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Service clients par téléphone : La valeur STRATÉGIQUE de l' INTÉGRATION

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Encore parfois conçu comme une structure périphérique venue se greffer sur l'existant, le pôle de relation clientèle commence néanmoins à faire admettre sa dimension éminemment stratégique. Une reconnaissance que traduit le souci grandissant des entreprises d'en faire un élément complètement intégré, au cœur du dispositif de marketing relationnel.

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A l'heure où les entreprises, en tout cas les plus grosses, se prévalent de faire du client le pivot de leur stratégie, qu'en est-il dans les faits ? Comment se faire une idée relativement juste de la prégnance de la culture clients dans le tissu des entreprises françaises ? La comptabilisation des structures officiellement dédiées à la relation avec la clientèle pourrait sans doute être un bon indicateur. De même que le recensement des centres d'appels devrait constituer un bon baromètre. Mais encore faudrait-il que la définition d'un centre d'appels colle parfaitement à celle du service clients par téléphone. Or, les vocations d'un call center peuvent être diverses : télévente, télérecouvrement, télémarketing, hot-line, service clients proprement dit. « On peut considérer qu'un service consommateur a d'abord une fonction informative, qu'une hot-line possède un rôle plus proche de la maintenance technologique et qu'un service de relation clientèle a vocation à prendre en charge la fidélisation et à traiter les insatisfactions », souligne Patrick Dubreil, P-dg de Téléperformance Paris.

Le centre de relation clients au centre des problématiques


Quoi qu'il en soit, et si l'on accepte d'emblée la distinction entre centre d'appels et cellule de télémarketing, le call center est sans doute la traduction la plus palpable au sein des entreprises de ce que peut être un centre de relation clientèle. Et ce, quelle que soit sa vocation première. Les fonctions de hot-line, service consommateurs, télévente , étant autant de fonctions qui ont toutes trait, de près ou d'un peu moins près, à la relation qu'une entreprise établit avec ses clients. Tous les secteurs d'activité, aujourd'hui, s'y intéressent. Et l'on voit même se mettre en place des structures réservées à des "clients" d'un nouveau type : les actionnaires. Dès sa première ouverture de capital, en octobre 1997, France Télécom a ainsi ouvert une ligne à destination des actionnaires, le "10 10", service largement médiatisé, à tel point qu'il est aujourd'hui perçu comme une marque, une signature générique présente sur la plupart des communications institutionnelles du groupe. Une signature qui sera donc à nouveau mise en avant lors de la seconde ouverture de capital de France Télécom. L'objectif de cette ligne (gratuite pour l'appelant) est de proposer aux 1,4 million d'actionnaires de France Télécom une réponse à toutes leurs demandes, de quelque nature qu'elles soient. Au total, une trentaine de personnes traitent en moyenne quelque 3 500 appels par jour (flux qui peut aller de 2 500 à 6 800 appels quotidiens). « Le "10 10" n'est pas une structure commerciale, note Jean-Bernard Cailleau, directeur du "10 10". Pour l'instant, il s'agit même d'un centre de coûts. Nous avons fait le choix d'un service très qualitatif, d'autant que nous sommes en relation avec une clientèle assez particulière, qui est en quelque sorte deux fois propriétaire de l'entreprise : une première fois comme actionnaire, une seconde fois comme (on peut le supposer) cliente. »

