Adapter les mécanismes aux cibles

Les observateurs du marché le constatent : si la motivation vise en priorité les forces de vente internes et a fortiori indirectes, son périmètre atteint depuis peu d'autres types de population : assistantes commerciales, techniciens, agents de back-office, caissières, administratifs, responsables qualité et sécurité… Il n'est plus exclu de motiver des comptables sur le nombre d'avoirs réalisés ou de jours de recouvrement gagnés, ni les agents d'accueil sur les indicateurs de satisfaction de la clientèle. Parallèlement à cette tendance à la diversification, les techniques et dispositifs engagés font une place grandissante à la segmentation. On cherche à motiver des cibles élargies, en adaptant les mécanismes. Dès lors, quelle option retenir entre une récompense largement collégiale ou le bonus ultra-sélectif ? La posture égalitaire génère un risque de confusion des repères et des valeurs. Mais en contingentant le spectre de la motivation à une minorité, on écarte la majorité des collaborateurs du processus de valorisation. Quant aux mécanismes à mettre en œuvre, l'entreprise devra choisir entre challenges (dotations distribuées en fonction des performances - chiffre d'affaires, volumes de ventes…) et concours (budgets fermés, nombre de gagnants prédéterminé et classement selon les performances). « Pour que ça marche, il faut que ce soit simple », insiste Véronique Windal, directrice commerciale et marketing de l'activité vente aux entreprises de Kadeos.

Un dispositif selon les performances

En matière de performance, on identifie généralement trois catégories d'effectifs : les “bons” (15 à 25 % des troupes), les “moyens” (40 à 60 %) et les “mauvais” (20 à 25 %). Le dispositif mis en œuvre doit au moins permettre aux “moyens” d'accéder à la dotation. « Dans le cadre d'un concours, on estime qu'il faut assurer une récompense à au moins un tiers des participants », constate Patrick d'Auvigny, directeur commercial et marketing d'Accentiv'. Idéalement, on peut envisager de faire gagner jusqu'à 50 % des participants. Quitte à opter pour un modèle de dotations à valeur dégressive. Mais en n'oubliant pas, comme le rappelle Bruno Berthier, Dga d'Accentiv,' « qu'une opération étalée sur une année doit pouvoir garantir aux meilleurs des primes ou des dotations équivalant à un mois de salaire ». Reste que les populations les plus ciblées par les actions de motivation se retrouvent dans les bataillons commerciaux. A savoir au sein de catégories recrutant à plus de 80 % chez les 25-35 ans, tous secteurs d'activité confondus. Si les sociologues d'entreprise savent qu'il est vain aujourd'hui de demander à des trentenaires de “se défoncer” durant trois mois pour un objectif aussi collectif qu'incertain, il est tout aussi irréaliste d'engager de jeunes gens conscients de leur précarité dans l'entreprise sur des perspectives à un an. Pourtant, crédibilité oblige, il est nécessaire d'inscrire la motivation dans la durée. Le management devra donc jouer entre deux tableaux, miser sur un équilibre entre l'affirmation d'une volonté politique et la programmation d'animations régulières, de relances, de suivi, de reporting, voire de petits challenges intermédiaires, avec distribution de mini-bonus.

Mesurer le potentiel d'adhésion

L'agence de relations publiques Porter Novelli a développé une méthodologie d'évaluation du potentiel d'adhésion des différentes cibles internes et externes de l'entreprise aux politiques, actions et discours du management. Le tout basé sur le modèle de la socio-dynamique. L'approche consiste à représenter les différents publics sur deux axes : “neutralité-engagement” et “confiance-méfiance”. « Il s'agit d'obtenir une photographie de l'entreprise à un instant T, pour construire ensuite des discours adaptés à chaque cible, note Christelle Coche-Dupeuble, directeur général adjoint. La méthode permet, entre autres, d'identifier des acteurs a priori non stratégiques, mais détenant une position clé au sein de l'entreprise. »