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«Dès que nous nous attaquons à un marché, nous visons le Top 3»

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Un an après le lancement de sa gamme nivea Hair Care, le groupe allemand Beiersdorf a réussi son pari sur le marché des shampoings en France. Jean-François Pascal revient, pour Marketing Magazine, sur les stratégies de nivea, connue mondialement grâce à sa boîte de crème bleue.

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Marketing Magazine Malgré le ralentissement de la consommation, votre chiffre d'affaires et vos profits ont progressé en 2008...

Jean-François Pascal: Le groupe a en effet connu une évolution nettement supérieure à celle du marché mondial. Notre croissance atteint 10,6%. Et si l'on se limite à l'activité consumer, elle est de 8,6%, à 5,1 MdE. Cet excellent résultat nous permet d'être en ligne avec la stratégie du groupe, qui est d'aller plus vite que les autres.

A quoi attribuez-vous ces bons résultats?

Notre groupe est centré sur peu de marques. Nous en comptons une dizaine, soit une par circuit, alors que d'autres groupes en soutiennent une centaine. Cela simplifie énormément notre stratégie. Nous nous concentrons ainsi sur un nombre limité d'innovations fortes, essentiellement sur trois marques de cosmétique: La Prairie sur le sélectif, Eucerin en pharmacie et Nivea en grande distribution. Notre ambition est par conséquent d'être très forts sur un nombre limité de marques et donc d'entrer dans le Top 3 dès que nous nous attaquons à un nouveau marché. A chaque fois, nous essayons de concentrer nos lancements autour d'événements forts, comme nous l'avons fait pour les shampoings de la gamme Nivea Hair Care.

Sur ce marché, avez-vous réussi votre pari face aux deux poids lourds du secteur?

Un an après le lancement de notre gamme Hair Care - composée au début de 19 produits pour différents types de cheveux et d'une trentaine aujourd'hui -, nous avons atteint nos objectifs. Le challenge n'était pas facile sur un marché hexagonal en recul et très disputé par L'Oréal ou Procter & Gamble. Ce lancement illustre la stratégie marketing de notre groupe car il représente un équilibre entre un développement produit international très fort et une écoute de la réalité locale. De plus, il est arrivé à un moment où le groupe renouvelait ses gammes en France. Nous avons beaucoup travaillé sur la réalité du marché français dans le nouveau mix. C'est en effet un marché très compétitif avec un haut niveau d'exigence produit et une attente forte sur les résultats beauté! Aujourd'hui, la marque Hair Care chez Nivea a connu une hausse de 30% par rapport à 2007 à l'international. Je crois que notre réussite sur le marché français a beaucoup aidé la marque sur le marché international.

Avez-vous beaucoup travaillé avec vos équipes à l'international?

Oui. Nous travaillons main dans la main avec elles pour les marques à grands enjeux pour la France. Toutes les grandes filiales participent non seulement aux tests du mix produit, mais aussi à faire progresser la qualité de ce mix.

Quels sont vos objectifs sur les shampoings?

En France, nous avions fixé deux objectifs essentiels. D'abord, celui d'accroître notre part de marché. Ensuite, atteindre un niveau de qualité de la formule pouvant permettre un taux de réachat élevé. Ces objectifs ont été dépassés, puisque nous devions réaliser 5% de parts de marché en 2008. Ce qui est fait! Quant au taux de réachat, il a atteint 40% alors qu'il est généralement de l'ordre de 35%. Nous voulons donc continuer avec des croissances importantes en 2009 afin de nous imposer parmi les trois premières marques mondiales.

Jean-François Pascal (Beiersdorf)

@ Marc Bertrand

Jean-François Pascal (Beiersdorf)

Parcours

41 ans, diplômé de l'ESC Montpellier et titulaire d'un mastère marketing de l'Essec.
1990: débute chez L'Oréal pour LaScad.
1994 - 2000: devient chef de produit, puis chef de groupe marketing sur différentes gammes de produits sous les marques Nivea et Hansaplast.
2000 à 2004: occupe la fonction de directeur marketing de Beiersdorf Brésil.
2004: est nommé directeur marketing de Beiersdorf France.

