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«Si un service n'est pas aimable, il n'est pas efficace»

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Améliorer la qualité d'un service est un travail minutieux et difficile. Il nécessite de décortiquer, séquence par séquence, les facteurs de satisfaction ou de désagrément du client. Christopher Lovelock, professeur américain, et son acolyte français Denis Lapert, partenaires dans la réalisation de la version française de l'ouvrage «Marketing des services»*, livrent quelques réflexions sur un processus qu'ils comparent volontiers à la création d'une pièce de théâtre.

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En quoi les outils du marketing des services sont-ils spécifiques ?


Denis Lapert : Parce qu'il y a précisément un certain nombre de spécificités dans la stratégie. La "rencontre de services" est un produit à chaque fois différent. L'expérience de services dépend de celui qui délivre mais aussi de celui qui reçoit et de leur état au moment de cette rencontre. Il y a donc une très grande hétérogénéité et une très grande adaptation. D'autant que l'expérience de services est toujours temporelle. C'est très important à comprendre parce que cette notion de temps fait que l'on a toujours une chance de plaire ou de déplaire. De rattraper l'expérience, si elle démarre mal, ou de la faire échouer.

Elle peut dégénérer... ?


D. L : Oui, du fait du client, du prestataire de services mais aussi de l'environnement. Pour parler de cela, nous avons inventé un néologisme : la "serviscène" (traduction de "servicescape"). Dans ce cadre, un tiers peut gâcher notre expérience. Une voiture, par exemple, on peut l'essayer avant de l'acheter. La notion de risques est faible puisque vous aurez pris toutes les précautions. Quand vous décidez de "faire une expérience de services", le risque est relativement important car vous ne savez pas ce qu'il va advenir. Christopher Lovelock : On peut ajouter qu'il y a tout un spectre de services : du service à fort contact jusqu'à ceux de contact faible telle que la carte de crédit. Vous n'avez aucune idée de l'endroit où l'on gère le processus. Vous avez seulement votre morceau de plastique et, chaque mois, le montant de vos achats. C'est uniquement en cas de problème, sur votre relevé par exemple, que le contact devient fort. Lorsqu'un problème advient, c'est donc un "moment de vérité" qui doit être d'autant mieux géré que le contact est faible puisque c'est la raison même du contact.

Qu'est-ce qui devient plus fort en termes de contacts ?


C. L : Pour de gros client, il vaut mieux avoir plus de contacts, les connaître et les fidéliser. Mais, la plupart du temps, on cherche aujourd'hui à introduire les nouvelles technologies pour améliorer la productivité et les contacts deviennent plus faibles. Il n'y aucune raison d'aller à sa banque à moins d'y avoir un coffre-fort. L'évolution du contact fort vers le faible est l'avenir du service. D. L : La gestion de la demande est également importante dans la stratégie des services par le fait que, contrairement à un produit, vous ne pouvez stocker un service. On est donc constamment obligé de gérer la demande. Si un restaurant refuse des clients et qu'une heure plus tard, il est vide, un bon service de marketing peut réussir à étaler la demande et avoir ainsi plus de clients. C'est la même problématique pour une station de ski qui correspond à des investissements colossaux alors qu'elle ne fonctionne à plein que quatre mois de l'année. C'est une des spécificités de régler ces problèmes de sous ou surcapacité et de saisonnalité. On peut toujours réussir à écouler un stock de produits invendus. Mais une place vide dans un avion est perdue à tout jamais.

Quels sont les outils que vous préconisez ?


D. L : Pour livrer les services, le commerce électronique est un canal très efficace. Il est clair que l'interconnexion des bases de données informatiques avec les canaux de communication donnent de fantastiques possibilités de livraison de services.

C'est la fin du contact humain ?


C. L : Il faut penser en termes de situation : parfois j'aimerais un contact humain, parfois non. C'est un élément de choix. Cela peut dépendre de combien de temps je dispose, de ce que je veux faire avant, après... Parfois je suis en famille, parfois je suis seul... Mes besoins sont différents selon les situations. Il faut donc comprendre le spectre des motivations en fonction du moment.

Quelle image avez-vous du service en France ?


C. L : La plupart du temps, c'est mieux que le stéréotype. Mais il y a clairement plus d'efforts entrepris avec les services clients qu'auparavant. On est un peu plus ciblé sur le client, du fait aussi de la pression de la concurrence européenne. Air France n'est pas parmi les plus performants, mais si je pense au TGV, c'est superbe. Dans chaque industrie, il y a un pays qui est plus performant. Mais les bonnes idées ne connaissent pas de frontières.

Vous parlez de l'implication du client dans le déroulement du service...


C. L : En cas de contact fort, on entre dans l'usine. Il faut savoir que parfois le client est un coproducteur de service. C'est comme le déroulement d'une pièce de théâtre. Dans un hôtel, par exemple, il y a un enchaînement de séquences : réserver, arriver, monter dans la chambre, redescendre prendre un verre, manger quelque chose... Il faut que chaque service de l'hôtel connaisse l'intégralité de cette pièce. C'est par notre outil appelé "logigramme" que l'on peut suivre le client. Le problème, c'est qu'il y a des employés, des managers qui ne voient que certaines séquences. Comme cinq minutes d'un film qui dure quelques heures. C'est comme un fleuve : si l'on empoisonne l'eau au début, c'est très difficile de s'adapter ensuite, le client devient de plus en plus inquiet. Il faut donc savoir ce qui se passe sur l'avant-scène et dans les coulisses. D'autant plus qu'il y a aussi des clients internes : le barman donne les consommations au garçon. S'il est occupé, il ralentit le travail du serveur et diminue notre satisfaction. Tel le producteur d'une pièce, il faut penser au "servicescène", il faut choisir les acteurs, à la fois compétents et aimables, et qu'ils constituent une vraie équipe.

