett Packard ou CanalSat, plus que pour la SEP, CPM ou Circular. Ce double attachement à un groupe ouvert et à une marque constitue un vrai plus pour les entreprises de field marketing. Celles que l'on choisissait il y a encore quelques années "par défaut" offrent aujourd'hui de véritables perspectives de carrière et l'image du mercenaire, qui continue à coller à cette profession, correspond de moins en moins à la réalité. Résultat, la comparaison entre une vocation de vendeur chez un industriel réputé et dans une entreprise de field marketing, qui par ailleurs apparaissait comme totalement incongrue, ne l'est plus tant que ça. Il n'est pas question pour CPM, B&W ou Districom de se comparer à Danone, Coca-Cola ou Procter. « Pourtant, on peut légitimement se demander ce qui est le plus motivant pour un commercial, même d'un niveau élevé, interroge Luc Denis : continuer, pour le compte d'un Danone ou d'un Procter, à se casser les dents sur Carrefour, Leclerc ou Intermarché dans une relation et un espace de négociation qui n'offrent quasiment pas de marge de manoeuvre, ou aller vendre des solutions internet ou intranet pour le compte d'une start-up via CPM, avec la perspective de totalement changer de mission et d'univers dans deux ans si on le souhaite ? Je ne suis pas sûr que l'aspect attractif ne soit pas de notre côté. Intégrer un groupe à forte notoriété reste toujours un objectif lorsque l'on rentre chez un prestataire. Mais ce n'est plus le but principal. Le premier objectif, c'est de bouger dans l'entreprise. »

Antoine Vivien



Directeur général de Hewlett Packard, division grand public



« Hier, nous achetions à CPM une expertise et de la souplesse. Désormais, nous attendons d'eux l'exécution d'une stratégie commerciale. »


« HP est une société qui, historiquement, a une forte culture du B to B, mais pas du grand public. Lorsqu'il y a quelques années, nous avons décidé d'attaquer ce marché, nous avions tout à apprendre, notamment au niveau des canaux de distribution et de leur fonctionnement. Nous avons retravaillé notre stratégie globale, notre offre, nos process internes. La question s'est rapidement posée de l'interface à mettre en place au niveau des magasins. Le choix de l'externalisation s'est presque naturellement imposé, notamment du fait de cette absence de culture. Nous avons réalisé un appel d'offres début 1996 et CPM a été retenu. Au bout d'un certain temps, grâce à CPM, nous avons acquis cette connaissance de la distribution et de ses contraintes. Sans pour autant remettre en cause la logique d'externalisation, cette fois pour des raisons de souplesse, car selon les moments, les événements, nous avons besoin de plus ou moins de ressources. L'outsourcing offre alors cette réactivité que ne permet pas le recrutement interne. A l'origine, il y avait sept ou huit promoteurs. Aujourd'hui, environ une quinzaine. Mais plus que le nombre, c'est leur rôle et la relation entre HP et CPM qui ont évolué. Au commencement, les promoteurs avaient des missions de merchandising, de pose de PLV et de relevé d'information. Désormais, ils mettent en oeuvre la stratégie commerciale de HP dans les points de vente. Nous négocions en centrales, mais toute l'exécution (TG, animations, négociations en magasin s'il y a lieu) est confiée à CPM. Notre organisation interne a beaucoup évolué, ainsi que notre portefeuille de produits. Les forces de vente supplétives doivent donc évoluer avec nous, s'organiser sur le plan des visites, du reporting, sur le plan informatique. Mots clé de leur mission : proximité avec le terrain, rapidité, efficacité. Nous sommes entrés dans une deuxième ère de l'utilisation de ces forces de vente. Il n'est donc pas question de remettre en cause cette logique d'externalisation. La seule remise en cause pourrait résulter d'une baisse de performance du prestataire ou d'une incapacité de ce dernier à fournir la prestation attendue. Ce n'est pour l'instant pas le cas... »

Les forces de vente supplétives : questions/réponses



Quel est le statut des forces de vente supplétives ?