Centres d'appels : le tertiaire largement en tête


Quels que soient la nature et le degré d'exigence potentiel de la clientèle, l'essor actuel du marché des centres d'appels ne fait que traduire le développement de la culture clients au sein des entreprises. Un développement de taille puisque l'on considère aujourd'hui que le marché français des téléservices double chaque année et que cette croissance devrait se poursuivre jusqu'en 2003-2004. Selon une étude menée par le cabinet Diebold France, quelque 800 entreprises françaises ont intégré une structure de centre d'appels dans leur stratégie. Des entreprises que l'on retrouve d'abord dans les services (73 %), puis dans l'industrie (21 %) et enfin dans l'administration (3 %). Certes, force est de reconnaître que la pénétration des centres de relation clients par téléphone est sans doute sensiblement plus élevée dans le cercle des grandes entreprises que dans le tissu des PME. Néanmoins, les sociétés plus modestes sont de plus en plus nombreuses à s'intéresser à la question. Preuve en est, entre autres, la multiplication des acteurs sur le marché du centre d'appels. Autour de cette activité en plein essor évoluent en effet des intervenants dont les origines, en termes de positionnement, sont les plus diverses et dont les compétences s'interpénètrent chaque jour davantage : sociétés de marketing téléphonique, SSII, intégrateurs, conseils les plus divers, spécialistes des ressources humaines et du recrutement, fournisseurs et revendeurs d'outils technologiques, éditeurs de logiciels A tel point que, pour les entreprises désireuses de construire un centre d'appels, soit ex nihilo, soit en excroissance d'une structure déjà existante, il n'est pas franchement aisé de séparer le bon grain de l'ivraie. A fortiori si les questions stratégiques ne sont pas clairement posées avant toute recherche, noyées dans la confusion que peut générer une sur-médiatisation. « Le développement du marché des services clients à distance a mis au grand jour un certain nombre de questions, avance Patrick Dubreil. Notamment les aspects liés à la délocalisation, les données propres au fonctionnement même des centres d'appels, aux moyens à mettre en œuvre pour rendre un centre opérationnel. On en a sans doute oublié les questions essentielles : à quoi peut servir un call center ? Sa vocation est-elle d'abord de vendre ou plutôt de faire le lien avec le client ? »

Fort potentiel pour les équipementiers


En fait, les responsables d'entreprises sont assez nombreux à revendiquer la mise en œuvre d'un centre de relation à distance avec la clientèle. Mais, à l'heure où les apports technologiques font preuve de leur formidable efficience dans l'optimisation d'une stratégie clients, peut-on encore considérer qu'une simple ligne téléphonique accessible au public constitue un service de relation clientèle digne de ce nom ? Certes non. Dans les faits pourtant, même les entreprises revendiquant l'intégration d'un important service de relation clientèle à distance ne sont pas toujours équipées des outils d'optimisation des services aujourd'hui largement disponibles (mais il est vrai coûteux) sur le marché. Mais les velléités se font de plus en plus manifestes. Notamment en ce qui concerne le lien CTI, couplage permettant la fusion des données transmises par la téléphonie (voix) et de celles passant par l'informatique (data). Selon une récente étude, 23 % des entreprises souhaitent recourir rapidement au CTI. D'ici à l'an 2 000, ce marché devrait progresser de 25 % par an, pour représenter 450 millions de francs en France. De fait, le potentiel d'équipement est encore très large. Et les plus gros services clients ne sont pas forcément les mieux dotés. "Ligne directe", le service d'information et de ventes de la SNCF Grandes lignes, fonctionne sans lien CTI. « Notre clientèle est extrêmement nombreuse. On peut considérer que tout le monde a voyagé ou est susceptible de voyager sur le réseau ferré grandes lignes. Difficile dès lors de créer une base de données clients sur laquelle viendrait se greffer un CTI », souligne Marie Nebot, responsable nationale "Ligne Directe".

