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Le nouvel Eldorado du décisionnel 3/3

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La Business Intelligence est un concept qui fait fureur dans les entreprises : les séminaires se multiplient, le terme est repris dans la plupart des campagnes de publicité des éditeurs informatiques. Mais qu'en est-il vraiment ? Effet de mode ou véritable charpente de l'aide à la décision, elle présente tout au moins l'intérêt de fédérer les services marketing, commercial, vente, finance, autour d'objectifs communs de résultats.

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Rallier les utilisateurs en priorité


Nombreuses sont les entreprises qui préféreront cependant démarrer leur projet d'intégration via la mise en oeuvre de datamarts métiers (marketing, vente, logistique) avant de se lancer à corps perdu dans la création d'un datawarehouse. Mais, pour répondre au véritable défi de l'intégration qui se pose de plus en plus dans les projets transversaux de Business Intelligence, les plates-formes d'intégration, comme celles de Kalido et de Gamma, ont le vent en poupe. L'intérêt de ces logiciels est de relier de manière dynamique des datamarts en autorisant le partage de modèles de données et de définition de reporting entre les filiales et le siège d'une entreprise, sans nécessiter la construction d'un datawarehouse. « L'approche idéale consiste à définir une solution permettant d'aligner les données de l'entreprise, quelle que soit leur provenance, pour leur donner un sens commun, compréhensible par tous, sans aucune intrusion avec les systèmes existants », explique ainsi Jean Michel Lorenzi, directeur des opérations France de Kalido. Est-il possible qu'un projet de Business Intelligence échoue, qu'il s'avère inadapté à l'organisation de l'entreprise ou que les utilisateurs ne l'utilisent tout simplement pas ? Bien que les éditeurs et sociétés de services du marché prônent le contraire, l'échec peut exister et tient tant de l'écoute des besoins des utilisateurs concernés (ventes, marketing, contrôle de gestion...) que de leur implication dans le projet. « Le problème, aujourd'hui, c'est que les systèmes de Business Intelligence sont encore trop élitistes, alors qu'ils devraient être accessibles au plus grand nombre d'utilisateurs. Le Web va permettre de remédier à cela. De même, l'approche métier des éditeurs fera la différence », estime Jean-Claude Borraz. La première étape clé de réussite de la conduite du changement passe par l'interrogation des utilisateurs concernés pour déterminer leurs besoins en matière de décisionnel (axes d'analyses, tableaux de bord...). Mais, comme la culture décisionnelle ne s'invente pas, une formation à l'outil sera toujours nécessaire. La manipulation d'un cube OLAP ou d'un requêteur, le plus intuitif soit-il, sera toujours plus compliquée que celle d'un tableau Excel.

Des méthodes de travail à revoir


Si la réussite d'un projet de Business Intelligence tient dans son acceptation par les utilisateurs, elle repose aussi essentiellement sur la modification des méthodes de travail au sein de l'entreprise. « Il faut apprendre à définir des priorités dans la mise en oeuvre d'un projet et toujours adopter une démarche itérative », souligne, de son côté, Xavier Heuille. Au niveau organisationnel, l'implication de la direction générale est une condition sine qua non. C'est elle qui assurera notamment la maîtrise d'oeuvre du projet, alors que l'expression des besoins fonctionnels pourra être du ressort du département marketing-vente, et le pilotage du projet de l'informatique. « Si la Dg impulse souvent les projets, les demandes en matière de décisionnel, d'indicateurs performants et de tableaux de bord émanent à 70 % du marketing dans les projets que nous suivons », assure Thomas Dubois de Marolle, responsable de l'activité Base de Données chez Wunderman Interactive. Mais, en fait, chaque département de l'entreprise peut apporter de l'eau au moulin et « ce qu'il faut à tout prix, c'est éviter le cloisonnement des services », souligne Marcel Lemahieu de SAS. Si le marketing exprime ses besoins en matière d'analyse, il n'a pas à faire de préconisation technologique. Cependant, la direction informatique pourrait en toute intelligence réaliser le choix des solutions en collaboration avec le service marketing. De même, le rôle du directeur financier peut être fondamental car, en tant qu'acheteur, il a une bonne visibilité du coût du projet et pourra aider au dimensionnement de la solution de Business Intelligence. Telle est la vision idyllique du schéma organisationnel d'un projet de Business Intelligence. Sur le terrain, bien souvent, les choses se compliquent. « Les entreprises françaises sont organisées par grandes directions, marketing, commerciale, finances... et pratiquent encore malheureusement de la rétention d'information, expression du pouvoir d'un département sur un autre. Ce n'est pas toujours simple, dans le cadre d'un projet de BI, quand il s'agit, par exemple, de partager de l'information entre le marketing et le commercial, afin de faciliter le pilotage de l'activité », constate Françoise Folgelman-Soulié de Business & Decision.



Peugeot Motocycle optimise ses prises de décision commerciales et marketing


Engagé dans une stratégie offensive sur le marché européen des scooters et cyclomoteurs, Peugeot Motocycles vient de se doter d'une application de Business Intelligence ancrée dans un dispositif global de gestion de la relation client. Très concurrentiel, le marché des scooters nécessite en effet des prises de décision rapides. Conçue par Ifatec (groupe Euriware), la nouvelle application permet de centraliser l'ensemble des données de vente (déclarations mensuelles des constructeurs, livraisons effectuées au réseau des concessionnaires, immatriculations...). « Nous avons rassemblé les données des bases marché, de l'activité opérationnelle commerciale, de la base clientèle et prospect. Nous avons dû au préalable effectuer un important travail de nettoyage des données afin de les rendre plus fiables et cohérentes. En ce sens, un projet de Business Intelligence est assez structurant », souligne d'entrée Stéphane Conty, du département marketing. De sources internes et externes, ces données sont exploitées, analysées, mises à disposition des directions marketing et commerciale en France et en Europe. L'utilisation d'outils décisionnels comme Business Objects permet aux différents opérationnels de gérer et définir leurs stratégies de marques via l'élaboration de tableaux de bord mensuels sur le suivi de l'état du stock du marché, du profil de la clientèle en fonction des véhicules, et même au niveau des concessions sur le suivi de l'évolution du chiffre d'affaires d'une zone commerciale. Les opérationnels des services achat, commercial et marketing peuvent, via l'Intranet décisionnel, effectuer des requêtes, diffuser des rapports en ligne, réaliser des mises à jour de l'information. La solution inclut par ailleurs un outil de géomarketing ArcView pour analyser, par exemple, la cohérence des réseaux commerciaux en France et à l'export, en fonction des clients et des zones de prospection, mais aussi pour déployer une stratégie de marketing direct plus ciblée géographiquement. « Nous avions besoin d'avoir une vision unifiée et cohérente des données de marché et de la clientèle de l'entreprise. Aujourd'hui, nous ne pourrions plus nous passer d'un tel système qui nous donne des éclairages pertinents sur la composition de portefeuilles croisés, sur la nature de la clientèle dans une zone précise. Les décisions établies à partir des tableaux de bord sont plus rapides. » Dans une seconde étape, Peugeot Motocycles prévoit d'intensifier encore l'aspect quantitatif et qualitatif des données.

Catherine Nohra-China

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