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Du Market Research au Consumer Insight

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Apparue aux Etats-Unis la fonction de Consumer Insight Manager a gagné l'Europe et arrive en France. Quel est le rôle de ces nouveaux managers? D'où viennent-ils? Leur présence correspond-elle à une mode? Ou à une posture d'entreprise?

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Le mot “insight” est à la mode. Celui de “Consumer Insight” l'est tout autant. Difficile de parler innovation, marketing ou études aujourd'hui, sans faire référence au consommateur et à la recherche de ses insights. Faut-il alors croire que le fait de donner un nouveau nom à une direction Etudes n'est qu'un effet de mode? Pour les entreprises pionnières dans ce domaine, il n'en est rien. « Dans les entreprises où un tel poste existe, estime François Laurent, Worldwide Marketing-Consumer Insight Network Manager de Thomson, il s'agit d'une vraie posture d'entreprise. Elle dénote la volonté de l'entreprise de faire évoluer les études vers quelque chose de plus opérationnel et de plus stratégique. » Que l'on ne s'y trompe pas, en créant le poste de Consumer Insight Manager (ou Consumer & Shopper Insight Manager ou encore Consumer Knowledge Manager), les entreprises n'ont pas découvert tout d'un coup le consommateur. Il s'agit au contraire d'entreprises ayant, la plupart du temps, une longue expérience des études et qui placent le consommateur au cœur de leurs pré-occupations. Chez Procter & Gamble, la fonction de Market Research est devenue, depuis cinq à six ans, “Consumer Market Knowledge”. « Leur mission - mettre en œuvre notre mantra “Consumer is Boss” - est vécue comme une priorité par tout le monde aux études », explique Marc Alias, directeur de la communication et des relations extérieures de Procter & Gamble France. Un petit tour du monde rapide (et non exhaustif) est en cela révélateur du type d'entreprises ayant mis en place une telle structure: Coca-Cola, Colgate, Nestlé, General Mills, Motorola, Frito Lay, PepsiCo, Kraft Foods, Unilever, Motorola, Nokia, British Airways, Sainsbury's, Barclays, Danone, Peugeot, LVMH… « Si ma fonction n'existait pas en tant que telle jusqu'en avril 2005, explique Suzanne Manet, directeur Connaissance des consommateurs et des marchés de Nestlé France, Nestlé n'a pas attendu cette année-là pour se centrer sur le consommateur. C'est une préoccupation qui existe depuis toujours au niveau mondial et local. Mais, en créant cette fonction, l'entreprise a voulu donner une nouvelle dynamique à cette compréhension du consommateur. » Unilever a mis en place des directions de Consumer & Shopper Insight il y a trois ans. « Avant, la société avait des départements études qui fonctionnaient de façon classique. En créant les “CSIM” ( Consumer Shopper Insigh Manager), l'objectif a été de replacer le consommateur et le shopper au centre des réflexions, pour être encore plus pertinent dans la mise en place d'actions », explique Anne-Gabrielle Dangu, Consumer & Shopper Director Entretien et Hygiène Beauté de Lever Fabergé France. Lorsque Mark Whiting a été recruté, en janvier 2001, par la société Hennessy, l'entreprise avait besoin d'un expert en études. « Mon rôle était de développer une culture études et de compléter les informations de base. Deux années plus tard, on a voulu mettre le consommateur au cœur de notre métier et ma fonction est devenue “Consumer & Shopper Knowledge Manager”.» « Quand Kraft a changé la dénomination du Market Research en Consumer Insight, il s'agissait de montrer la volonté de l'entreprise de donner un nouveau rôle au MR en créant une identité internationale commune avec une vision et des valeurs partagées: influencer les décisions stratégiques de Kraft par la connaissance des attentes et besoins des consommateurs (Consumer Insight), des marchés, de nos marques et de nos clients (Shopper Insight) », souligne Nathalie Duroux, Consumer Insight Director de Kraft Foods France.