Par quels moyens avez-vous atteint ce taux?

Nous avons essayé d'être cohérents sur tous les éléments mis en jeu sur le mix (télévision, Internet, échantillonnage...). Nous avons voulu donner la même vision de la marque quel que soit le point de contact. Enfin, il fallait donner envie aux consommatrices d'essayer la gamme Nivea Hair Care.

Comment avez-vous procédé sur ce marché très disputé?

Nous avions l'intuition que les consommatrices étaient prêtes à accueillir cette nouvelle gamme. Les pénétrations françaises étaient très en dessous des moyennes européennes, notamment sur les après-shampoings et les crèmes de soin. Les Françaises n'ayant pas le réflexe de s'approprier le soin du cheveu. Nous avons pensé qu'en démocratisant les gestes de beauté sur les cheveux, nous pouvions progresser. Nous avons donc joué les effets de gamme. Aujourd'hui, notre taux de mixité est le plus élevé du marché. Ce qui veut dire qu'une consommatrice qui a acheté un shampoing Nivea Hair Care va être plus encline à acheter un après-shampoing, des soins ou des crèmes Nivea que des produits d'autres marques.

Que faut-il mettre en oeuvre pour arriver à ce résultat?

Nous avons adopté un merchandising spécifique, mais surtout notre rapport qualité/prix est très compétitif sur le marché. Il y a toujours, quel que soit le segment, un rapport qualité/prix favorable à la marque Nivea.

Nivea est connue pour sa crème éponyme. Comment se porte votre célèbre petite boîte bleue?

Cette crème hydratante est un miracle marketing qui fêtera ses 100 ans en 2011. Nivea Crème est à l'origine de la cosmétique moderne. Elle est la première émulsion «eau dans huile» qui a connu un succès international immédiat et fulgurant. La boîte bleue est emblématique, car non seulement elle est née d'une profonde innovation, mais elle a également une valeur universelle. Partout où elle est distribuée, les consommateurs pensent que c'est un produit local. Ce principe est d'ailleurs assez vrai pour les autres produits du groupe.

Les résultats de ce produit ne sont pourtant pas exceptionnels?

Non. Mais c'est une référence mythique, même si elle ne représente que 4% de notre chiffre d'affaires.

Ce produit à forte notoriété est-il un atout pour traverser la crise?

Oui, car il représente un vrai contrat de confiance. Cette boîte est emblématique de la culture de la marque. Grâce à elle et à sa notoriété, le groupe peut facilement afficher dans les linéaires les dernières références développées. De plus, Nivea est une marque qui n'a jamais fait de «surpromesses», ce qui est rare en cosmétique. C'est pourquoi, aujourd'hui, elle continue de progresser même quand la demande diminue.

Malgré cette baisse, vous continuez de proposer de nouvelles références, à l'instar, fin 2008, d'une nouvelle gamme nivea Visage...

Oui, nous avons lancé en effet quatre produits Nivea «Expert Lift» sur une cible sur laquelle nous n'étions pas encore présents, puisqu'il s'agit de produits de remodelage et de lifting avec un actif star de la pharmacie, l'acide hyaluronique. Sans compter que nous relookons d'autres gammes en permanence. Nous sommes une marque en mouvement perpétuel.

Fin 2007, Beiersdorf dévoilait sa plateforme de marque. Comment a-t-elle évolué?

Elle fonctionne bien et participe au renouvellement de la marque. L'idée de départ est que Nivea a des choses à dire sur la beauté «holistique» et sur la cosmétique. Nous ne sommes pas une marque de mode. Nous avons voulu démontrer que la beauté va bien plus loin que l'apparence. Au-delà d'un simple idéal, au-delà d'une simple idée, la beauté est multiple. La base line de cette plateforme est d'ailleurs «la beauté est...». Aussi, cette dernière nous aide-t-elle à traverser les années. C'est une inspiration pour notre travail de tous les jours, que ce soit pour nos lancements, le choix de nos sponsors, nos projets de solidarité ou nos engagements.

nous préférons nous concentrer sur un nombre limité d'innovations fortes.

