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« Rendre nos marques plus belles »

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Ne pas se prendre au sérieux. Remplir sa mission de fabricant de boissons «plaisir», satisfaire les consommateurs avec les meilleurs produits possibles, mais sans tenter de changer le monde. Voilà la ligne de conduite d'Hugues Pietrini, président-directeur général d'Orangina Schweppes France.

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Marketing Magazine Le marché des BRSA (boissons rafraîchissantes sans alcool), sur lequel vous êtes présent, est touché de plein fouet par la taxe sur les sodas. Où en êtes-vous?

Hugues Pietrini: La taxe sur les sodas a déjà entraîné un ralentissement de la consommation. Mais celui-ci touche aussi tous les produits alimentaires. A part les purs jus Pampryl, Champomy et Pulco, tous nos produits sont concernés par cette taxe. Mais nous avons déjà tourné la page. Le marché repartira. Sauf si l'été est mauvais, comme en 2011. Fin juin 2011, nous étions à + 10%. Et à fin août, à +4 %!

Quelle est votre degré d'autonomie par rapport à votre actionnaire japonais, Suntory?

Suntory est un groupe familial non coté en Bourse, qui a l'intelligence de nous laisser une complète autonomie depuis deux ans et demi, date à laquelle ils sont entrés dans le capital d'Orangina Schweppes. Nous fabriquons tous nos produits en France. Le marché des boissons demeure en fait très local. La France est souvent leader en innovation car les attentes des consommateurs sont diversifiées.

Auriez-vous donc trouvé l'actionnaire idéal?

Je pense que nous avons en effet trouvé le «meilleur des deux mondes», entre la structure indépendante et la filiation à un grand groupe. Orangina Schweppes a connu les deux. En 2006, l'entreprise a été relancée sous forme de LBO. Nous avons gardé cette culture d'entrepreneurs.

Avec Suntory, nous avons une grande liberté, sans pression des reportings. J'ai une expérience de près de 18 ans dans des multinationales et je sais que nous avons de la chance.

Orangina vient d'être lancé au Japon. Une opportunité pour Suntory et un symbole pour vous?

Oui. C'est pour nous, en effet, un beau symbole. La marque est très internationale, distribuée dans plus de 60 pays, mais cette fois, nous possédons notre propre réseau. Le marché japonais des sodas est petit mais si le lancement est un succès, il peut devenir le second marché pour Orangina.

Quels sont vos engagements d'entreprise «française»?

Notre cri de guerre est «Naturellement secoué». Cela définit notre culture. L'entreprise repose sur quatre valeurs-clés: l'esprit d'entreprise, l'esprit d'équipe, l'engagement et la passion. Et derrière cela, notre objectif, c'est la performance dans la durée. Nous essayons de maintenir en permanence cinq ambitions au même niveau: l'ambition économique, l'exigence vis-à-vis des clients, des collaborateurs, des consommateurs et l'engagement citoyen. J'ai déterminé, pour chacune, des objectifs et des priorités.

Quels sont vos objectifs concernant l'ambition citoyenne?

Secouée mais responsable! Nous avons trois credos. Le premier est lié à la baisse de sucre. Dans le cadre du PNS 2 (Programme national nutrition santé), nous nous étions engagés à baisser le taux de sucre sur nos produits de 12%. Nous avons dépassé nos espérances et avons déjà atteint -14 % (chiffre certifié par le bureau Veritas) . L'objectif est de continuer à baisser le taux de sucre.

Vous êtes en effet attaqués, ainsi que vos concurrents, sur ce point. Comment vous défendez-vous?

Il ne suffit pas de réduire le pourcentage de sucre. Sur les boissons aux fruits, la part de sucre journalière en calories est de 1 % et, sur l'ensemble des boissons rafraîchissantes, de 3 %. Il faut éduquer le consommateur français à manger de moins en moins sucré et à équilibrer son alimentation. Nous sommes, depuis 2009, partenaires du programme de prévention de l'obésité infantile, soutenu par la commission européenne Epode. Nous finançons, chaque année, plus d'une dizaine de projets dans toute la France. Michelle Obama est même venue visiter des centres Epod pour s'en inspirer. En effet, l'obésité infantile a baissé en France, c'est ce que confirme le Credoc.