Quelle place dans l'organisation?

Dans la grande majorité, les “CIM” sont rattachés à la direction marketing. Chez Colgate-Palmolive, Jean-Marc Levisnon rapporte au vice-président Marketing et a le même niveau hiérarchique que les trois autres directeurs marketing. « Ce qui prouve que ma fonction, ma mission sont prises en compte de façon sérieuse. Je fais partie de toutes les réunions du staff et suis impliqué comme un opérationnel », reconnaît-il. Chez Nestlé, le directeur Connaissance des consommateurs et des marchés dépend du directeur Consommateur et Communication. « Ma mission est d'être proche des unités opérationnelles avec la volonté de les accompagner dans leurs démarches », observe Suzanne Manet. Chez Kraft, en revanche, le département CIM est rattaché à une direction Marketing expertise qui regroupe les études et les moyens de communication (médias, CRM, Internet, promotion). « Ce qui change tout car cela nous donne plus d'autonomie, estime Nathalie Duroux. Nous sommes neutres par rapport au marketing tout en étant très opérationnels: il ne faut pas oublier qu'à la base nous faisons des études dont nous tirons nous-mêmes les recommandations pour action. » Début 2005, chez Moët Hennessy, un nouveau département Marketing Intelligence a été créé regroupant trois personnes (Mark Whiting + un responsable études Moët Hennessy + un chargé d'études Hennessy), rattaché à la direction de l'innovation et de l'image et qui travaille chez Moët Hennessy. « Derrière ce changement, le constat effectué a été de se dire qu'il y avait des choses très intéressantes dans les différentes sociétés mais que l'information ne circulait pas ou, pire encore, que le même sujet était traité deux fois », explique Mark Whiting.

A mission nouvelle, profil nouveau

Le profil des “CIM” est également révélateur de cette nouvelle mission du Market Research. La quarantaine, ils ont tous une bonne connaissance des études, mais, plus important, ils ont souvent également une expérience marketing ou du moins sont attirés par l'aspect opérationnel de leur activité. François Laurent a travaillé en agence de publicité (Eurocom, Credome), en institut (Millward Brown) et chez l'annonceur avant d'entrer chez Thomson en 1998, en tant que Marketing Europe-Research & Media Director. Anne-Gabrielle Dangu avait douze ans d'expérience en marketing de développement et marketing opérationnel chez Unilever avant de prendre les responsabilités de “CSIM” chez Lever Fabergé: « Je vois bien ce dont on peut avoir besoin en termes d'études, et cela aboutit à des études plus opérationnelles. Pour moi, c'est une des fonctions les plus intéressantes de l'entreprise. » Suzanne Manet, quant à elle, a fait toute sa carrière chez Nestlé et vient du marketing opérationnel: « Mon obsession est que tout ce que fait mon équipe débouche sur du concret. » Nathalie Duroux a travaillé onze ans en institut (Research International) avant d'entrer chez l'annonceur (d'abord chez Danone comme Market Research Consumer Intelligence Monde Produits Frais puis, en août 2002, comme Consumer Insight Director chez Kraft Foods France). « Pour chaque membre de mon équipe, l'objectif n'est pas de faire un beau questionnaire et un beau rapport, mais de faire des recommandations qui aideront le marketing à prendre des décisions. » Jean-Marc Levinson, Consumer Insight Manager chez Colgate France depuis un peu plus de deux ans, a une expérience en études et marketing acquise en agence de publicité (JWT) et chez l'annonceur. « Ce qui me motive aujourd'hui, c'est la connaissance intime du consommateur dans une optique d'actionnabilité. Le Consumer Insight Manager est le partenaire du marketing. Ce n'est pas un prestataire de services, c'est quelqu'un qui a, à la fois, une bonne connaissance des méthodologies mais aussi du marketing et de l'activité de l'entreprise. » Mark Whiting a acquis une expérience études en institut et dans les médias (MORI, Financial Times, TNS): « Je suis passionné par tout ce que j'apprends sur le consommateur, par la façon dont Moët Hennessy est organisé, par les équipes marketing. La question que je me pose en permanence est la suivante: qu'est-ce que les études peuvent apporter de plus que la communication ou les autres outils au service de la marque? Donc, faire en sorte qu'elles soient talentueuses dans la gestion de nos marques.» Lorsque Nathalie Duroux a pris ses fonctions de Consumer Insight Director, elle a réorganisé l'équipe. Plutôt que d'avoir une expertise métier (café, chocolat, trade, modélisation), chaque Consumer Insight Manager est désormais responsable d'une catégorie (ou sous-catégorie) et chacun d'eux a une expertise en études marketing, études trade et études modélisation. « La vision transversale permet de mieux comprendre et d'être plus impactant dans la prise de décision », souligne-t-elle. Les CIM aiment s'entourer d'une équipe qu'ils responsabilisent et qui regroupe des profils et des formations variées. Par exemple, dans l'équipe de Anne-Gabrielle Dangu chez Lever Fabergé France, Solène Adler, Consumer & Shopper Insight Manager, a commencé sa carrière dans une banque d'affaires avant de rejoindre le département Communication Stratégie au siège d'Unilever à Londres et de travailler à la conduite du changement et communication chez Lever Fabergé.