Qu'en est-il de votre Observatoire composé de sociologues, de philosophes et d'anthropologues?

L'observatoire (né juste après la plateforme) élargit notre champ d'observation à la thématique du corps et du paraître dans la société. L'idée est de montrer que tout est lié. On ne peut pas être exclusivement une marque de beauté, tout comme les scientifiques ne sont pas seulement des experts dans leur domaine. Il faut faire tomber les silos pour avancer. Aujourd'hui, il est nécessaire de comprendre le monde tel qu'il est. Et pour cela, nous avons besoin d'aller puiser de l'information dans d'autres métiers. Nous nous sommes donc associés au Centre national de la recherche scientifique (CNRS). Nous réunissons ainsi tous les deux mois un sociologue, un anthropologue, un philosophe, un spécialiste du corps... Ensemble, nous débattons et discutons de tout.

Quels sujets abordez-vous lors de ces réunions?

Les anthropologues peuvent par exemple imaginer quelles seront les couleurs préférées des consommateurs dans les années à venir. Ils peuvent expliquer pourquoi la beauté se situe désormais au niveau du corps alors qu'elle était centrée sur le visage pendant des décennies. En comprenant tout cela, nous, les marketeurs, avons une meilleure vision des choses et travaillons mieux. Quand on fait du marketing, il est fondamental d'être à la fois centré sur son coeur de métier et d'avoir cette vision non-marketing. A défaut, on copie et l'on devient trop prévisible. Il est essentiel de «sortir» de son savoir-faire.

Cet observatoire a-t-il influencé certains lancements?

Il a même inspiré beaucoup de concepts. Par exemple, des tendances très concrètes sont ressorties dans la manière assez nouvelle de s'approprier «son» corps, «sa» cellulite. Auparavant, il y avait une beauté universelle. Désormais, chacun a son idée de «sa» beauté, «son» corps parfait et «sa» beauté idéale. A partir de ce constat, nous avons lancé la gamme «My Silhouette».

Une vraie innovation part-elle du besoin du consommateur ou doit-elle créer un besoin que le consommateur n'exprime pas encore?

Les deux. Il est nécessaire d'avoir une connaissance ultime du consommateur afin de savoir ce qu'il va accepter en termes d'efficacité et de bénéfice produit. Les insights consommateurs sont donc nécessaires. Parallèlement, le rôle d'une marque comme la nôtre est d'amener les consommateurs à aller plus loin. Car d'eux-mêmes, ils ne peuvent concrétiser tous leurs besoins ou toutes leurs envies. Par exemple, ils ne se sont pas réveillés un matin en ayant besoin d'un iPod.

Vous avez extrêmement bien traversé 2008. Quels sont vos principaux objectifs pour 2009?

Nous voulons faire mieux que le marché qui n'est pas brillant. Nous savons qu'il va baisser cette année. Mais, quelle que soit l'évolution de la consommation, l'idée est que Nivea doit faire beaucoup mieux que ses concurrents dans de nombreux domaines.

En cette période de crise, envisagez-vous de changer votre façon de travailler et de communiquer?

Non, nous n'allons pas fondamentalement modifier notre stratégie. Certes, ce n'est pas l'année où il faut multiplier les lancements. Il faut les étudier, les sentir encore plus que d'habitude. Mais, une fois de plus, notre marque a cette chance d'être très liée aux consommateurs par un contrat de confiance. Il n'y a donc pas de raison de changer notre façon de faire. Nous continuerons en 2009 à travailler comme si la crise n'existait pas. Ce qui ne veut pas dire que nous ne gérerons pas nos budgets avec précaution.

il est fondamental d'être à la fois centré sur son coeur de métier et d'avoir une vision non-marketing.

Ava ESCHWEGE

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