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En finir avec... les malentendus

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D'un côté, les forces de vente additionnelles correspondent aux besoins actuels et à venir des entreprises. De l'autre, elles offrent des prestations de qualité. Pourtant, ces forces de vente ne parviennent pas à convaincre totalement et les entreprises y viennent un peu sur la pointe des pieds. Reste donc un problème d'image à résoudre. Peut-être le dernie...

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Les 27, 28 et 29 octobre derniers s'est tenu à Paris le salon Externaliser'99. Une telle manifestation devrait normalement regrouper tout ce qui touche de près ou de loin à la problématique de l'externalisation. Pourtant, à de très rares exceptions près, les structures commerciales et les prestataires qui leur sont associés brillaient par leur absence. Doit-on voir dans cette discrétion le reflet de la situation des forces de vente additionnelles dans l'Hexagone? Pas exactement. S'il est vrai que les professionnels ont du mal à véhiculer une image positive et à faire passer un message clair, les performances du secteur sont au-dessus de tout soupçon. Il n'est certes pas question de comparer les forces de vente additionnelles (et l'externalisation au sens large) en France et dans les pays anglo-saxons. Mais, avec les quelques années de retard de rigueur, la France est entrée dans la danse et la force de vente additionnelle est, de tous les métiers du field marketing, celui qui progresse le plus. « Dans notre société, la croissance est de 25 à 30 % », affirme Jean-Pierre Rinaldi, directeur de la division force de vente du groupe B & W. Ce dernier tempère toutefois, « nous partions de zéro il y a cinq ans ». Plus importants que ces chiffres, les CPM, SEP et autres B & W intéressent de plus en plus les industriels. « Le changement est flagrant depuis l'année dernière, constate Cyrille Prache, directeur commercial de CPM Sales Force. Nous étions consultés assez régulièrement par des directeurs généraux, directeurs commerciaux ou directeurs des ventes, mais ils souhaitaient surtout se faire un avis. Depuis quelque temps, on sent beaucoup plus d'engagement. Au terme des rendez-vous, maintenant, il y a des brief... »

D'où vient alors cette réticence à l'égard des forces de vente additionnelles ? Un certain nombre de craintes ou de griefs restent, à tort ou à raison, associés à cette profession. Freins psychologiques liés aux rapports intimes qu'entretiennent les entreprises avec l'argent : externaliser sa force de vente, c'est un peu laisser partir dans la nature la clé du coffre-for... Freins relatifs aux méthodes, dont les industriels pensent parfois qu'elles sont un peu trop “commando”, ce qui correspond de moins en moins à la réalité, du fait de l'importance prise par l'aspect relationnel. Freins dus à la crainte des commerciaux dans l'entreprise : l'encadrement redoute une perte de pouvoir par rapport à ces vendeurs venus de l'extérieur. Quant aux vendeurs maison, ils peuvent s'émouvoir de cette concurrence inquiétante.

Le malentendu est également entretenu par une erreur de définition. On l'oublie trop souvent, les forces de vente additionnelles font beaucoup d'autres choses avant de faire de la vente proprement dite. Au terme de “vendeur”, on devrait préférer celui de “promoteur des ventes”. Simple querelle sémantique ? Plus que cela, dans la mesure où cette querelle entretient une vraie confusion. « On donne trop souvent à nos métiers la même définition que celle du vendeur type de l'industriel, déplore Eric Grasland, directeur général de SEP Promotion. Nous n'avons ni le même rôle, ni la même mission et cette confusion est préjudiciable. » De fait, si l'on en croit le Sorap, syndicat auquel adhèrent les principaux acteurs du marché, le métier regroupe les “actions ayant pour but d'inciter les distributeurs à référencer une marque donnée suite à une visite ponctuelle de prospection destinée à les informer, à les sensibiliser et éventuellement, à les convaincre”. On est effectivement dans une configuration différente de celle du vendeur traditionnel.

Pour les prestataires en forces de vente additionnelles, il s'agit donc de gommer ces quelques malentendus. La meilleure réponse, c'est sur le terrain qu'ils l'apportent. La profession ne se contente pas “d'être là au bon moment”, c'est-à-dire d'être en phase avec la problématique et avec l'évolution des industriels. Elle a également fait de nombreux efforts pour améliorer ses performances.