Une vision holistique du consommateur

Si la fonction de “CIM” reprend celle de Market Research Manager, elle est aussi plus large et demande une nouvelle façon de travailler. François Laurent voit deux étapes dans son développement: « Dans un premier temps, certaines sociétés de l'agroalimentaire ou encore les lessiviers, se sont dotées de spécialistes pour chercher de nouveaux insights consommateurs afin de développer de nouveaux produits. On demeure ici dans une vision classique: insight - promesse - reason why. Récemment, est apparue une nouvelle acception de l'insight, ou plutôt du consumer insight: il s'agit de comprendre les consommateurs d'une manière plus large. On s'est aperçu qu'il ne suffisait plus de regarder les individus au prisme des seuls produits qu'on leur vend, mais qu'il faut les saisir dans la globalité de leur vie. Donc, on passe d'un insight lié à une catégorie de produit à un insight plus large, qui saisit des citoyens dans leur vie globale. Et surtout dans leur évolution: de produits répondant à des motivations ponctuelles, on passe à la création de produits accompagnant les individus dans leurs évolutions. A partir de là, la fonction de CIM devient simple à définir: comprendre la vie des gens et les tendances sociétales qui y sont liées. C'est-à-dire, qu'il faut observer, comprendre, traquer des comportements, des tendances, faire de la sociologie, de l'ethnologie. » L'observation (du consommateur mais aussi du shopper), les études ethnologiques font de plus en plus souvent partie des méthodologies demandées et employées par les CIM. Pour Suzanne Manet, il s'agit de « passer du data à la compréhension, du what au why, pour arriver à l'insight, à la révélation. L'enjeu, pour moi, est de voir la “big picture”, c'est-à-dire d'appréhender le consommateur dans sa globalité: avant d'être acheteur de nos marques, il a une vie, des comportements, des opinions. L'objectif est de développer une meilleure compréhension transversale du consommateur et dégager une synergie. C'est la conjugaison de toutes les expertises (documentation, études, observations donnant lieu à des insights consommateurs pertinents) qui doit permettre d'aboutir à des plans d'actions très pointus. » Les entreprises croulent sous des informations issues de sources les plus diverses. Il faut les trier, les compléter, les analyser, les comparer. Utiliser les études déjà réalisées est une étape dont on ne doit pas se passer: elles peuvent donner des idées à d'autres catégories. Chez Moët Hennessy, Mark Whiting a organisé deux forums pour l'ensemble des représentants des équipes marketing sur le thème des femmes. « Nous nous sommes inspirés du travail sur la féminité fait par Dior. Juste pour offrir un souffle d'air et de créativité. »

