Des études de satisfaction aux études de la relation client

Marketing  N°41 - 01/06/1999 - ANIKA MICHALOWSKA

Peu de secteurs, au sein du marché des études, connaissent la progression affichée depuis plusieurs années par celui des études de satisfaction. Selon Inside Research, ce segment représenterait dans l'Union européenne un marché de 320 millions d'euros et progresserait de 15 % par an. En comparaison, aux Etats-Unis, la progression n'était plus "que" de 9 %, signe non pas d'un désintérêt pour le sujet mais au contraire de l'état de maturité de ce type d'études.


Les études de satisfaction représentent de 8 à 10 % du chiffre d'affaires des principales sociétés d'études européennes et françaises. Pour Taylor Nelson Sofres, par exemple, elles ont généré un chiffre d'affaires de 200 millions de francs en Europe en 1998. Tendance similaire chez Ipsos où l'activité satisfaction de clientèle représentait 10 % du chiffre d'affaires total du groupe en France en 1998. Ce qui est encore plus révélateur de l'état du marché, c'est la progression de 35 % enregistrée cette même année et celle de 60 % prévue sur 1998 et 1999. « Avec l'access panel, c'est l'activité qui augmente le plus vite chez Ipsos », commente Marc-Antoine Jacoud, Dg d'Ipsos Satisfaction de Clientèle, filiale créée il y a sept ans. Signe de la montée en puissance des études de satisfaction, elles sont comptabilisées depuis 1996 par Esomar en tant que secteur à part au sein du marché des études. Cette année-là, les études de satisfaction pesaient 9 % du marché total des études en Europe dont un tiers réalisé en quali. A noter que ce sont les Britanniques, les Suisses et les Belges qui ont le plus recours au quali pour ce type d'études. Cette moyenne générale varie énormément selon les pays puisqu'elle peut aller de 1 % pour la République tchèque à 13 % pour l'Italie et même 15 % pour la Grande-Bretagne et la Suède. En France, le pourcentage se situait à 8 %. A noter que le marché britannique de la satisfaction pesait deux fois celui de la France. Quant à la Suède, c'est le premier pays européen à avoir instauré un baromètre national de la satisfaction et ce, depuis dix ans. Les chiffres Esomar ne doivent d'ailleurs être pris qu'à titre indicatif puisqu'ils ne tiennent compte que du chiffre d'affaires des instituts ayant répondu au questionnaire de l'association. Ainsi, le marché allemand est totalement absent des données Esomarpour. Pourtant les études de satisfaction n'y sont pas inconnues. Pour preuve, depuis 1992, l'Association allemande de marketing et la Deutsche Post AG publient un Baromètre de la satisfaction des consommateurs. Longtemps négligée en France, la notion de "relation client" est aujourd'hui revendiquée haut et fort par les entreprises, conscientes que la satisfaction d'un client est garante d'un avantage sur la concurrence et synonyme de chiffre d'affaires et, surtout, de rentabilité. Un effet encore accentué par les obligations d'enquêtes de satisfaction liées à la certification. Dans le même temps, l'explosion du Web ouvre un nouveau champ d'action pour les études de satisfaction. Cocédal vient de publier les résultats du premier Baromètre de la Qualité de service sur les sites web français qui a placé le site de la Société Générale en tête. « C'est un lieu commun de dire que conquérir un client est plus onéreux que de le garder, mais c'est toujours vrai », fait remarquer Olivier Auliard, directeur du pôle Nouvelles Technologies/Grandes enquêtes de l'Institut français de Démoscopie. Les études de satisfaction sont concrètement apparues en France il y a une bonne dizaine d'années mais ont réellement décollé il y a cinq ans pour évoluer progressivement. Aujourd'hui, on peut déjà parler d'une nouvelle génération d'études venant répondre à une évolution de la demande des clients.