Les forces de vente additionnelles sont utilisées sous la forme d'une prestation de service. Bien qu'ils vendent ou mettent en avant une marque donnée, les vendeurs n'ont aucun lien de subordination avec l'entreprise qui commercialise cette marque. Une interface fait d'ailleurs le lien entre les deux. Définition des objectifs, attribution des missions, évaluation, accompagnement... tout cela est géré par le prestataire. C'est toute la différence avec l'intérim, dans lequel un salarié en remplace un autre "poste pour poste", sans autre valeur ajoutée.

Quelle est la nature de leur action ?


Le terme générique de forces de vente additionnelles regroupe deux prestations distinctes : - L'accompagnement d'un industriel sur une période donnée (de quelques jours à quelques mois) pour un lancement de produit, une opération promotionnelle ou une activité saisonnière. On parle alors de force de vente commando ou ponctuelle. - L'externalisation pure et simple de la structure commerciale, qui consiste à déléguer tout ou partie de sa force de vente à un prestataire. On parle alors de force de vente externalisée ou structurelle. Cette dernière est en train de prendre largement le pas dans le chiffre d'affaires des prestataires. Le plus gros de l'activité est généré par des interventions commerciales classiques, dont certaines concernent autant le merchandising que la vente : implantation en magasin, pose de PLV, sensibilisation des vendeurs à un nouveau produit ou à une opération promotionnelle, démonstration clients, store check, vente proprement dite... Mais les entreprises spécialisées dans le field marketing peuvent aussi proposer des mix intégrant, par exemple, visite commerciale, téléphone (un mariage particulièrement efficace) et, plus récemment, e-mail.

Comment sont-elles organisées ?


Les effectifs mis à la disposition des industriels peuvent être nombreux (jusqu'à plusieurs centaines de personnes), mais les structures de management et de décision sont en général courtes : vendeurs ou merchandiseurs, chefs de secteurs ou chefs d'équipe qui encadrent ces vendeurs, responsable au siège servant "d'interface globale" avec le client (sachant que sur le terrain, les relations avec le client sont permanentes). Parallèlement, des structures transversales gèrent les ressources humaines, le recrutement, la formation, l'informatisation, la paie... bref, tout ce qui permet aux équipes de fonctionner sur le terrain. Autant d'éléments qui, bien sûr, doivent être pris en ligne de compte au niveau des coûts. Ainsi, la prestation purement commerciale n'est pas forcément très économique, mais elle le devient si l'on ajoute ces différents coûts que l'industriel devra acquitter pour une force de vente interne.

Quel est leur territoire d'intervention ?


Il convient tout d'abord de ne pas l'oublier, l'outsourcing reste plus l'exception que la règle... Si l'on observe quelques sociétés leaders, CPM a aujourd'hui 250 vendeurs en CDI sur le terrain, la SEP, 190, Districom, 150. Cela dit, envisager une logique d'outsourcing est quasiment devenu un réflexe dans les nouveaux métiers et les nouvelles technologies (téléphonie, informatique...). Les sociétés qui y sont présentes ne sont pas toutes structurées pour aborder de nouveaux marchés. Et quant bien même, elles ont besoin d'une telle puissance de frappe sur le terrain qu'elle ne peuvent se passer de cet outil. En téléphonie, par exemple, il n'est pas rare de voir, dans les magasins à fort potentiel, trois vendeurs sur quelques m2, voire... six pour les fêtes dans la mesure où les effectifs sont souvent doublés ! Les missions qui sont confiées concernent de plus en plus les secteurs du business to business. Dans le food, les réticences sont plus grandes. Davantage, semble-t-il, pour des raisons sociales et culturelles qu'économiques. A l'heure où les industriels gagnent beaucoup d'argent, il leur est difficile d'externaliser des pans complets de leur activité commerciale.

Quelle est l'incidence des nouvelles technologies sur les forces de vente supplétives ?


