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Vers une marque plus trans-générationnelle

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L'inventeur de la fibre Thermolactyl entame un vaste plan de modernisation, qui doit concerner aussi bien les produits, les services que les circuits de distribution (VPC, magasins...). Aux commandes, Philippe Jacquier, qui vient de prendre la présidence de Damart France.

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Vous venez d'être nommé président de Damart France, quelles sont vos principales missions ?


Ma principale mission est de moderniser la marque et la société pour fidéliser nos clients et conquérir ceux de demain. Je souhaite agrandir le territoire de la marque ; le tout est de déterminer le bon tempo. Celle-ci bénéficie d'un taux de notoriété spontanée, mesuré par la Sofres, de 98 % et, selon l'Expansion, il s'agit de la deuxième marque préférée des Français après Dim dans le domaine textile. Pour modifier l'image courante de Damart - des sous-vêtements pour lutter contre le froid et une clientèle vieillissante -, nous avons bâti un plan stratégique sur trois ans, qui a été confirmé, sachant que le groupe dispose d'un cash disponible de 575 MF. Il a donc les moyens de ses ambitions. Comme l'ensemble des sociétés de VPC, Damart a vu son chiffre d'affaires reculer, et se trouve confrontée à un vieillissement de son fichier. Il faut donc étudier les choses de près.

Quels sont les différents axes de ce plan ?


Il y a tout d'abord un axe produits : il faut passer du sous-vêtement contre le froid à un concept beaucoup plus large de produits intelligents, malins, et "bien fichus". Dans cette optique, nous avons signé un contrat avec le cabinet de style Poisson Rouge. Une des premières applications de cette évolution est le lancement d'un nouveau produit, l'Outlast, un matériau microthermique, développé par la Nasa et l'US Air Force, qui permet de minimiser les variations de température. Autres exemples : la signature d'un accord de partenariat avec la Fédération française de ski (FFS) pour équiper les athlètes de l'équipe de France, et le lancement d'un catalogue Damart Neige envoyé aux 400 000 adhérents de la Fédération. D'autres opérations de même nature sont en cours... Ce plan s'appuie aussi sur les hommes, et Damart France vient d'embaucher un directeur produits, un directeur de création pour le catalogue et un directeur des ressources humaines. La communication interne doit jouer un rôle important, et pour cela nous avons créé des groupes de travail de 50 personnes, qui ont vocation à jouer un rôle de relais auprès des 1 500 personnes de la société. Un journal d'entreprise et une lettre pour l'encadrement viennent compléter ce dispositif. Notre plan stratégique est basé sur des projets transversaux, avec une approche quantifiée, rationnelle.

Qu'allez-vous changer dans vos modes de distribution : VPC et magasins ?


En ce qui concerne la vente par correspondance, nous allons augmenter notre effort de prospection de 50 %, en louant et en achetant de nouveaux fichiers. Actuellement, nous avons un test en cours avec Calyx. L'objectif est d'agrandir la clientèle, ce qui a été fait par exemple avec l'envoi du catalogue Neige sur le fichier de la FFS, et de cibler aussi de façon beaucoup plus fine. En ce qui concerne ce catalogue, nous constatons que le panier moyen de commande est supérieur de 30 % à ce qu'il est dans les autres catalogues. Qui dit VPC dit aussi services... Et chaque saison, Damart interroge 650 clients VPC et 650 clients magasins pour voir comment sont perçues nos actions. En VPC, les clients veulent des facilités d'achat, et notamment un développement de la commande par téléphone. Pour les magasins, où nous réalisons 45 % de notre chiffre d'affaires (en VPC : 55 %), nous avons de grandes ambitions. Nous maîtrisons cette expérience depuis un certain nombre d'années et il y a encore un potentiel énorme de développement... Damart possède 58 magasins en France, et Paris n'est couvert qu'à un tiers. Nous allons lancer une consultation pour définir le concept des magasins de demain. Nous disposons d'un budget de 35 à 40 MF par an et notre objectif est d'ouvrir 20 à 30 magasins dans les trois ans à venir...

Comment se différencie la clientèle magasin de la clientèle VPC ?


Une cliente sur deux achète en magasin et il y a très peu de recouvrement entre les deux clientèles. On constate qu'il n'y a pas de cannibalisation mais plutôt complémentarité entre ces deux modes de distribution. Privilégier l'un au détriment de l'autre serait une grande erreur stratégique... Ce que l'on remarque, c'est que la cliente magasin est un peu plus jeune que celle de la VPC ; elle est beaucoup plus réactive par rapport aux efforts de modernisation de la marque. Elle ressent plus vite nos efforts de promotion. Quant au panier moyen en VPC, il est à peu près identique à celui effectué en magasins. Il faut savoir que toutes nos clientes magasins sont recensées dans un fichier. Comparé à d'autres réseaux de magasins, Damart a le réflexe d'enregistrer les coordonnées de ses clientes.

Avez-vous d'autres projets concernant votre distribution ?


Oui. Parallèlement, nous menons une réflexion sur la façon dont Damart est distribué. Par exemple, nous poursuivons, avec succès, une expérience de co-branding avec Wacoal au Japon, qui consiste à installer des corners Damart dans leurs magasins. Pourquoi ne pas imaginer ce genre de formule en France... Je ne serai pas opposé à réfléchir à de la franchise dans certains types d'endroits. L'ouverture d'un site Internet, en novembre dernier, fait partie aussi de ces nouvelles formes de distribution.

D'autres changements sont-ils à envisager dans le domaine du marketing et de la communication ?