Une réponse à l'évolution des entreprises

Etre là au bon moment, c'est d'abord être exact au rendez-vous de l'externalisation. En France, certes un peu moins vite qu'ailleurs, le mouvement est lancé. « On estime à 25 % le nombre des entreprises françaises qui font déjà appel à l'externalisation, contre 60 % en Allemagne et 75 % en Grande-Bretagne », estime Eric Grasland. Née avec les fonctions non stratégiques (nettoyage, sécurité, restauration d'entreprise, gestion de parc automobil...), l'externalisation a grandi en touchant peu à peu des fonctions vitales de l'entreprise. L'informatique, la paie, le juridique et fiscal, le recrutement, la logistiqu... y ont tour à tour goûté. Avantages : une plus grande expertise dans chacun de ces secteurs, une réduction et une maîtrise des coûts, « et surtout, la possibilité pour l'entreprise de concentrer toutes ses forces sur ce qui reste son cœur de métier, insiste Jean-Pierre Serre, directeur opérationnel de Circular Pro-Vente. A savoir la R & D, la fabrication et le marketing ». Question : les structures commerciales font-elles partie de ce “domaine réservé” ? Oui, lorsqu'il s'agit du sommet de la pyramide, à savoir des fonctions de type compte-clé qui gèrent les négociations avec les centrales. En revanche, la partie basse de la pyramide, et même son milieu, sont “externalisables”.

Etre là au bon moment, c'est ensuite savoir répondre à une évolution “à la française” des entreprises, dictée en large partie par l'évolution de la distribution. Cette dernière conditionne en effet toute l'organisation commerciale de l'industriel. Lorsque le point de vente était encore un centre de décision, il fallait des commerciaux pour le visiter. Mais avec la concentration de la distribution, toutes les décisions concernant l'assortiment sont concentrées en centrales et le vendeur perd ce qui fut longtemps sa raison d'être : la négociation. « Le métier a évolué et les entreprises n'ont plus besoin des mêmes profils qu'il y a quelques années », résume Jean-Pierre Rinaldi. Un constat qu'aujourd'hui, aucun acteur ne songerait à renier. « Les industriels cherchent à optimiser leurs structures commerciales pour faire face à la concentration de la distribution, note pour sa part Olivier Cointre, directeur commercial de Districom. Ils cherchent également à s'adapter rapidement face au développement des fusions-acquisitions sur leur propre secteur d'activité. »

Une telle évolution oblige à repenser le rôle des forces de vente. Les commerciaux, qui n'ont pas été recrutés pour cela, n'apprécient pas forcément leurs missions actuelles, qu'ils jugent peu valorisantes. « Faire passer un message, “évangéliser” les points de vente de son secteur, préconiser des remontées de commandes auprès de la central... Ce n'est pas la vocation des commerciaux des industriels », affirme Olivier Cointre. Les forces de vente supplétives, elles, n'ont pas ces états d'âme. A cet égard, il existe une vraie complémentarité. « Nous visitons les petits magasins et les forces de vente de l'industriel sont valorisées en conservant les grands comptes, estime Cyrille Prache. Cette cohabitation des deux systèmes donne d'excellents résultats. » Avec Elida-Fabergé pour le groupe CPM ou avec Procter pour Circular Pro-Vente. Dans ce dernier cas, la force de vente externalisée est chargée de développer la marque Pringles dans le commerce de détail (boulangeries, tabacs, stations-servic...) alo rs que la force de vente Procter gère en direct les hypermarchés et les supermarchés.

Et que l'on ne vienne surtout pas dire aux prestataires, qu'a contrario, la mission des forces de vente additionnelles est peu valorisant... « C'est tout le contraire, affirme Pascal Noireaut, directeur du département Dip'Force du groupe Promodip. Je pense même que le métier de vendeur n'a jamais été aussi intéressant qu'aujourd'hui. Il n'y a peut-être plus de négociation proprement dite, mais sa fonction relationnelle est aussi importante. Il doit convaincre, établir une relation de confiance, donner de l'information, relever de l'information, contrôler les réimplantations, les mises en avan... C'est un métier très complet. Et si l'on veut parler de vente, nous en faisons dans les circuits autres que la grande distribution. »

Outre la motivation des hommes, « le système même, qui consiste à passer chaque semaine dans les magasins pour des commandes de réassort, montre vite ses limites, explique Jean-Pierre Serre. En revanche, des visites plus ciblées, effectuées trois ou quatre fois par an, en fonction d'objectifs précis s'avèrent beaucoup plus performantes ». Il est clair que les forces de ventes supplétives sont mieux outillées pour affronter cette nouvelle donne.