Trois types de demandes


« En quatre ans, depuis la création du Prix de la Satisfaction Client, nous avons constaté une généralisation de la préoccupation "satisfaction client" dans les directions générales, remarque Olivier Chatin, associé responsable d'Arthur Andersen Management. Malheureusement, encore trop souvent, de nombreuses entreprises agissent de manière ponctuelle. Peu s'engagent réellement dans des actions à long terme. » Christian Barbaray, directeur d'INit Conseil, distingue trois types de demandes en études de satisfaction selon le niveau d'exigence attendu. Il y a tout d'abord les entreprises qui découvrent les études de satisfaction. Elles sont encore nombreuses, que ce soit parmi les plus grandes ou les PME-PMI, les services publics (CCI, mairies, administrations territoriales...), le milieu hospitalier, etc. « Pour ce type d'entreprises, le besoin de pédagogie est très fort », constate Christian Barbaray. Viennent ensuite les entreprises qui ont envie d'aller plus loin dans les études de satisfaction qu'elles pratiquent déjà. Très souvent, il s'agit là d'entreprises qui ont "bricolé" dans ce domaine et qui souhaitent passer à la vitesse supérieure. « Ces entreprises se sont rendues compte des complexités et des erreurs à ne pas commettre et viennent à nous avec une véritable envie d'écoute », constate Christian Barbaray. Leur demande est plus sophistiquée ; elles recherchent des terrains plus "intelligents", une segmentation différente, des questionnaires plus pertinents et sont très exigeantes sur le traitement statistique. Viennent enfin les "pionniers" de la satisfaction qui se trouvent dans une situation contradictoire : d'un côté, ils sont confrontés à des poids historiques très lourds voire des poids politiques et, de l'autre, ils ont besoin de faire évoluer leurs outils études pour que le référentiel puisse être renouvelé tous les ans pour coller au marché tout en gardant sa valeur barométrique. Elles ont une demande supplémentaire : rendre les outils plus impliquants pour l'interne. « Nous sommes de plus en plus souvent appelés à faire des audits d'outils de satisfaction avec, en arrière-plan, le dilemme : faut-il faire évoluer l'outil sans tout casser ou tout remettre à plat et changer ? », interroge Christian Barbaray.

Opérationnalité : le maître mot


« De toute façon, il est bon de refaire tous les deux ou trois ans une enquête "Point zéro" pour voir si les attributs n'ont pas changé et si les clients loyaux ne sont pas devenus infidèles », souligne Alain Denis, International Business Director de Taylor Nelson Sofres Worlwide. L'Ifop a mis au point des méthodes rapides et opérationnelles pour monter des indicateurs sans passer par le quali. « Tous les ans, nous faisons tourner le modèle pour recalculer le poids des indicateurs, pour repondérer l'ensemble et vérifier que la hiérarchie n'a pas changé », explique Elizabeth Martine-Cosnefroy, directeur du développement de l'Ifop. Parmi les entreprises "pionnières", se développe également un autre type de demande : rendre homogène des données hétérogènes issues d'outils divers pour que la meilleure pratique de certains devienne la pratique de tous. Le but : donner à la direction générale un tableau de bord afin de suivre des marchés différents. Ce cas de figure peut s'appliquer aussi bien à des filiales locales d'un groupe national qu'à des filiales nationales d'un groupe international. Autre besoin des entreprises : la formation. C & A, par exemple, a confié à INit la mise en place d'une étude de satisfaction dans ses 600 points de vente en Europe, complétée par un programme de trois ans de transfert de compétences pour qu'au terme de ces trois années, l'entreprise soit capable de mener ces mêmes études en interne. Formation aussi, dans de nombreux cas, des téléacteurs (au sein des entreprises de VPC, des centres d'appels...) à la passation des enquêtes de satisfaction. « Il faut un personnel dédié, formé comme des professionnels », fait remarquer Elizabeth Martine-Cosnefroy. Quel que soit le type d'entreprise, une demande transcende toutes les autres : rendre les études de satisfaction directement opérationnelles. Passer du descriptif à l'applicatif, c'est-à-dire avoir une utilisation experte de l'information collectée. On est loin aujourd'hui des "usines à gaz" d'hier qui voulaient répondre à toutes les questions à la fois (image, satisfaction, au niveau national, local...). « Il n'est pas normal qu'une agence locale soit évaluée avec un outil national qui prend en compte la communication institutionnelle », constate Jean-Bernard Lainé, directeur d'études en charge du secteur services chez CSA-TMO. « Il s'agit de replacer la satisfaction dans une démarche qualité plus globale (intégration des attentes client, miroir interne...) et affiner la recherche auprès des cibles insatisfaites ou abandonnistes », ajoute Sylvaine Delattre, directeur du département satisfaction chez Market Audit. « Les études de satisfaction s'orientent vers plus de stratégie, c'est-à-dire apporter une aide aux entreprises dans la mise en place des plans d'actions », remarque, quant à elle, Helen Zeitoun, directeur général adjoint de GfK France. Ce qui amène les sociétés d'études à s'engager davantage dans les recommandations, à aller au-delà de leur métier de base pour s'engager dans la voie du consulting. Car proposer des plans d'actions, c'est, d'une part, mettre en évidence les leviers qui amélioreront la satisfaction clientèle pour mettre en œuvre des décisions stratégiques et, d'autre part, travailler sur l'interne, les ressources humaines, l'analyse économique sans oublier l'accompagnement et le suivi. « En même temps, les entreprises ont besoin d'outils qui soient à la fois sophistiqués pour leur stratégie et simples afin que tout le monde dans l'entreprise puisse se les approprier », souligne Olivier Auliard. On peut avoir les outils les plus sophistiqués, encore faut-il pouvoir diffuser les résultats. « Il est essentiel d'assurer la transparence la plus large, la plus simple et la plus rapide des résultats aux acteurs qui construisent la satisfaction au jour le jour », souligne Jean-Paul Dayan, directeur de Stetson, qui a monté pour EDF un serveur présentant, via Intranet, les résultats trimestriels des diverses enquêtes de satisfaction clientèle. « D'outil de pouvoir réservé à certains managers, poursuit-il, le baromètre de satisfaction devient un véritable outil d'action et de travail au quotidien. » C'est une des raisons pour lesquelles les entreprises sont devenues tellement exigeantes sur la restitution des résultats. « Améliorer la satisfaction de la clientèle améliore les conditions de travail des employés en contact direct avec les clients », fait remarquer Etienne Prache, manager de CPM/Résultats. « Prendre la décision de faire des études de satisfaction "nouvelle génération" demande de gros efforts en interne », constate, quant à lui, Amaury de Condé, Dga de Taylor Nelson Sofres.