Faire travailler autrement

Anticiper le changement et être proactif est aussi l'une des missions du CIM. « Une fois que nous avons identifié de nouvelles tendances dans la société, il est important d'être proactif vis-à-vis du marketing afin de l'inciter à travailler sur ces nouvelles attentes du consommateur », souligne Nathalie Duroux. « Le CIM au quotidien doit accompagner, sensibiliser, éduquer, faire changer », constate Anne-Gabrielle Dangu. L'une des missions les plus mises en valeur par les managers interrogés est ce rôle de veilleur, de leader de l'immersion et de la dissémination de la culture du consommateur (et du shopper) et ses évolutions dans l'entreprise. « Il est important que les équipes marketing reprennent contact avec la vraie vie du consommateur », souligne Jean-Marc Levinson. « Le CIM doit sans cesse aller convaincre les collaborateurs d'évolutions dont ils n'ont pas conscience », ajoute François Laurent. Ayant un rôle d'influenceur, de conseil, exigeant une grande dimension relationnelle, le CIM travaille comme force de proposition. « Je suis là pour challenger le statu quo. On intervient comme facilitateur et agitateur. Pour moi, c'est une fonction qui doit permettre au marketing de prendre du recul », remarque Jean-Marc Levinson. Ce rôle d'empêcheur de tourner en rond, les CIM aiment bien le revendiquer. « Vis-à-vis des gens du marketing, notre rôle est de les faire penser autrement, d'organiser la créativité pour transformer les insights en actions », observe Suzanne Manet. « Challenger les comportements exige de l'expérience, de la solidité, du charisme, une personnalité complète », constate Anne-Gabrielle Dangu. Le rôle d'un CIM est aussi de remettre les choses dans leurs perspectives. « Le marketing ne vient pas me voir en me disant « J'ai besoin d'une étude ». Il vient me voir avec un problème. Je lui dis alors s'il a besoin ou non d'une étude, et si oui, laquelle », note Nathalie Duroux. Challenger les habitudes, c'est aussi dépenser autrement. « Nous voulons de la matière grise dans nos études et cela a un coût », fait remarquer Anne-Gabrielle Dangu. Pour Mark Whiting, le challenge est de maintenir les budgets et de faire mieux et différemment. « Ce que l'on dépense en études est autant de moins que l'on peut investir dans d'autres actions. Des études pour se rassurer ou faire de l'autosatisfaction, je n'en veux pas », souligne-t-il. Le titre ne crée pas la fonction, mais toutes les personnes interrogées ont en commun le passage par le marketing opérationnel, une nature curieuse, le goût des nouvelles méthodologies, l'envie de valoriser la fonction dans l'entreprise. Etre bon communicant n'est pas la moindre de leur qualité.

Ce qu'ils attendent des instituts. Nathalie Duroux (Consumer Insight Director de Kraft Foods France)

« Trop peu d'instituts savent raconter une histoire, en présentation comme dans leur rapport, et synthétiser les enseignements d'une étude: trop d'instituts pensent que la valeur ajoutée se mesure à la quantité de charts fournis. Je ne veux plus de présentations fleuves qui durent des heures. J'aimerais aussi que le mot - tellement galvaudé - de partenariat ne soit pas un vain mot. Un partenaire, c'est un fournisseur qui apporte une vraie valeur ajoutée. En présentation, il saura nous faire comprendre la dynamique des résultats et il étayera ses conclusions d'exemples issus de sa connaissance du marché et de la problématique concernée. Un partenaire, c'est aussi un institut proactif capable de nous proposer des analyses que nous ne lui avons pas demandées mais qui peuvent être issues d'études qu'il a réalisées pour nous, ou de problématiques transversales… Je suis aussi à l'affût de nouvelles méthodologies qui apportent une nouvelle façon d'appréhender nos problématiques. Récemment, nous avons travaillé avec l'institut Impact Mémoire qui, pour analyser les forces et faiblesses d'une communication, est passé non pas par le consommateur mais par une analyse du message réalisée par des experts en sciences cognitives. »