Deux ans de gestation pour la SNCF


60 000 appels par jour (jusqu'à 90 000 au mois d'août), entre 500 et 700 téléopérateurs : ce service clients de la SNCF, opérationnel depuis 1996, est en fait la fusion d'une centaine de plates-formes locales. La société nationale a fait le choix de la concentration (un seul numéro pour toute la France : 08 36 35 35 35) dans un souci d'optimisation du service : homogénéité des plages horaires d'accessibilité, meilleure standardisation de l'accueil, intégration des fonctions d'information et de la dimension commerciale (quelle que soit la nature de la demande, le client aura le même interlocuteur au bout du fil). Deux ans auront été nécessaires à la mise en œuvre d'un service de ce type. Si la SNCF ne dispose pas de CTI "universel", elle n'exclut pas le recours à un système à valeur ajoutée, qui pourrait reposer sur l'octroi d'une carte de fidélité. L'intérêt porté par les entreprises aux outils technologiques d'optimisation des services, comme le lien CTI, ne laisse pas les fournisseurs indifférents. De leur côté, les prestataires fleurissant sur ce marché du centre d'appels s'avèrent de plus en plus nombreux à cibler les projets d'envergure. Chez Téléperformance par exemple, on ne parle proprement de centres d'appels que pour des structures d'une centaine de positions au moins. Il est vrai que les contrats passés pour des plates-formes de grande dimension peuvent vite devenir juteux. Car la mise en œuvre complète d'un centre d'appels coûte cher, et le développement de la technologie contribue à élever sérieusement le ticket d'entrée. Une structure de cinquante positions impliquera un investissement minimal de 2,5 millions de francs. De quoi refroidir les entreprises les plus modestes. Et pourtant, un centre d'appels, quand bien même il se destine davantage au traitement des relations avec la clientèle qu'à la télévente, est une structure rentable. Les Américains ont coutume de dire que, pour un dollar investi, un call center rapporte de 5 à 7 dollars. Si le profit généré par ce type d'approche n'a jamais été un mystère pour les professionnels, la notion de rentabilité commence à se faire jour au sein même des entreprises utilisatrices de centres d'appels. Le fait que l'on s'intéresse à la rentabilité des call centers constitue en soi une nouveauté. Et si la problématique du compte d'exploitation de structures de ce type est assez complexe, les calculs sont possibles. Certes, un service clients par téléphone ne devient pas inconditionnellement un centre de profit. La rentabilisation des investissements initiaux et des coûts de fonctionnement n'est pas immédiate, loin de là. Ce qui n'empêche pas les responsables de ce type de structure d'instituer, dès la première heure, une politique de productivité. Celle-ci a d'ailleurs trouvé un excellent outil : Internet. « L'un de nos objectifs est de promouvoir le web, encore marginalement utilisé, comme média privilégié de notre centre de relation avec la clientèle, explique Pierre-Yves Roué, directeur du service clients de Cegetel Entreprises. Il s'agit pour nous d'augmenter notre productivité, puisqu'Internet présente nettement plus de souplesse que le téléphone. Mais nous voulons également répondre ici à une attente de nos clients, très demandeurs de canaux d'information on-line. »

Standardisation du service


Aujourd'hui, si de nombreux progrès restent à faire dans les entreprises en matière d'accueil téléphonique du client, les plates-formes structurées ont adopté des recettes passablement standardisées. C'est le cas du décrochage après la troisième sonnerie : identification du numéro de l'appelant lors de la première sonnerie, rapprochement de ce numéro avec la base de données lors de la deuxième sonnerie et montée à l'écran de la fiche client pour la troisième sonnerie. C'est également le cas du décroché nominatif : « Société X, Y à votre service ». Quoique certaines entreprises hésitent à accueillir les appelants de façon nominative. « Nous préférons éviter ce type d'approche personnalisée, dans la mesure où les clients n'appellent pas nécessairement de leur poste personnel. Nous évitons tout risque d'accueil mal personnalisé », explique Jean-Bernard Cailleau. L'intégration de la culture clients ne risque-t-elle pas d'induire une extrême uniformisation du service, dont le média téléphonique se ferait le premier témoin ? D'aucuns, dans le monde du télémarketing, reconnaissent à titre personnel que la standardisation de la relation clientèle présente quelque chose d'irritant et pourrait à terme, pourquoi pas, lasser le public. « L'industrialisation de la qualité de service est une tendance réelle, explique Patrick Dubreil. Nous-mêmes, prestataires, y contribuons, dans la mesure où nous avons mis en place une politique de certification Iso. Mais la qualité de service ne peut se départir de l'idée de constance, notamment lorsque plusieurs dizaines ou centaines de téléconseillers se relaient sur un même plateau. Une personne appelant un centre de relation clientèle doit bénéficier du même accueil, quel que soit le moment où il formule sa demande et quelle que soit la personne qui lui réponde. » Il est vrai que l'on peut difficilement concevoir le risque d'accueillir tel jour un client de façon chaleureuse et "authentique" et de traiter le lendemain sa demande de manière cavalière. La standardisation est donc un passage obligé pour un centre de relation clientèle par téléphone digne de ce nom. Les grands vépécistes ou les opérateurs de téléphonie mobile l'ont bien compris dans la mise en place de leurs centres d'appels. L'importance stratégique d'un centre de relation clientèle est trop grande pour que l'on privilégie la chaleur et le naturel du contact sur l'efficacité.