Des solutions performantes


Les sociétés de field marketing ne se sont pas contentées de se reposer sur ces circonstances favorables. Elles ont, au contraire, réalisé un gros travail d'adaptation. C'est un de leurs mérites, tant il est vrai qu'elles partaient d'assez loin ! Nées pour la plupart avec l'animation et l'échantillonnage, venues à la force de vente par opportunité, elles ont peu à peu renforcé leur professionnalisme au point d'offrir désormais à l'annonceur une vraie sécurité, une large palette d'outils, et même, une véritable expertise. Pour attirer la confiance des annonceurs, et pour proposer des prestations à la hauteur, il est tout d'abord nécessaire d'avoir une taille critique. Après avoir intégré tout ou partie des savoir-faire du field marketing (animation, échantillonnage, forces de vente additionnelles, gestion de linéair...), après s'être assurés la couverture de tout le territoire grâce à de solides structures régionales, les acteurs cherchent maintenant à constituer des groupes de dimension internationale. « Ayant atteint sa phase de maturité, le field marketing doit proposer une approche européenne pour répondre aux besoins des multinationales », explique Eric Grasland. C'est ainsi qu'en 1998, la SEP est passée dans le giron d'un groupe allemand Walter Field Marketing International. CPM, qui avait déjà opéré sa mutation européenne en intégrant le groupe Omnicom en 1997, possède une longueur d'avance sur ce terrain. A noter enfin la démarche originale de Promodip, qui a décidé d'aborder l'Europe par le biais d'un réseau d'entreprises couvrant une douzaine de pays : l'European Field Marketing Network.

Toutefois, les entreprises du secteur sont d'abord jugées sur ce qu'elles font, beaucoup plus que sur ce qu'elles sont. Et, là aussi, les progrès sont tangibles. « Tout ce que nous réalisons pour eux, nos clients peuvent le faire eux-mêmes, explique Eric Grasland. Si nous existons, c'est donc uniquement par la valeur ajoutée que nous apportons. D'où l'obligation de ne pas se louper sur la qualité de la prestatio... et même, d'en faire toujours un peu plus que ce que nous demande le client. »
Des capacités de production flexibles et facilement adaptables, telle est la principale qualité prêtée aux forces de vente additionnelles. Cette réactivité permanente permet à l'annonceur d'adapter sa force de vente en fonction du rythme de ses produits (pour une activité saisonnière par exemple), de ses lancements ou relancements, de sa recherche de nouveaux secteurs géographiques, des initiatives concurrente... « Un gros paquebot met beaucoup de temps à faire demi-tour, résume Benoît de Grandmaison, chargé de mission grand public France de Mapa Spontex. Il est clair que les forces de ventes complémentaires offrent une réactivité et, pour garder cette image, une “maniabilité” sans égale. » Très maléables, les forces de vente additionnelles sont également les mieux préparées à la contrainte ultime : celle de pouvoir dire “stop” du jour au lendemain si le lancement d'un produit ou le développement d'un nouveau circuit de distribution ne donnent pas les résultats espérés. Pour l'industriel, c'est loin d'être négligeable.

A cette souplesse, il faut associer la notion de coût. La journée d'un vendeur externalisé n'est pas forcément plus économique que celle d'un vendeur intégré (même si souvent, elle l'est de fait, car son ancienneté est moindre). Mais c'est surtout au niveau des coûts de structure que l'économie est sensible. « Si nous devions réaliser en interne ce que nous externalisons, nous devrions payer, outre les commerciaux que facture le prestataire, des m2 supplémentaires, du matériel informatique, des véhicules, des lignes téléphonique..., explique Stéphane Courgeon, directeur commercial de Ciel. Economiquement, je serais perdant. »

L'expertise, nouveau credo


On les savait souples et économiques, mais on connaît moins les autres qualités des forces de vente additionnelles. A commencer par leur expertise en matière de grande distribution. « C'est l'une des premières choses que nous apportons à nos client... et l'une des premières choses qu'ils nous réclament, insiste Jean-Pierre Rinaldi. De nombreuses demandes sur ce marché émanent d'entreprises, fabriquant souvent des produits high tech, qui souhaitent investir la grande distribution. » « Il est beaucoup plus facile pour nous d'acquérir la culture de nos clients que pour eux, d'acquérir la culture de la grande distribution », résume Cyrille Prache.