Elle est importante. La majorité des forces de vente sont aujourd'hui équipées de terminaux. L'explosion des Intranet permet de développer des outils d'autoformation on line. Elle permet également aux vendeurs de mettre en ligne leur plan de tournée, leurs résultats... instantanément accessibles à leur manager, voire directement aux clients. Ainsi, l'informatique change radicalement la notion de timing dans le reporting. Dans un autre ordre d'idées, l'explosion de la photographie numérique permet désormais d'équiper des forces de vente dans le cadre de contrôles en magasin.

Quelles sont les limites de l'outsourcing ?


Il y a dans l'outsourcing un esprit anglo-saxon qui a du mal à s'imposer dans des entreprises de culture et de tradition sociale forte. « Il ne se passe pas six mois sans qu'un géant français de l'agro-alimentaire lance une étude et envisage de faire appel à ce type de solution, explique un intervenant. Mais il a une telle image de "l'entreprise" qu'il ne peut se résoudre à franchir le pas. Ca viendra un jour... ». Frein culturel, mais aussi frein économique, tant il est vrai que les entreprises sont réticentes à confier le coeur de leur business à un prestataire extérieur. Ce qui confine les forces de vente supplétives dans un rôle d'appoint. Jusqu'à quand ? Autre restriction, qui touche cette fois directement la nature de la prestation : l'aptitude à acquérir la culture d'une entreprise. Bien des entreprises mettent cet argument en avant. Peut-être pas toujours à tort...

Nathalie Peron Lecorps



Responsable trade marketing Reebok France



« Les merchandisers sont les ambassadeurs de la marque Reebok. »


« Nous collaborons avec la SEP depuis janvier 1999, à travers une équipe qui intègre désormais six merchandisers dédiées à notre marque. La mise en place de cette équipe a accompagné le développement d'un concept de corner, petite boutique à implanter dans les points de vente. Ces derniers sont plutôt des enseignes d'indépendants (type Intersport). La distribution étant un métier qui ne s'improvise pas, nous nous appuyons sur la SEP pour implanter ces corners. Comme notre métier est spécifique, nous avons établi un cahier des charge très précis, notamment au niveau du profil des personnes recrutées (ayant travaillé dans la distribution de sport). Nous avons d'ailleurs étroitement collaboré avec la SEP pour le recrutement. Désormais, ces merchandisers sont les ambassadeurs de la marque Reebok. Ils sont les garants d'une implantation respectueuse de notre charte, mais ils doivent aussi savoir faire preuve de souplesse pour s'adapter à la réalité de chaque point de vente. Ils ont en outre un rôle de formation par rapport aux vendeurs des magasins, ils remontent de l'information du point de vente, ils sont le relais de nos opérations de communication. C'est une mission importante que nous considérons avant tout comme qualitative. »

Isabelle Guillon



Merchandiser SEP pour Reebok



« Nous formons les vendeurs aux méthodes merchandising et aux technologies Reebok. »


« Je suis arrivée à la SEP en juillet 1999, et je travaille depuis cette date pour Reebok. Dans le cadre de nos visites, nous discutons avec les vendeurs, ce qui permet de "prendre le pouls" du magasin, de savoir ce qui marche ou pas (ce qui ensuite donne lieu à une remontée d'information). Ensuite, nous remettons physiquement les collections en place. Par ailleurs, nous formons les vendeurs à nos méthodes merchandising ainsi qu'aux technologies Reebok en matière de textile et de chaussure. J'ai moi-même été formée par SEP Sales & Promotion pour cela. Il y a aussi dans notre travail une place importante pour la remontée d'information sur la marque, et au-delà. Nous avons un rôle de "veille concurrentielle". Vu l'ampleur du travail, je ne visite pas plus d'un ou deux magasins par jour. Ceux qui ont le meilleur potentiel sont vus en moyenne une fois par mois. Cela peut aller jusqu'à une fois tous les deux mois pour les magasins plus petits. Tous les merchandisers Reebok sont équipés d'ordinateurs portables. »

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