Excroissance du dispositif existant


Puisque le client est au cœur de l'entreprise, puisque le centre de service clients constitue une donne stratégique, pourquoi ne pas l'envisager de manière complètement intégrée et intégrante ? Pour la plupart des sociétés qui en sont dotées (hors vépécistes et entreprises de vente directe), le pôle de service clients par téléphone est généralement venu se greffer, de manière complémentaire, sur des structures relationnelles déjà existantes (départements de marketing direct, réseaux de distribution). Aussi est-il souvent conçu comme une excroissance, certes stratégique, mais complémentaire de l'entreprise - quand il n'est pas pensé comme un élément périphérique. Une approche que l'on retrouve a priori plus fréquemment encore dans des contextes d'externalisation et, a fortiori, de sous-traitance en chaîne. Sauf à concevoir l'outsourcing de manière totalement (ou en grande partie) intégrée. C'est l'option prise par Wunderman Cato Johnson qui, depuis 1997, a intégré le centre d'appels à sa panoplie de prestations (voir encadré). Une approche sensiblement nouvelle dans le monde des agences de marketing relationnel. Une approche également symptomatique de l'intérêt que suscite le média téléphone. Le centre d'appels dédié à Ford Entreprises, chez Wunderman Cato Johnson, a de fait été conçu comme une structure parfaitement intégrée à l'ensemble des moyens de communication de la société. Le dispositif téléphonique avec Numéro Azur compte une dizaine de personnes, "placées" physiquement chez Ford, suffisamment responsabilisées pour conserver une grande autonomie d'action tout en agissant en parfaite connaissance et maîtrise des médias et des actions menées par l'entreprise pour informer et fidéliser sa clientèle : forum d'échange et d'accueil des décideurs chez Ford Entreprises, newsletters, mailings, guides, animations, manifestations diverses « L'ensemble des supports de communication de Ford Entreprises porte le Numéro Azur du centre de relation clients par téléphone, explique Philippe Delière, directeur conseil Ford et Jaguar chez WCJ. Le centre d'appels constitue donc le pôle central de la stratégie relationnelle de l'entreprise. Et tout cela entre dans le cadre d'une stratégie internationale. La base de données de Ford Entreprises étant hébergée chez WCJ à Londres. Nous travaillons en France sur une cible constante de 12 000 entreprises. En décidant la mise en place d'une telle structure, Ford a l'ambition de passer, dans les années qui viennent, de 2-3 % à 8-10 % de parts de marché sur le secteur B to B. »

Le téléphone, outil de liaison entre BDDet logistique


Le souci d'intégration est également revendiqué chez Koba, société de logistique spécialisée dans la relation clientèle, qui a mis en place en interne une cellule de 15 téléopératrices à disposition des entreprises clientes. Aujourd'hui, une trentaine de sociétés (essentiellement des éditeurs) sous-traitent chez Koba leur service clients par téléphone, et notamment leur service de gestion des abonnements. « Notre plate-forme fonctionne uniquement en réception d'appels, explique Eric Foucher, directeur commercial du pôle gestion clients de Koba. Nous recevons environ 3 000 appels par jour. Notre ambition n'est pas de développer ce type de service de manière inconditionnelle. Nous le réservons en effet à nos propres clients, c'est-à-dire aux entreprises nous ayant confié leur base de données et leurs opérations de fulfillment. Il s'agit pour nous de proposer une prestation complète et intégrée : traitement des demandes, enregistrement et alimentation de la BDD, logistique et routage, statistiques et reporting. » L'intégration stratégique d'un centre d'appels clients n'induit-elle pas une intégration technologique, à savoir une approche véritablement multimédia de la relation ? Là encore, il semblerait que, dans les faits, cette hypothèse n'ait pas trouvé de traduction flagrante. Néanmoins, les initiatives se multiplient à mesure que les moyens de communication se diversifient et s'agencent. « Le multimédia permet au téléconseiller de gérer, sur la base de son ordinateur, toutes les données téléphoniques, informatiques, visuelles, Minitel, Internet, papier, auxquelles un programme de relation clientèle à distance peut avoir recours. En France, à cette heure, il existe encore très peu de centres d'appels équipés dans ce sens de façon optimale. Mais le mouvement est lancé », estime Philippe Nougarède, directeur général de BD Multi-Média, groupe spécialisé dans la communication opérationnelle complète. Exemple d'un programme de relation clientèle confié à BD Multi-Média : la stratégie mise en place par un laboratoire pharmaceutique pour un panel de médecins. Chaque semaine, les membres de ce panel composent un Numéro Vert leur donnant accès à un SVI (serveur vocal interactif). Ils entrent un certain nombre de données (nombre de patients traités pour telle maladie, modes de traitement prescrits ). Ces informations sont récupérées par le système informatique, puis rassemblées au sein d'un fichier global qui sera adressé via Internet à une cellule de statisticiens. Ceux-ci effectuent une correction des données en fonction de critères géographiques. Le fichier corrigé, retourné par Internet, est ensuite assimilé par un service télématique que l'ensemble des médecins de France peut consulter. Une plate-forme téléphonique se charge de relancer chaque semaine les médecins membres du panel qui ont omis d'intégrer sur le serveur vocal les informations demandées. Parallèlement, un dispositif de communication par mailing est immédiatement mis en œuvre si besoin (rectification de données ou informations diverses).