Au-delà de cette connaissance de la distribution, il y a l'expertise tout court. A savoir, la capacité à intervenir en véritable conseil et à offrir des prestations sur mesure. Parfois, le vendeur doit avoir un profil de promoteur des ventes, d'autres fois, de merchandiser, lorsqu'il ne faut pas tout bonnement aller chercher vers d'autres horizons tels que le télémarketing ou le marketing direct pour répondre à la problématique de l'annonceur. « Trop souvent, on fait appel à nous pour quelques actions de base, déplore Eric Grasland. Il y a pourtant dans notre profession un savoir-faire exceptionnel, une palette d'outils, de technologies et de solutions qui vont bien au-delà de ce que l'annonceur est capable de mettre en place lui-même. En outre, celui qui vient nous voir avec une question toute faite se prive d'une précieuse phase de conseil. » Ces prestations globales, chacun les revendique, le plus souvent en intégrant la majorité des savoir-faire du field marketing. Ce n'est pas tout à fait le positionnement de Districom. Filiale d'Adecco Consulting, Districom revendique davantage un ancrage dans l'univers des ressources humaines à vocation commerciale. « Notre atout : proposer une offre globale en ressources humaines, au travers des différentes sociétés du groupe Adecco Consulting, avec un interlocuteur qui n'est pas seulement un directeur commercial ou un directeur des ventes mais qui peut aussi être un DRH, explique Olivier Cointre. On peut ainsi accompagner l'industriel sur la transition et la migration de sa structure au travers de l'audit, de la formation, du reclassement de certains commerciaux (outplacement) et de la force de vente supplétive. »

Les prestataires se positionnent donc de plus en plus en amont. Reste qu'en général, par méfiance ou par ignorance, l'annonceur n'est pas spontanément demandeur. « Il peut le devenir lorsque la mission perdure, condition indispensable pour qu'une relation de confiance s'instaure, pour que l'on réfléchisse ensemble et pour qu'un vrai partenariat se mette en place », affirme Pascal Noireaut. Justement, on constate sur le marché un allongement de la durée des missions, la balance se rééquilibrant entre les forces de vent ponctuelles et les forces de vente externalisées. Si les premières restent naturellement les plus nombreuses en quantité, elles ont été rejointes en chiffre d'affaires par les secondes. Par parenthèse, il n'est pas non plus souhaitable que le client en demande trop ! « C'est rarement bon sign..., explique Pascal Noireaut. Il faut être vigilant par rapport à des sociétés qui ne recherchent que des vendeurs pour vendre leurs produits au meilleur prix sans aucune réflexion préalable, ou par rapport à d'autres qui fixent des objectifs délirants sur une période très courte, en ayant de surcroît abandonné leur circuit de distribution pendant des année... A nous, dans ce cas, de recadrer la situation, et éventuellement, de savoir dire non. Nous ne sommes pas une solution miracle. » Même si le responsable de Dip'Force reconnaît que ces démarches relèvent le plus souvent de petites sociétés peu au fait du problème.

