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Stratégie client : vers le multirelationnel

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Nouveau concept développé par Ernst & Young, le "Customer connections", ou multirelationnel client, se présente comme une approche transversale et dynamique orientée client final. Replaçant la fidélisation au cœur de la stratégie commerciale de l'entreprise, elle entend développer la valeur ajoutée client.

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Au printemps 1997, Ernst & Young réalisait, en collaboration avec C-Link, un benchmark des politiques de fidélisation des entreprises françaises (voir Marketing Direct n° 22, p. 4). En attendant les résultats de la vague 98 de cette étude à vocation barométrique, le cabinet de consulting va plus loin dans la réflexion en proposant un nouveau concept. Issue de recherches menées aux Etats-Unis par Paul M. Cole d'Ernst & Young LLP et Robert E. Wayland, cette approche, qui porte le nom de "customer connections", est adaptée et développée en France par Dominique-Henri Perrin, directeur de mission chez Ernst & Young, sous le terme "multirelationnel client". « Customer connections, explique-t-il, est une réponse stratégique aux enjeux majeurs auxquels l'entreprise doit faire face pour améliorer la valeur ajoutée dans la gestion de sa relation client. »

Vers la multifidélisation


Cette approche est en totale adéquation avec les enseignements tirés du benchmark de l'an passé. « Le monde actuel de la fidélisation, estime Dominique-Henri Perrin, est encore marqué par une pensée unique ; la plupart des intervenants raisonnant comme s'il existait un "mass market" de la fidélisation ou comme si l'on pouvait fidéliser ses clients pour la totalité de leurs achats. Or, en fait, les marchés, les marques, les offres des enseignes , sont découpés en "zones" de comportements de fidélité similaire, plus ou moins forte. Il faut donc raisonner davantage en termes de "multifidélisation" plutôt que de fidélisation globale, et adapter sa politique en fonction de la segmentation clientèle, mais aussi prospects, qui débouche de cette approche par zones. » Les choix des consommateurs découlent en effet d'un certain nombre de facteurs, combinés, qui vont permettre de prendre une décision. Par exemple, la situation de consommation et la fonction d'un produit alimentaire, ou encore la distance à parcourir et le temps que l'on entend consacrer, pour le choix d'un restaurant ou sa relation avec sa banque

Les exigences de la relation client


Cette approche de découpage, de "slot marketing", selon le terme de Dominique-Henri Perrin, « rend moins subjective la relation de fidélisation avec le client et resitue la fidélisation comme un outil parmi d'autres au cœur de la stratégie commerciale. » Pour synthétiser la démarche stratégique de "customer connections", Ernst & Young en a représenté les différents éléments sur un schéma. « Pour atteindre l'objectif d'accroissement de la rentabilité de ses clients, explique Dominique-Henri Perrin, l'entreprise doit réussir la cohérence entre les facettes du "diamant" des exigences de la relation client et celles du "diamant" coordonné des solutions. Le multirelationnel client permet de rendre explicites les relations multiples entre ce que l'entreprise connaît de ses clients et la manière dont elle peut créer un effet de levier pour générer de la valeur ajoutée client. » Première facette des exigences de la relation client : celle des éléments économiques concernant le client. Elle repose sur des informations sur sa participation (individuelle ou collective) à la création de valeur ajoutée, à la rentabilité et ce, tout au long de son cycle de vie. Des données qui permettront d'optimiser la gestion de son portefeuille clients, d'élaborer les solutions les plus appropriées, de déterminer le rôle de tous les éléments de la chaîne de valeur et d'arbitrer entre partage et récompense. Deuxième facette : la gestion de la connaissance du client ; ce que l'on résume aujourd'hui sous le terme "customer knowledge management". Celle-ci va déterminer l'effet de levier effectif fourni par les informations sur la clientèle, les éléments propres à la conquête, au développement et au maintien d'un portefeuille rentable et les moyens de gérer les informations disponibles ; des informations souvent mal exploitées en raison d'un manque d'organisation ou de volonté managériale. Les liaisons entre l'entreprise et le client constituent la troisième facette. Technologies on-line, automates de vente, service client, moyens dématérialisés de paiement , en font bien évidemment partie. Les nouvelles technologies, appelées à jouer en la matière un rôle primordial, devraient permettre d'enrichir l'interface avec le consommateur pour favoriser le dialogue, stimuler le relationnel et porter une attention soutenue au service du consommateur.