Parcours

1994-98: chef de produit chez Lever France.
1998-2001: Marketing Manager de Heineken France.
2001-04: directeur marketing et développement commercial de Ballantine's Mumm. Distribution, filiale du groupe Allied Domecq en France.
2004-06: vice-président vodka d'Allied Domecq puis global vice-président marketing de Pernod Ricard.
2006-10: directeur marketing et R & D d'Orangina Schweppes France.
Depuis 2010: président-directeur général France et membre du comité exécutif du groupe Orangina Schweppes.

Que faites-vous en matière de sponsoring?

« L'innovation, ce n'est pas une fin. C'est un moyen.»

« L'innovation, ce n'est pas une fin. C'est un moyen.»

L'obésité et le mauvais équilibre alimentaire découlent en partie de problèmes de sédentarité. Pour lutter contre cela, nous menons une politique d'encouragement au sport. Orangina Schweppes adore le sport - moi le premier. Nous sommes d'ailleurs partenaires de l'UNSS (Union nationale du sport scolaire) depuis plus de 15 ans. Nous sommes engagés dans des sports proches de nos valeurs: le rugby, le handball, le golf. Autre point: dans le cadre de notre engagement éthique, nous avons supprimé nos publicités des programmes TV destinés aux moins de 12 ans.

Et la réduction des emballages?

En ce qui concerne l'optimisation des emballages, nous avons économisé 4000 tonnes de matériaux par an depuis 2006. Nous travaillons en particulier sur la logique de baisse de grammage de nos bouteilles. Ce qui permet de réduire les émissions de CO2 liées à la fabrication de nos produits. Par ailleurs, nous avons réduit la consommation d'eau dans nos usines de 10%.

Comment définiriez-vous vos marques? Qu'est ce qui fait la différence entre Orangina Schweppes et Coca-Cola ou PepsiCo?

Je n'aime pas nous comparer à nos concurrents. Nos marques sont vivantes. J'aime dire que notre métier, c'est de les rendre plus belles. L'autre élément de notre succès est nos équipes hyper-engagées. A nous tous, nous pouvons renverser des montagnes.

En quoi l'innovation est-elle primordiale pour vous?

Cela découle de la stratégie d'embellissement des marques. L'innovation, ce n'est pas une fin. C'est un moyen. Sur dix nouvelles références de soft drinks sorties en 2011, six proviennent d'Orangina Schweppes. Les nouveaux produits représentent environ 10 % de notre chiffre d'affaires. Nous innovons beaucoup, car nous sommes convaincus que les attentes des consommateurs portent sur la diversité des goûts et le plaisir.

Vous lancez trois de vos marques - Oasis, Pulco et Pampryl - au rayon frais, à côté de Sunny Delight, que vous avez rachetée il y a un an. Ne s'agit-il pas d'un pari risqué?

Nous étudions le rayon frais depuis 2007. Le rachat de Sunny Delight a joué un rôle d'accélérateur. Ce lancement était évident pour Orangina Schweppes. Il est placé sous un double pari: qualité et naturel. Par ailleurs, nous apportons de la diversité, en élargissant la consommation, actuellement concentrée sur le petit-déjeuner, à tous les moments de la journée.

Chiffres-clés

550 employés et 782MEuros de chiffre d'affaires en 2011.
Filiale du groupe japonais Suntory.
N 2 des BRSA. Leader des boissons aux fruits.
Présence en GMS 70% du CA et consommation hors domicile 30%
Partenaire industriel intégré: 'Européenne d'embouteillage.

Le rayon des jus réfrigérés est petit. Comment allez-vous vous imposer, face à Tropicana et à Andros?

Ce rayon est certes restreint (NDLR: 304 millions d'euros de CA en hypermarché et supermarché) mais il est surtout peu valorisé. Il comporte un fort potentiel: son taux de pénétration s'élève seulement à un tiers des foyers, contre neuf sur dix pour les boissons rafraîchissantes. Les innovations sont le premier levier de croissance. Certes, la place est l'éternel frein pour les distributeurs mais c'est un faux problème. Lorsque les nouveaux produits valent le coup, ils se débrouillent! Notre objectif pour les jus réfrigérés est de doubler la part de marché - actuellement de 8 % pour Sunny Delight d'ici à 2015. Avec trois nouvelles marques et un élargissement de l'offre de consommation à tous les moments de la journée (grâce à 13 références), cela semble possible.

