Comment créer ou capter de la valeur

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Face au problème de la banalisation des offres, décrit dans un précédent numéro, voici quatre pistes de réflexion pour trouver des leviers de différenciation

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Rechercher la valeur, c'est quelquefois en créer par l'innovation, par la marque, en faisant en sorte que le client accepte de payer plus pour obtenir une solution qui lui coûtait moins précédemment. Les sociétés de télécoms ou d'informatique ont, par exemple, généré des budgets en hausse dans les entreprises grâce aux innovations technologiques. Mais c'est aussi en capter, en assumant certaines étapes du processus environnant le produit, qui étaient avant prises en charge par d'autres acteurs au sein de la filière ou par le client lui-même. Les constructeurs informatiques qui proposent du service augmentent ainsi leurs profits en captant la valeur qui était auparavant proposée par les SSII en aval. Créer de la valeur par l'innovation est plus difficile, mais n'induit pas de conflits au sein de la filière. Capter de la valeur est plus simple, mais peut provoquer des résistances de la part de ceux qui la proposent habituellement.

Quatre voies pour créer ou capter de la valeur

Créer plus de valeur sur le produit par l'innovation et la marque. C'est la solution la moins conflictuelle au sein de la filière sans, bien sûr, supprimer la concurrence traditionnelle au coeur de son métier. Il s'agit de justifier un surprix en améliorant l'usage (par exemple, un camion qui consomme moins), l'attrait (un camion plus confortable) ou le signe (un camion dont la marque valorise le transporteur). Simplifier la mise en oeuvre du produit. Cela consiste à proposer des produits configurés en usine pour réduire le temps de pose, faciliter la mise en oeuvre… Il s'agit de comprendre les étapes en amont et en aval du processus dans lequel le produit est utilisé et de configurer celui-ci pour capter une part de la valeur ajoutée produite à ces étapes. Par exemple, un fabricant de tubes de freins va les cintrer en fonction des modèles de véhicules, puis va ajouter de l'électronique à chaque extrémité, une opération auparavant réalisée par le constructeur. Proposer une solution globale intégrant généralement des produits et des services. Si un fabricant de pneumatiques propose au transporteur, en plus de produits, un service d'entretien régulier, il capte de la valeur en démontrant que cette solution correspond mieux à ses enjeux que celle qu'il utilise aujourd'hui (personnel propre ou société de services spécialisée). Prendre en charge le problème du client et en assumer la responsabilité. Ceci en contrepartie d'une charge fixe compte tenu d'un niveau de qualité exigé. Il s'agit de l'outsourcing en informatique, de la facturation des pneumatiques au kilomètre aux transporteurs…

Quels changements apporter aux pratiques actuelles ?

La recherche de nouvelles sources de création de valeur pour se différencier impose de faire évoluer les approches habituelles à trois niveaux différents. L'analyse des marchés. Celle-ci doit permettre, d'une part, de comprendre l'enjeu global du processus dans lequel la nouvelle offre doit s'insérer. Par exemple, disposer du personnel adapté est un enjeu majeur pour certains artisans. Ils peuvent rechercher des produits configurés pour que leur mise en oeuvre par du personnel moins qualifié soit simplifiée. Elle doit, d'autre part, permettre de saisir le processus du client, au coeur duquel la nouvelle offre sera insérée, mais aussi de comprendre à quelles étapes critiques de celui-ci (conception, installation, utilisation, maintenance, recyclage) l'offre a un impact : quels sacrifices induit-elle, quels bénéfices pourrait-on proposer ? Cela impose d'allier la maîtrise de l'analyse des processus à celle de la compréhension des marchés. La création des offres. Elle impose d'intégrer les quatre voies de proposition ci-dessus pour coller aux enjeux du marché. Cela peut implique de maîtriser de nouveaux savoirfaire allant au-delà des produits (service, outsourcing) ; de vérifier que l'entreprise est crédible dans ces nouveaux domaines ; et d'être lucide sur les choix susceptibles de déplaire à certains acteurs de la filière, vis-à-vis desquels la nouvelle offre viendrait en concurrence. La mise en marché. Elle doit intégrer la formation des commerciaux et les outils de communication pour démontrer la valeur apportée au client par une offre au prix plus élevé, ce qui est toujours plus complexe. Elle doit aussi favoriser le repérage opérationnel des clients prêts à payer davantage pour un meilleur produit. Les offres concernées ne seront proposées qu'aux clients sensibles au “coût total de possession” allant au-delà du prix facial du produit.

Jean-Pierre Gallon, directeur associé de Cosmosbay-Vectis

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