Enfin, difficile de passer sous silence les efforts entrepris au niveau de la rigueur des procédures. Recrutement, sélection des profils adéquats, formation, suivi et encadrement des hommes, reportin... Les prestataires ont mis en place des outils particulièrement performants pour renforcer les chances de succès des opérations qui leur sont confiées. Exemple avec Circular Pro-Vente. « Etude des besoins, préparation de la mission, réalisation des objectifs, communication des résultat... Autant d'étapes que nous respectons scrupuleusement, explique Jean-Pierre Serre. L'étude des besoins, par exemple, se subdivise en quatre phases : comprendre la situation du client, s'engager sur des objectifs, déterminer des moyens adaptés, conclure par un contrat mettant à l'abri les deux parties. Pour ce qui est de la préparation de la mission, pour sélectionner les candidats, nous procédons d'abord en fonction des CV, nous les appelons ensuite par téléphone, puis nous leur faisons remplir une grille d'évaluation : aptitude à la réalisation, intelligence et maturité, comportement de leader, aptitude à communiquer et à persuader, esprit d'initiative/adaptabilit... Tout cela est noté, avec une pondération des différents critères en fonction du poste. Ainsi, on se fie à une mesure objective, et non à une impression d'entretien. Dernier exemple, pour la préparation de la mission proprement dite, nous construisons d'abord une approche terrain anticipative, afin que le vendeur connaisse parfaitement son sujet : à partir d'informations sur le terrain (assortiments, centrales d'achat, dates de précommandes, coordonnées des magasins) et d'informations commerciales (sur les promotions, le marché, les attentes consommateurs, les mécanismes de vent...). Une fois cette présentation réalisée et validée, les vendeurs la travaillent comme des acteurs : introduction, résumé de la situation, présentation d'idées, conclusion, réponse à toutes les objection... Et tout est à l'avenant jusqu'à la fin de la mission. »

Un mot, enfin, sur l'équipement et l'informatisation des forces de vente, « ressort de la réactivité commerciale », comme l'affirme Michel Sasportas, directeur général de Danem. SSII spécialisée dans l'informatisation des forces de vente et des équipes terrain, Danem fait partie du groupe B & W. « Cela constitue un véritable “plus” dans notre offre », insiste Jean-Pierre Rinaldi. Etude des besoins, développement des logiciels, mise en œuvre, assistanc... La méthodologie est, là encore, particulièrement rigoureuse. Reste que l'équipement des forces de vente additionnelles en matériel informatique n'est pas un passage obligé. « Par rapport à une mission donnée, qui est la prise de commandes, le gain de temps est énorme, à la fois dans la saisie et dans le traitement, estime Michel Sasportas. En outre, le vendeur a dans sa machine toutes les informations sur le client, ce qui facilite le dialogue. » Reste que cette informatisation est largement fonction de la nature de la mission, du niveau de reporting et surtout, de l'organisation interne du client. « Le risque, c'est également que le vendeur néglige ses autres missions ou réduise le nombre de visites, à trop vouloir “rentabiliser” son matériel informatique et à trop faire de saisie », affirme Cyrille Prache. Chez CPM, une quarantaine de vendeurs sur 200 est informatisée.

Ainsi, les forces de vente additionnelles semblent avoir mis toutes les chances de leur côté. Pourtant, si elles constituent une réalité non négligeable, on ne peut pas dire que leurs bataillons ont envahi les entreprises. Les principaux prestataires du marché revendiquent l'externalisation de 10 à 15 forces de vente composées d'une ou de quelques dizaines de personnes, sauf cas exceptionnels (exemple : une force de vente “CPM/Cegetel” d'une centaine de personnes pour diffuser le 7 Pro auprès des entreprises). Même si l'on y ajoute les opérations commando, on ne peut pas vraiment parler de raz de marée. Tout juste d'une vague à qui il faudra encore beaucoup grossir. « Encore un peu de patience », affirment en chœur les prestataires. Si tel était le cas, jusqu'où le mouvement irait-il? Jusqu'à la disparition pure et simple des bataillons de forces de vente des entreprises. Les exemples de collaborations anciennes montrent que non. Une sorte “d'équilibre naturel” finit par se mettre en place entre forces de vente de l'entreprise et forces de vente externalisées. Ce qui n'empêche pas ces dernières de lorgner sans cesse vers de nouveaux territoires.

De façon verticale par rapport aux centrales régionales, dernier bastion conservant un peu d'autonomie dans le courant de concentration de la distribution. « Elles peuvent choisir d'amplifier ou non les décisions prises au national, explique Cyrille Prache. Les industriels jouent là-dessus et demandent aux forces de vente externalisées de prendre en charge cette “négociation” régionale. Ce que nous acceptons si celle-ci se situe dans le strict prolongement de la négociation nationale et s'il n'y a aucune négociation financière. » Ou alors, de façon horizontale en ouvrant une fenêtre sur le marketing de leurs clients. « Nous avons désormais un responsable marketing qui agit comme une interface entre la direction marketing de nos clients et nos propres équipes, explique Olivier Cointre pour Districom. Nous apportons ainsi à ces services marketing une “visibilité commerciale” importante et intervenons auprès d'elles en tant que conseil. Par exemple, sur la conception et d'adaptation des offres commerciales. C'est une passerelle vers le marketing. »

INTERVIEW. Philippe Ménérat * : « Nous aidons l'industriel à être plus performant »



Aujourd'hui, qu'est-ce que le Sorap ?