Vous venez de relancer Orangina light. C'était un échec?

Orangina Light ne fonctionnait pas, pour des raisons liées au mix marketing mais aussi à la désaffection des produits light et à la méfiance envers certains ingrédients. Nous avons lancé, en début d'année, Miss 0!, un light qui affiche sa cible et promet du plaisir. Le light représente environ 10 % des ventes d'Orangina. Nous pouvons doubler ce chiffre. Notre objectif est de rebooster ce marché.

Vous avez le plus large portefeuille de marques du marché. Pourquoi en gardez-vous en sommeil, comme Gini, Ricqlès, Indian Tonic et Banga?

Nous ne pouvons pas tout faire. Nous possédons quatre marques fortes: Orangina, Oasis, Schweppes et Pulco, plus deux autres, Pampryl et Champomy. Nous réactivons Ricqlès. Quant à Indian Tonic, la marque fonctionne très bien en CHR. Et Banga est consommée dans le Sud-Ouest. Nous répondons aux attentes des consommateurs.

Que pensez-vous du retour de la fonction marketing en tant que?«voie royale»? N'en êtes-vous pas l'exemple?

Les managers de demain seront, pour beaucoup, issus de la filière marketing, comme c'était le cas il y a 20 ans. Je pense que le cycle des entreprises, qui étaient dirigées uniquement par des critères financiers, est en passe de changer. Ma conviction est que si l'on veut faire de la performance dans la durée, on ne peut pas s'appuyer uniquement sur des critères financiers. Dans notre métier, il y a deux clés pour durer: posséder des marques désirables et surtout, avoir des équipes motivées et engagées.

Vous y arrivez?

J'y passe beaucoup de temps et d'énergie et j'ai du plaisir à le faire.

Etes-vous toujours très attaché à la publicité, une des clés du succès de vos marques?

J'ai un super directeur marketing, Stanislas de Parcevaux. Il a pris les rênes il y a deux ans. Je garde des relations avec les agences, mais c'est lui qui manage les marques.

Comment voyez-vous l'évolution de votre prise de parole sur le Web? Notamment après le buzz autour de «faux» comptes Facebook sur la fan page d'Orangina?

Nous sommes dans une logique de prise de risque avec le digital. C'est un dérapage (il s'agissait de dix comptes sur 325 000).

Par ailleurs, la marque a gagné 40 000 fans. Orangina en compte 400 000 et Oasis, première marque française sur Facebook, 2,5 millions.

Nous ne voulons pas proposer de bons de réductions. Nous ne souhaitons pas «acheter» des fans. Nous voulons les faire rire. Faire de l'entertainement. Je pense qu'il ne faut pas se prendre au sérieux. Nous ne tentons pas de changer la société. Nous apportons du plaisir, de l'envie, un rayon de soleil dans un monde un peu dur et modestement, avec nos pubs, nous créons un décalage, un sourire, du fun.

Que représente le digital dans votre budget de communication?

Nous ne raisonnons plus ainsi. Arrêtons de parler display ou GRP. Nous avons pris le tournant du Web avec nos agences médias depuis trois ans. Notre problématique, c'est l'engagement de nos consommateurs. L'objectif est donc de créer du contenu. L'explosion du digital constitue un levier-clé pour nos marques, notamment Oasis. Le ROI d'une campagne sur Internet s'avère très intéressant, il est même comparable à celui d'une campagne médias traditionnelle.

Quel est votre objectif, en termes de part de marché?

Orangina Schweppes est le numéro deux du secteur, très loin derrière Coca-Cola. Mais nous avons de belles perspectives. Nous ne sommes pas à six mois près. Nous avons actuellement 21 % de part de marché en valeur. Et nous sommes même à 25 % chez certains clients distributeurs. Nous pensons, d'ici à trois ans, être à 25 % de part de marché au global.

Catherine Heurtebise

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