De la cohérence de marque à la cohérence de distribution

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Inspirés par les travaux sur les conséquences des nouveaux enjeux Espace-Temps (1), souvent évoqués dans ces colonnes, les industriels des univers du luxe, comme du mass-market, ont engagé des actions concrètes de rentabilisation du point de vente. Autour d'une idée forte : la cohérence marque/point de vente.

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Les niveaux de saturation des marchés (2) et de banalisation des produits (3) obligent les industriels à une recherche d'optimisation de la cohérence de leurs marques. Cet objectif a conduit les principaux groupes mondiaux à agir sur deux leviers. Primo, la réduction de leur portefeuille de marques. A titre d'exemples, Unilever a annoncé la réduction drastique de ce dernier qui passe de 1 600 marques à 400, L'Oréal réalise 85 % de son chiffre d'affaires avec dix marques et ne souhaite pas pousser de marques inférieures à 150 millions d'euros. Enfin, Procter & Gamble annonce, pour sa part, des marques supérieures à un milliard de dollars. Secondo, la globalisation de leur image de marque. Les marques à ambition mondiale cherchent ainsi à harmoniser leur image diffusée sur des médias, eux aussi de plus en plus globaux (CNN, MTV) et, bien sûr, via Internet. Cette double démarche de cohérence conduit ces marques à rechercher la mise en avant dans les points de vente. Ainsi, quelques noms viennent immédiatement à l'esprit, Coca-Cola, McDonald's, Marlboro dans le mass-market, et Hermès dans l'univers du luxe. Si le lien semble avéré entre cette mise en avant et les excellents résultats de ces quelques leaders, nombreuses sont les marques qui souhaitent s'en inspirer. La volatilité d'un consommateur "zappeur" et la concentration financière de la distribution imposent aux marques une pression croissante. Cette difficulté croissante d'optimisation d'une gestion rentable de leur distribution, dans un cadre de plus en plus international, ne laisse toutefois pas les marques démunies. Bien au contraire, car la complémentarité d'intérêts entre le distributeur et l'industriel est clairement admise, bien qu'elle peine toutefois à trouver ses repères. Ainsi, les premiers éléments d'analyse développés l'ont été pour mieux capter ce consommateur "zappeur" (voir schéma ci-dessus) : - au consommateur pressé, offrons du service ; - pour le consommateur désemparé, suscitons de l'impulsion ; - pour le consommateur saturé, restons attractif ; - au consommateur désinvesti, redonnons le plaisir dans l'acte d'achat.

Modalités d'application


Traduits en action, les quatre axes doivent permettre de créer de l'attractivité (bâtir un rêve), de l'impulsion (apporter les produits aux consommateurs), du service (proximité et conseil), du plaisir (l'achat devient une expérience agréable, le fun shopping). Utilisés ensemble ou séparément, en fonction des lieux et du profil du consommateur, ces quatre leviers ont ainsi permis aux marques de mesurer leur performance à l'aide de critères quantitatifs spécifiques : - attractivité : taux de pénétration, - impulsion : taux de transformation, - service : taux de fidélisation, - plaisir : taux de panier moyen. Les outils de mesure ainsi utilisés devraient permettre aux marques de conforter leur quête de cohérence et renforcer, sur le modèle précité, l'efficacité de leur démarche de distribution. Engendrant un renforcement du mix global de la marque. T. M (1) Un consommateur américain achète par visite à son supermarché un produit à la minute pendant des courses de vingt minutes, soit 20 produits sur 35 000 références proposées. (2) Un magasin Sephora comporte en moyenne 17 000 références. (3) Un parfum est lancé dans le monde toutes les 46 heures.

Thierry Maillet

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