Un véritable enjeu


« La grande différence aujourd'hui, estime Marc-Antoine Jacoud, c'est que ce domaine est désormais perçu par les entreprises comme un véritable métier. Elles veulent avoir en face d'elles des experts de la mesure de la relation clientèle qui peuvent travailler de l'amont (qualité) à l'aval (analyse de l'impact économique des mesures prises) en passant par la satisfaction et la fidélité. Et ce, au sein d'une même entité. » « La maturité de ce secteur, remarque quant à lui Jean-Paul Dayan, nécessite en fait une réelle alchimie de plusieurs sciences ou techniques, qui demande de véritables expertises et savoir-faire. » Et toute expertise a un prix. Pour les sociétés d'études, les enquêtes de satisfaction sont donc un véritable enjeu. Dans cette perspective, elles n'ont de cesse d'étoffer leur offre. Ipsos possède une filiale dédiée. Le groupe Taylor Nelson Sofres a placé la "customer satisfaction" au cœur des développements internationaux prioritaires pour l'année 1999 avec allocation de ressources et nomination d'un "product champion". Foqus 2 est le nom de ce produit packagé qui sera développé dans tout le réseau, en France comme à l'international, et qui se présente comme la fusion de deux approches : Nexus (Louis Harris UK) et Focus (Sofres). Pour aller plus loin, Taylor Nelson Sofres développe le Conversion Model, destiné à mieux suivre les liens entre satisfaction et loyauté. Car, désormais, les enquêtes de satisfaction ne s'intéressent plus seulement à la satisfaction mais aussi à l'insatisfaction (G & A, le modèle Ifop, l'approche CSA-TMO, le modèle Loyal + de GfK, l'approche Démoscopie...) et cherchent à mesurer le niveau de loyauté, de fidélité du client (Loyalty Model de Research International, qui vient compléter le modèle Smart de satisfaction de la clientèle...). Les enquêtes le montrent, un client satisfait n'est pas nécessairement un client fidèle. Et vice versa. « Il faut que les entreprises apprennent à vivre avec des infidèles chroniques », souligne Elizabeth Martine-Cosnefroy. Chez CSA-TMO, on s'intéresse à la notion de confiance qu'un client peut éprouver pour une entreprise. Michel Jambu, directeur scientifique au Cnet (France Télécom), va encore plus loin et a mis au point un processus de data mining qui permet d'estimer et de prédire la fidélité, la durée de vie et la valeur économique des clients. « Tous les clients ne sont pas nécessairement intéressants à fidéliser et tous les clients ne sont pas fidélisables de la même manière », remarque-t-il. Parallèlement, qu'il s'agisse de modèles systémiques, d'études ad hoc ou, mieux encore, d'approches alliant les deux, les techniques se renforcent, s'affinent et sont utilisées avec toujours plus d'exigence et de rigueur. C'est le cas de la visite-mystère, qui a ses spécialistes et ses supporters : Satistème, Démoscopie, Research International, TNS... ou encore MV2 qui vient de créer une activité dans ce domaine en association avec l'institut anglais NOP Research Group (voir Etudier p. 8). Satistème peut mobiliser 250 enquêteurs-mystère qui sont en mesure de travailler de la même façon au même moment. Il en va de même des études miroir comme de l'analyse et de l'intégration des réclamations dans les enquêtes de satisfaction. Dans ce domaine, INit a mené une vaste enquête auprès de cinq grandes entreprises (Air Liquide, Crédit Mutuel, L'Oréal, Manutan et Sita) sur la non-expression de l'insatisfaction des clients et son enjeu pour l'entreprise. En règle générale, la plupart des défections des clients et la "rupture" proviennent d'une accumulation de petites insatisfactions et d'un effet de lassitude qui profite à la concurrence, plus que d'une insatisfaction majeure. Ces petites insatisfactions sont bien souvent ignorées des dirigeants, leur absence de gravité ne nécessitant pas le recours au service réclamation, les clients n'ayant pas non plus l'envie de prendre la parole sur ces sujets bénins. « De ce fait, la défection de cette clientèle silencieuse passe le plus souvent inaperçue, explique Christian Barbaray, l'arrivée de nouveaux clients et le développement d'activités avec d'autres compensant le chiffre perdu. Si 22 % des clients restent clients d'une entreprise par défaitisme, estimant que tous les fournisseurs se valent, que penser de la qualité de cette fidélité ? »