C'est d'abord une garantie dans la réalisation des actions terrain. Nous avons mis en place un certain nombre de règles, un code de déontologie que s'engagent à respecter nos adhérents (soit environ 80 % du chiffre d'affaires de la profession). Nous veillons, d'une certaine façon, à la moralité de cette profession. C'est ensuite une action pour la promotion de notre métier. C'est un volet relativement nouveau qui consiste à informer, à communiquer, à nous faire connaître auprès des industriels, voire des distributeurs. Enfin, il y a une action de représentativité, de lobbying, de défense de nos intérêts auprès des pouvoirs publics pour permettre à cette activité de s'exercer dans les meilleures conditions légales.

Ne craignez-vous pas que l'on vous accuse de “démembrer” les structures commerciales des entreprises à travers le développement des forces de vente additionnelles ?


Ce n'est pas parce qu'il existe un métier comme le nôtre que les entreprises vont décider telle ou telle remise en cause. Il faut replacer cela dans une perspective beaucoup plus globale. L'annonceur se demande non pas s'il doit supprimer sa force de vente, mais plutôt comment développer son entreprise et conquérir de nouveaux marchés. Nous nous plaçons dans cette perspective d'une action offensive. Nous aidons au contraire l'industriel à être plus performant. A terme, notre action profite donc à l'entreprise tout entière. Ajoutons à cela le fait que nous permettons à de très nombreux individus, soit de se forger une expérience, soit de “remettre le pied à l'étrier”.

Le B. A. BA des forces de vente additionnelles



LEUR STATUT


Les forces de vente additionnelles sont utilisées sous la forme d'une prestation de services. Bien qu'ils vendent ou mettent en avant une marque donnée, les vendeurs n'ont aucun lien de subordination avec l'entreprise qui commercialise cette marque. Une interface fait d'ailleurs le lien entre les deux. Définition des objectifs, attribution des missions, évaluation, accompagnemen... tout cela est géré par le prestataire. C'est toute la différence avec l'intérim, dans lequel un salarié en remplace un autre “poste pour poste”, sans aucune valeur ajoutée.

LEUR ACTION


Le plus souvent, les forces de vente additionnelles sont utilisées “pour des actions menées dans des points de vente de moyenne et petite surface (supermarchés, commerces traditionnels) que les équipes de vente permanentes des fabricants n'ont pas la possibilité de visiter, compte tenu de leur dispersion géographique et de la faible rentabilité du suivi régulier de chacun d'eux” (définition du Sorap). En fait, le terme générique de forces de vente additionnelles regroupe deux prestations différentes : - L'accompagnement d'un industriel sur une période donnée (de quelques jours à quelques mois) pour un lancement de produit, une opération promotionnelle ou une activité saisonnière. On parle alors de force de vente commando ou ponctuelle. - L'externalisation pure et simple de la structure commerciale, qui consiste à déléguer tout ou partie de sa force de vente à un prestataire. On parle alors de force de vente externalisée ou structurelle.

LEURS CLIENTS


Les forces de ventes additionnelles sont beaucoup plus utilisées par les grands groupes que par les PME. C'est particulièrement vrai pour les forces de vente externalisées. Pour les PME, la solution passe davantage par les forces de vente ponctuelles, qui permettent malgré tout de gagner en diffusion dans le cadre d'un lancement de produit ou d'une promotion.