La réponse de l'entreprise


Le "diamant" des solutions comprend lui aussi trois facettes. La première repose sur la "marketing information factory", l'usine à traiter l'information. « La mise en place d'entrepôts de données et la capacité à délivrer à tout moment une information pertinente, par le biais du datamining viennent compléter les systèmes décisionnels et de reporting existant préalablement, commente Dominique-Henri Perrin. L'utilisation des informations est la partie "active" de l'usine. Elle débouche sur des actions commerciales comme le marketing direct ou le parrainage » La deuxième facette concerne l'utilisation des moyens électroniques de transaction. « L'évolution rapide des technologies permet de prévoir, à terme, des étapes vers la dématérialisation poussée et un "zéro papier" dans les titres de transport, paiements et échanges, analyse Dominique-Henri Perrin. Tout cela s'accompagnant d'une sécurité de plus en plus exigeante. Mais, par-delà le paiement, qui en France constitue un enjeu essentiel pour les banques, il existe une attente d'une offre de service complet ouvrant le chemin à une multi-application de la carte à mémoire. » Enfin, troisième facette : celle de la fidélisation du client, ou plus exactement « de la prise en compte opérationnelle de la tendance naturelle du client à être fidèle à plusieurs produits ou services, ou à plusieurs enseignes ». D'où la nécessité de suivre et d'anticiper ses attentes et notamment son besoin d'une forme de reconnaissance.

Définir des "périmètres de fidélisation"


Dans ce cadre, « au lieu de raisonner en vertu d'une approche monolithique, il convient de définir des "périmètres de fidélisation" qui vont venir segmenter le mass market. Leur matrice peut devenir l'outil indispensable d'une politique de fidélisation », conseille Dominique-Henri Perrin. Ainsi, si l'on prend l'exemple de la grande distribution, le marché de la fidélisation va, selon l'analyse d'Ernst & Young, se partager en cinq ou six zones. Pour une enseigne donnée, une zone pourra être un périmètre de fidélisation très fort, la plaçant en tête devant toutes les autres enseignes de son type. Le système de carte privative, avec caisses réservées, pourra parfaitement convenir à la clientèle correspondante. Une autre zone pour être au cœur du métier de l'enseigne, tout en ne lui offrant qu'une deuxième ou troisième position par rapport à la concurrence. Il conviendra alors de mettre en place un système destiné à augmenter le panier moyen et l'attrition. Une autre zone pourra correspondre aux "chasseurs de primes" pour lesquels l'enseigne devra choisir entre le fait de ne viser cette clientèle mouvante que par une politique d'animation commerciale ou de tenter de la fidéliser en ayant pris compte de la déperdition de marge que cela entraînera. Comment alors, mettre en place au sein des entreprises cette approche du multirelationnel client. Pour Dominique-Henri Perrin, « en premier lieu, une telle démarche ne peut fonctionner que si la direction générale est elle-même motivée par rapport à l'objectif majeur de développement de valeur ajoutée. Et il faut qu'elle réussisse à entraîner l'adhésion de tous. Il faut ensuite procéder par étapes : commencer petit, limité dans le temps, et être démonstratif. Et mettre en place un management de responsabilité qui gère les connexions entre les informations ».

Customer connections en bref


Customer connections est une réponse stratégique aux trois enjeux majeurs auxquels doit faire face l'entreprise pour améliorer la valeur ajoutée de sa relation clientèle : - la connaissance économique des clients, - la gestion de la connaissance des informations disponibles en interne sur le client, - les liaisons entre l'entreprise et le client. Customer connections est une approche transversale mettant en œuvre le "diamant magique" du multirelationnel client autour de trois facettes : - la gestion de l'usine à traiter l'information, - le suivi et l'anticipation des attentes clients que l'on trouve dans les programmes de fidélisation, - les liaisons électroniques (on-line, systèmes de paiement, call centers).

FRANÇOIS ROUFFIAC

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