Nous avons lancé une consultation pour choisir une nouvelle agence de publicité, car nous voulons trouver un concept publicitaire fort après "Froid, moi... jamais", qui a incontestablement marqué une époque. Damart a changé également de cabinet de relations presse et fait appel maintenant à Pietri. Notre maxime aujourd'hui : il faut faire et le faire savoir.

Combien de clientes avez-vous, quel est leur âge moyen et souhaitez-vous rajeunir votre clientèle ?


Nous avons 2,5 millions de clientes actives. Ce sont donc essentiellement des femmes, issues de catégories intermédiaires. Nous souhaitons avoir un profil de clientèle un peu plus large. Le terme "rajeunir" est banni. Je préfère parler de modernisation. D'autant que la notion d'âge est un faux problème. L'âge moyen de nos clientes est de 62 ans, mais il peut évoluer selon les produits. Par exemple, les sous-vêtements sont des produits trans-générationnels. De toute façon, il est hors de question de renier ou de choisir certains types de clientèles. Ce sont nos clients qui nous demandent de nous moderniser, ils souhaitent que Damart aille plus vite.

Quelle est la périodicité de votre catalogue et développez-vous d'autres catalogues spécialisés, thématiques ?


Nous avons deux catalogues par an qui couvrent l'automne-hiver et le printemps-été. Ensuite, nous envoyons des catalogues, de façon segmentée, tous les 15 jours. Ce qui va être nouveau la saison prochaine, c'est le lancement d'un catalogue magasin, différent du catalogue VPC, ce qui n'était pas le cas jusqu'à présent. Il sera allégé, avec une moindre densité des textes et des produits. C'est un outil qui doit permettre de générer du trafic. Par ailleurs, nous réfléchissons à un certain nombre de catalogues spécialisés, tels que le Damart Neige. Cette démarche est nouvelle pour nous, et nous devons procéder à des tests.

Quelle est la répartition de vos modes de commande ?


Nous sommes en retard dans les communications par téléphone, puisqu'elles ne représentent que 13 à 14 % de l'ensemble. L'amélioration de ce service fait partie de notre plan stratégique. Parmi les choses concrètes mises en place : un message, qui rappelle le numéro de téléphone, est présent toutes les deux pages du catalogue. En matière de services, nous avons également développé une carte de fidélité pour les magasins et nous réfléchissons à la transformer en une carte de paiement.

Quels outils de communication utilisez-vous ?


Historiquement, Damart a toujours fait beaucoup de télévision, et ce depuis 1953. En revanche, la saison dernière, nous avons fait essentiellement de l'affichage et pas de télévision. Dans le cadre de notre consultation pour changer d'agence de publicité, un certain nombre d'options seront retenues pour un budget de l'ordre de 20 à 40 MF par an. Cependant, la communication institutionnelle est minime par rapport aux sommes investies dans le catalogue. Damart achète 10 000 tonnes de papier par an, lance une opération de marketing direct tous les 15 jours, qui descend sur cinq strates dans le fichier. Le nombre total de contacts/client par an (y compris la prospection) est de 80 millions.

Qu'en est-il de votre présence à l'international ?


Nous avons des sociétés Damart en Autriche, au Japon, aux Etats-Unis, en Australie, Grande-Bretagne, Suisse et... bien sûr en France. Mais aussi des distributeurs en Russie, Grèce, à Chypre, en Espagne, au Portugal et en Corée du Sud. Des comités de coordination avec les patrons des différentes entités définissent les axes stratégiques. Ensuite, ce sont les implantations locales qui mènent leurs propres politiques. Les catalogues sont différents, mais certaines pages peuvent être reprises et certains produits échangés.

Alors, comment voyez-vous évoluer votre entreprise ?


Je vois évoluer Damart comme une marque plus large, plus trans-générationnelle, avec un fort imaginaire de marque. C'est une question de travail. La femme de 62 ans sera ravie de voir ses petits-enfants s'habiller en Damart, aux sports d'hiver... Aujourd'hui, les générations se parlent et je ne veux absolument pas évoquer des problèmes d'âge... De même que, lorsque des athlètes de haut niveau utilisent des produits Damart, on est à des années lumière des questions d'âge.

Biographie


Né en 1957, diplômé de l'Ecole supérieure de commerce de Lyon, Philippe Jacquier a débuté en 1982 chez Peatmarwick (consulting et audit). En 1986, il est nommé managing director et gérant de Timberland, où il a pour mission de créer la filiale française et d'implanter la marque sur les marchés français, espagnol et Bénélux. En 1992, il devient président de Bally France, membre du comité exécutif de Bally International, administrateur et Dg des sociétés Bally Bénélux et Espagne avec la responsabilité opérationnelle de ces marchés. Dg de Damart en janvier 1997, il est président, depuis décembre dernier, des sociétés Damart France qui regroupent Damart Serviposte pour la VPC et Belmart pour les magasins.

L'entreprise


CA de Damart SA au 30/06/97 : 5,22 milliards de francs (+ 3,7 %). CA de la branche textile (DISA) : 2,96 milliards de francs (en retrait de 2,9 % et de 1,8 % à cours et périmètres constants). CA en retrait de 5,7 % au printemps dernier. CA de Somfy (filiale spécialisée dans les moteurs pour stores) : 1,9 milliard de francs. Nombre de clients servis en 96/97 : 6,2 millions. Nombre de références hiver 1997 : 743 ; hiver 98 : 645. Répartition du CA par saison : 60 % en hiver, 40 % au printemps.

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