Ce qu'ils attendent des instituts.Jean-Marc Levinson (Consumer Insight Manager chez Colgate France)

« Même si nous sommes une société américaine très “data driven”, depuis deux ans, nous avons une approche un peu plus qualitative, notamment en Europe, avec un fort intérêt pour les études qualitatives et ethnographiques. Même si mon titre ne le fait pas apparaître, chez Colgate-Palmolive, nous travaillons également beaucoup sur le shopper insight. Nous avons une méthodologie quantitative avec une petite phase quali qui nous est spécifique. Aujourd'hui, nous réfléchissons à la rénovation de ce type d'études, car dernièrement il s'est passé beaucoup de choses dans la distribution. Nous aimerions trouver un peu plus de rapidité et de flexibilité dans nos rapports avec les instituts. »

Ce qu'ils attendent des instituts.François Laurent (Worldwide Marketing-Consumer Insight Network Manager de Thomson)

« Entre le court terme et le long terme, comment voir les nouvelles valeurs qui émergent, comme l'éthique? Comment appréhender la façon dont elles se sédimentent? Quelles sont les oppositions au sein d'une même personne? Là, il faut des études de tendances à moyen terme. Et, à ma connaissance, il n'en existe pas. Ayant identifié ce besoin, j'ai demandé à deux instituts de monter une étude originale, en souscription, qui associe du quantitatif léger (Panel on the Web) à beaucoup de qualitatif, sur le plan mondial (Sorgem). Un pilote vient d'être mené en France et les premiers résultats seront livrés cet automne. »

Ce qu'ils attendent des instituts. Mark Whiting (Consumer & Shopper Knowledge Manager de Moët Hennessy)

« Avec Synovate UK, nous sommes sortis de la notion de laboratoire pour être plus proche de la réalité: au lieu de faire des focus groupes en salle, nous les avons faits dans un bar. C'était plus convivial et plus direct. En 2004, cela nous a permis de faire des études passionnantes, très riches mais il faut plus de temps pour obtenir l'information qu'avec des groupes classiques. Nous travaillons également sur la standardisation du suivi des indicateurs de Brand Performance et de Brand Equity, pour avoir une meilleure notion de la santé et de la force de nos marques sans que l'exercice ne devienne trop financier. Nous étions déçus par ce qui existait sur le marché, nous nous sommes dit qu'il fallait le faire par nous-même. Nous avons réalisé un pilote avec Repères sur deux de nos marques. Et nous nous interrogeons sur une extension internationale. En général, je reproche à beaucoup d'instituts d'études de ne pas connaître suffisamment nos marques et nos consommateurs. Pourquoi me propose-t-on les mêmes études que pour le yaourt? Très peu d'instituts ont montré cette compréhension mais, quand ils le font, c'est un plaisir de travailler avec eux. Des sociétés comme Added Value, CRM Metrics, Repères, Synovate UK sont passionnées par nos marques et cela se sent quand ils me proposent des méthodologies. »

Ce qu'ils attendent des instituts. Anne-Gabrielle Dangu (Consumer & Shopper Director Entretien et Hygiène-Beauté de Lever Fabergé France)

« Je demande plus de valeur ajoutée. Je refuse de diffuser des rapports de 250 pages. C'est à l'institut de bien digérer l'étude pour en tirer l'essentiel. Ce qui me frappe également, c'est la complexité croissante des instituts d'études: il y a toujours un nouvel indicateur, une nouvelle mesure. Je cherche au contraire plus de simplicité et surtout de la proximité. En même temps, je pousse les instituts à innover. Les chantiers actuels tournent autour de la mesure du ROI et de l'efficacité des investissements ainsi que les études sur le prix. Le problème du prix est très complexe car l'environnement n'est pas stable: à quoi sert de faire un Carré Latin, alors qu'entre-temps, est intervenue la loi Jacob? »

anika Michalowska

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