Nouvelles orientations


« On est passé, en trente ans, des études d'image aux études de satisfaction pour arriver aux études de la relation client », souligne Henri Boulan, directeur associé de TMO « Une chose est sûre, surenchérit Claude Suquet, directrice générale de CSA-TMO, l'enquête de satisfaction telle qu'elle était menée il y a dix ans est un concept obsolète. » On peut faire confiance aux instituts d'études pour pousser toujours plus loin la réflexion sur la satisfaction. Les prochaines pistes devraient faire le lien entre capital client et capital marque, entre satisfaction et prix... Une chose est sûre, on continuera à faire des enquêtes de satisfaction. Et on les fera toujours mieux. Avec des entreprises et leurs partenaires toujours plus experts. L'offre comme la demande ne pourront qu'y trouver leur compte.

Quand Chronopost mise sur la satisfaction de ses clients


Chronopost s'est fixé comme objectif de diviser par deux le taux d'attrition de ses clients et donc d'augmenter proportionnellement la satisfaction de ses clients. Dans ce but, l'entreprise vient de mettre en place un outil informatique décisionnel, le Data Mart, qui intègre les éléments de facturation, de trafic des données clients, etc. et permet l'exploitation d'une véritable base de données satisfaction orientée clients. Grâce à ce Data Mart, Chronopost a pu mettre en place des modèles de prédiction pertinents concernant la mortalité des clients tout en devenant un véritable support des signaux d'alerte personnalisés pour chaque chargé d'affaires. Testé pendant six mois, cet outil a permis de réduire de moitié le taux de mortalité par action conjointe des résultats issus du data mining et des visites et propositions sur mesure des chargés d'affaires Chronopost.

DHL réorganise son service clientèle


Depuis des années, DHL a mis en place une écoute permanente de ses clients et mène auprès d'eux des enquêtes visant à évaluer leur degré de satisfaction et leurs attentes (baromètre annuel, études au niveau local, appels mystères...). Son approche est tellement orientée satisfaction client que DHL a reçu de nombreux prix depuis plusieurs années pour la qualité de son accueil et de son service (Prix Arthur Andersen Management, Prix Téléperformance, Trophée Numéro Vert de France Télécom...). Les résultats des dernières enquêtes ont montré que les demandes étaient différentes selon qu'il s'agissait de clients réguliers ou de clients occasionnels. En conséquence, DHL a lancé un projet de réorganisation du service clientèle et mis en place depuis six mois des cellules régionalisées pour les clients réguliers et des cellules dédiées aux clients occasionnels. Constat : les clients réguliers ont toujours les mêmes agents en ligne, qui les reconnaissent et leur fournissent le traitement approprié à leurs demandes - ce qui constituait une de leurs attentes fortes. Quant aux agents, ils sont devenus polyvalents tout en construisant une vraie relation client. A noter que le service clientèle de DHL en France reçoit plus de 9 000 appels par jour. L'ancienne organisation : quel que soit le client, des cellules avant-vente (prise en charge des demandes de renseignements, réservation...) et des cellules après-vente (traitement des réclamations, suivi des colis...). La nouvelle organisation : des conseillers relations clientèle, gestionnaires de portefeuille. Clients réguliers : un Numéro Vert, une prise en compte de toutes les demandes, sept cellules régionalisées. Clients occasionnels : un Numéro Vert, des cellules avant-vente et des cellules après-vente.