LEURS SECTEURS


- C'est dans le food que se sont développées les forces de ventes additionnelles. Ou plus exactement, dans le DPH, tant il est vrai qu'en alimentaire proprement dit, les forces de vente externalisées sont encore peu développées. - De plus en plus, les forces de vente additionnelles s'orientent vers les marchés du high-tech. Logiciels, cartes téléphoniques prépayées, téléphoni... Autant de secteurs qui rassemblent toutes les conditions pour utiliser des forces de vente externalisées : ils sont particulièrement dynamiques, l'approche conseil y est importante (le chef de rayon vendra plus facilement les produits s'il rencontre le fournisseur), il s'agit souvent de lancements réalisés par des groupes anglo-saxons aux structures très légères qui externalisent volontiers une bonne partie de leurs activités ; enfin, sur des marchés tels que la téléphonie ou le satellite, il est indispensable d'investir massivement les circuits de distribution. Dans quelques années, il sera trop tar... - A noter enfin le fort développement des forces de vente additionnelles dans le B to B, ainsi que dans des secteurs spécialisés qui décident d'intégrer des circuits de vente généralistes. Exemple : des laboratoires pharmaceutiques qui souhaitent introduire certaines de leurs marques, jusque-là vendues en pharmacie, en hypermarché.

Mapa Spontex. Forces de vente supplétives : Souplesse et maniabilité


Benoît de Grandmaison (Mapa Spontex) : « Nous n'avions plus suffisamment de potentiel humain pour être présents dans les supermarchés. » Mapa et Spontex sont deux marques leaders sur les marchés des gants et du repassage (pour la première) et de l'essuyage et du récurage (pour la seconde). Appartenant au même groupe, les deux marques sont vendues indistinctement par la force de vente grand public de Mapa Spontex. En interne, celle-ci regroupe 21 responsables de secteurs, encadrés de six responsables du développement régional. Elle intègre également six responsables de secteur spécialisés, dédiées à des missions ciblées (développement des gammes en devenir) et à certains supermarchés. Parallèlement, Mapa Spontex a fait appel à une force de vente externalisée. « A travers notre force de vente intégrée, nous nous sommes concentrés sur le circuit des hypermarchés, explique Benoît de Grandmaison, chargé de mission grand public France de Mapa Spontex. Dès lors, nous n'avions plus suffisamment de potentiel humain pour être présents dans les supermarchés. Un circuit qu'il n'est pourtant pas question de négliger, le ratio hypers / supers étant d'environ 55/45. » D'où le recours à ces forces de vente externalisées, qui mènent une succession d'actions ponctuelles négociées avec les enseignes, dans le cadre d'actions promotionnelles, de lancements de produits, etc. « Nous avons ainsi la possibilité de couvrir sur une très courte durée la totalité d'une enseigne de supermarché, aussi importante soit-elle », poursuit Benoît de Grandmaison. Par exemple, les quelque 1 500 magasins Intermarché ! Environ 25 personnes travaillent à plein temps pour Mapa Spontex. En fait, deux fois 12 à 13 personnes dans la mesure où l'entreprise a fait appel à deux prestataires : SEP et Actiale. Dans un tel contexte, de nombreuses comparaisons sont possibles. Entre les deux sociétés , « les résultats sont globalement équivalents », s'empresse d'affirmer Benoît de Grandmaison, mais également avec la force de vente intégrée. « Les objectifs sont les mêmes. Et il ne pourrait en être autrement. Dans la compétition actuelle, nous ne pouvons nous permettre d'avoir des forces de vente dont les performances ne sont pas optimales. En cela, dire que les performances des unes ou des autres sont meilleures n'a pas de sens. Nous avons un “juge de paix”, qui est la DN de nos produits et les performances sont globalement équivalentes, même si, au cas par cas, il peut y avoir des variations. » Quant à la répartition entre les deux, tout est question d'équilibre. « Les atouts des forces de vente supplétives sont importants, mais je ne crois pas qu'il faille remplacer les unes par les autres, résume Benoît de Grandmaison. A la fois pour des raisons de confidentialité et de responsabilité, il me semble nécessaire de conserver en interne un ”noyau dur” autour duquel peuvent venir s'articuler, en fonction des besoins, des mécanismes plus souples. »