Le logigramme est donc un outil d'analyse de la qualité du service ?


C. L : Oui, il permet de décortiquer toutes les étapes de l'expérience du client et de vérifier que les différents employés ont une connaissance des étapes antérieures et postérieures. Le marketing des services a trois fonctions : le marketing, les opérations et les ressources humaines. Le logigramme est un moyen de comprendre le processus. Parfois, on est occupé en coulisses et on oublie qu'un client attend. Ce qui est intéressant, c'est que nous sommes tous des experts de la consommation de services. C'est notre vie quotidienne en fait. D. L : Le fait de matérialiser le service sous cette forme permet d'identifier les problèmes, des goulots d'étranglement à des endroits où les flux convergent à un moment donné, ou un choix de services tellement important qu'il crée une complexité trop grande. Il conviendra peut-être alors de réduire le choix...

Qu'est-ce que la "fleur des services" dont vous parlez dans votre livre ?


D. L : C'est une allégorie créée par Christopher pour se souvenir qu'il existe toujours le service de base et le service supplémentaire. Toutes les entreprises performantes ont un service de base performant. Celui d'une compagnie aérienne sera toujours de transporter des passagers. Mais on sait très bien que le choix des clients va se faire sur des services supplémentaires. Cette allégorie poétique vise à faire comprendre que le cœur de la fleur est ce qui la fait vivre. Les pétales, c'est ce qui fait que la fleur est jolie et que l'on a envie de l'acheter. C. L : Le problème est d'avoir un système technologique qui soit "user friendly" : pour la plupart, ils ne le sont pas. Les services vocaux par téléphone, les écrans tactiles... Les pétales de la fleur de services sont au nombre de huit : l'information, le conseil, la prise de commande, l'hospitalité, la sécurité, la facturation et le paiement. Il y a donc cinq pétales pour lequel Internet peut changer beaucoup de choses. Il faut juste savoir si le client va trouver plus de valeur grâce à Internet. Mais cette technologie va permettre des développements énormes d'ici à quelques années, même si la France est un peu en retard.

Vous trouvez qu'Internet est "user friendly" ?


C. L : Il y a de grandes disparités. Certains sites sont excellents, d'autres épouvantables. Le design des websites a encore un style trop informatique. City Bank a fait beaucoup d'efforts pour s'assurer que les clients sont satisfaits. Le moindre changement est testé avec les clients : sur les guichets automatiques, dans les textes des écrans... les clients y sont sensibles. Fondamentalement, si un service n'est pas aimable, il n'est pas efficace.

Quelles vous semblent être les tendances à venir en termes de services ?


D. L : La technologie, les sites, la téléphonie mobile sont des choses qui, dans l'avenir, vont être un canal de livraison de services de plus en plus présent. Cela permettra d'augmenter l'offre et d'améliorer d'une manière générale la vie des utilisateurs. Un professeur d'université me disait que, pour une thèse, l'utilisation d'Internet permet, en moyenne, de gagner un an sur le temps de recherche. La concurrence fait que la pression sur les prix fait baisser le coût des communications téléphoniques. Ce barrage lié au prix va diminuer et l'on pourra d'ici quelque temps faire une foule de choses que l'on ne fait pas aujourd'hui et ce, 24 heures sur 24. C'est une manière fantastique de gagner du temps. Aujourd'hui, on peut recevoir un fax sur son téléphone portable. Le temps de conduite devient productif... C. L : Le service devrait être à l'avenir de plus en plus sous-traité et traité en partenariat. L'industrie des services est un laboratoire vivant. On peut y voir beaucoup en tant que consommateur. C'est un champ assez complexe où il n'existe pas de modèles. Il faut regarder les industries de service avec des "lentilles" toujours différentes. * Editeur Publi Union, juin 1999, 544 pages, 268 F.

Biographies


Christopher Lovelock a 58 ans. Il est diplômé d'Edimbourg, de Harvard et de Stanford. Il partage sa vie professionnelle entre l'enseignement, l'écriture et le métier de consultant international. Il a travaillé notamment pour City Bank, Accor, France Télécom... Ancien professeur à Harvard et au MIT, il enseigne régulièrement en France à l'Institut Thesseus et dans des programmes MBA et Executive en qualité de professeur affilié à l'Insead. Il a publié la première version de Marketing des services en 1984. Denis Lapert, 51 ans, est diplômé des universités de Metz et de Lille. Il a occupé des responsabilités dans les départements marketing et vente de grands groupes informatiques. Actuellement, il est professeur au sein du groupe ESC Reims où il assure la responsabilité du département marketing et logistique. Il est également consultant pour des sociétés telles que la SNCF, Saint-Gobain, EDF... Il a collaboré à l'adaptation française de l'ouvrage.

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