Les 10 règles d'or pour mener à bien une étude de satisfaction selon CSA-TMO


1. Avant de choisir un système, posons-nous les bonnes questions : satisfaction, qualité perçue, attachement, fidélité, voire benchmarking ? 2. Pas d'enquête Satisfaction sans implication interne et ce, dès la conception. 3. Ne pas confondre enquête de satisfaction et outils d'évaluation interne. Les méthodes à mettre en œuvre ne sont pas les mêmes. 4. Les réseaux commerciaux ne doivent pas être impliqués dans la constitution des échantillons de clients à interroger. On ne peut pas être juge et partie. 5. Un véritable benchmarking implique de se baser sur un fichier externe. 6. Un questionnaire un peu long, mais qui permet aux clients interrogés de s'exprimer pleinement, est préférable à un questionnaire très court, dont le client aura l'impression qu'il ne servira à rien. 7. Pas d'économies sur les tailles d'échantillon : il faut pouvoir détailler les résultats selon les segments utilisés en marketing opérationnel. 8. Les seules vraies normes s'établissent dans le temps, par des études répétitives et par comparaison avec les concurrents directs, et non par des bases de données à l'intérêt limité. 9. Répétitif ne veut pas dire non-évolutif : l'enquête doit intégrer au fil du temps de nouveaux critères d'évaluation, tout en garantissant une certaine comparabilité. 10. Simplicité et transparence : la règle d'or pour des résultats crédibles.

Combien ça coûte ?


Cher. Trop cher ? Il circule un chiffre mythique concernant le budget consacré aux enquêtes de satisfaction par l'un des plus grands donneurs d'ordres français : 100 millions de francs par an. Toujours est-il que, si les budgets de plusieurs millions de francs ne sont pas rares, la moyenne se situe entre 500 000 et 1 million de francs. Les enquêtes de satisfaction sont donc onéreuses. Notamment en année zéro parce que l'initialisation nécessite d'aller très loin en profondeur. Le coût d'une étude de satisfaction dépend de plusieurs facteurs. Tel le type de clientèle de l'entreprise. Un baromètre devant être représentatif de l'ensemble des cibles, les échantillons peuvent devenir pléthoriques notamment pour les entreprises à réseau. Un exemple, le baromètre SAV de Renault se fait sur 150 000 clients, celui de Peugeot sur 140 000. Les Pompes Funèbres interrogent 150 000 clients par an. Pour une chaîne de distribution qui compte 100 points de vente, il faut interroger au minimum 100 personnes par point de vente, soit tout de suite 10 000 interviews. Le budget varie ensuite selon qu'il s'agit d'un baromètre visant à mesurer la satisfaction globale ou la satisfaction concernant des événements. La technique utilisée (enquêtes postales, téléphoniques ou en face à face) fait également varier les prix. Enfin, les coûts sont plus élevés quand il faut intégrer l'international puisqu'ils doivent être multipliés par le nombre de pays concernés.

Trouver un fichier

Catégorie : 
Toutes BtoC BtoB
Mots-clés : 
(Mots-clés séparés par des virgules ou blancs)
Un des mots clés Tous les mots clés

Campagne virale de la semaine

La rédaction a aimé :

Zidane for Mango

En partenariat avec

Sondage

Comptez-vous augmenter votre budget marketing en 2015 ?

Voter

Annuaire

CONEXANCE MD

Conexance vous permet d'optimiser vos campagnes de recrutement, fidélisation et réactivation par une meilleure connaissance basée sur l'analyse et la prédiction des comportements d'achat.

Edenred France

Ticket Kadéos®, la gamme la plus complète de solutions cadeaux.