Ciel : L'expertise de la grande distribution


Stéphane Courgeon (Ciel) : « Intégrer des commerciaux terrain aurait généré des coûts de structure très importants, cela avant même de savoir si le pari de la grande distribution allait s'avérer gagnant. » En 1998, Ciel, éditeur de logiciels, décide d'investir la grande distribution. Un projet d'envergure dans un contexte de forte activité (passage à l'an 2000, préparation à l'euro) pour l'entreprise qui vend déjà de 100 000 à 150 000 produits par a... et qui ne doit pas pour autant négliger les comptes existants (Fnac, Office Dépôt, Metro, Boulanger, Conforama et autres multispécialistes). Un directeur des ventes est embauché et un an plus tard, la marque est référencée chez Carrefour, et Auchan (décembre 1998), puis chez Cora, Leclerc et Continent (début 99). « Mais, sur un marché aussi spécifique, ”décrocher” les centrales ne suffit pas, explique Stéphane Courgeon, directeur commercial de Ciel. Il faut aussi aller dans les magasins pour développer les ventes en linéaire, prendre des commandes, former et rassurer les chefs de rayo... et, tout simplement, fidéliser les magasins par notre présence physique. » La structure commerciale de l'entreprise, faite essentiellement de télévendeurs, n'était pas préparée à cette tache. Après s'être interrogé, Ciel a finalement opté pour une externalisation “relative”. En interne, un second responsable est venu épauler le directeur des ventes, l'un et l'autre se partageant les centrales. Deux commerciaux (pour la région parisienne) et trois télévendeurs ont également rejoint l'équipe. Restaient les commerciaux terrain, que Ciel a décidé d'externaliser. « Les intégrer aurait généré des coûts de structure très importants, cela avant même de savoir si le pari de la grande distribution allait s'avérer gagnant », explique Stéphane Courgeon. D'où ce choix de l'externalisation. B & W, qui a été choisi, a mis en place une structure de trois commerciaux terrain, d'un chef des ventes et d'une assistante chargée de la logistique. Dédiée aux hypermarchés, et aux GSS, cette force de vente effectue essentiellement un travail de merchandising. Avec un an de recul, le responsable commercial de Ciel se félicite de ce choix. « B & W est un prestataire particulièrement réactif chaque fois que le besoin s'en fait sentir, constate Stéphane Courgeon. En outre, il possède une expérience de la grande distribution que nous n'avions pas. » La qualité des vendeurs n'appelle pas non plus de critiques. « Au-delà de la qualité de leur travail et de leur motivation, ils ont su s'approprier la culture d'entreprise de Ciel. » Une fois l'expérience acquise, et le pari de la grande distribution, réussi, pourquoi ne pas réintégrer la force de vente ? « Tout simplement parce que si je souhaite lancer un nouveau produit, je pourrai doubler ou tripler le nombre de commerciaux sur le terrain, puis revenir tout aussi facilement à la normale, explique Stéphane Courgeon. Sans oublier les coûts de structures. L'équilibre que nous avons mis en place nous convient et il n'y a pas de raison de le modifier, ni dans un sens, ni dans l'autre. »

Le télémarketing en soutien


Souvent, le mariage des techniques donne des résultats nettement supérieurs à ceux d'une technique utilisée seule. Pour les forces de vente supplétives, la technique la plus complémentaire, c'est celle du télémarketing. Ce n'est pas pour rien que la plupart des acteurs du field marketing ont développé cette activité. CPM insiste particulièrement sur l'efficacité de ce mariage. En GMS, l'entreprise couvre pour un de ses clients les magasins d'une surface comprise entre 1 200 et 2 500 m2, à savoir les supermarchés. Au-dessus, c'est la force de vente du client qui visite les points de vente. Au-dessous, il n'y a pas de visites. « Nous avons donc proposé un système reposant sur la complémentarité force de vente / télévendeurs, explique Cyrille Prache, directeur commercial de CPM Sales Force. Une force de vente commando effectue d'abord deux ou trois visites. Sur cette population souvent oubliée, le ressenti est très bon. Le dossier est ensuite transmis à un téléopérateur qui, selon un planning d'offres, appelle le client de la part du vendeur qui l'a visité. Efficacité garantie. » Faut-il en déduire que le télémarketing est une composante à part entière la force de vente additionnelle ? « Uniquement s'il vient en complément de véritables visites, estime Cyrille Prache. Car sans relation ni contact, pas de vent... Seul le contact réel permet d'adapter le discours et de construire une relation commerciale. Le télémarketing, lui, permet de prolonger cette relation. De façon particulièrement efficace. »

JEAN-FRANÇOIS CRISTOFARI

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