L'outsourcing comme cadre d'expérimentation


Quel que soit leur degré d'équipement, les entreprises récemment converties au service clients par téléphone obéissent à un mécanisme assez généralisé : une première phase d'implémentation, d'apprentissage et de croissance de la structure en outsourcing ; une reprise en main du service lorsque l'on considère qu'il est arrivé à maturité. C'est le choix fait par les Mutuelles Mieux Etre (1,3 milliard de francs de chiffre d'affaires, un million de bénéficiaires), groupement de 23 mutuelles spécialisées dans l'assurance de personnes et notamment la complémentaire santé (90 % du chiffre d'affaires). Actuellement, le centre d'appels est hébergé chez Multilignes Conseil. Il s'agit d'une toute petite structure (cinq téléconseillers, 20 000 appels par an), conçue comme un plateau de traitement des appels en débordement, pour compléter le service d'accueil assigné aux cinquante agences que compte le groupement. L'objectif des Mutuelles Mieux Etre est de faire de cette structure naissante un véritable centre de services clientèle d'ici à deux ans, et de l'internaliser par la même occasion. « La mise en place d'un pôle de service clients à distance est un chantier très lourd, a fortiori dans une configuration de groupement comme la nôtre, souligne Jean-Marc Boisrond, directeur du marketing de l'Union nationale des Mutuelles Mieux Etre. Il faut savoir qui paie quoi, qui est affecté à quoi, qui décide quoi. C'est pourquoi nous avons préféré confier à Multilignes la prise en charge et le lancement du centre d'appels. Ce traitement externalisé a également pour nous une dimension expérimentale. Nous testons chaque chose, afin, quand le moment sera venu, de pouvoir intégrer une plate-forme mature. » Pour les Mutuelles Mieux Etre, la mise en place d'un service de relation clientèle, c'est aussi l'occasion de se départir d'une image et de réflexes propres au monde de l'assurance. « Les mutualistes, généralement, ont du mal à reverser des indemnités. Nous voulons pour notre part considérer le sinistre comme une opportunité de rendre service aux clients. Le centre d'appels est un excellent moyen de mettre en pratique ce type de credo », souligne Jean-Marc Boisrond. Si le centre de services clients par téléphone constitue un élément intégré dans la stratégie des entreprises en matière de programmes de fidélisation clientèle, il n'en est pas nécessairement pour autant un centre multicompétence. D'aucuns insistent à cet égard sur le partage matriciel entre service clients et force de vente. « La seule barrière que nous ayons fixée quant aux champs de compétence du call center de Ford Entreprises concerne la dimension directement commerciale. Les téléconseillers ont reçu pour directive de ne jamais engager une négociation », précise Philippe Delière.

Distinguo entre service clients et télévente


Même topo chez Cegetel Entreprises. Le premier opérateur privé de télécommunications a mis en place fin 1997 un centre de relations clientèle à distance ouvert 24 heures sur 24. Objectif : répondre aux 200 demandes quotidiennes des entreprises clientes (près de 2 000, à raison de 30 nouveaux contrats signés quotidiennement). Une structure qui se divise en deux parties : un pôle supervision de 80 techniciens et un service clients proprement dit, fort d'une vingtaine de personnes. « Sur le centre d'appels, les chargés de clientèle peuvent parler de tout, sauf d'argent. Ils ne sont pas formés pour vendre, ce n'est pas leur métier. Les questions relatives à la facturation sont abordées, mais la limite de la négociation commerciale n'est jamais franchie », explique Pierre-Yves Roué. Pour l'heure, le contact le plus personnalisé (et véritablement commercial) entre Cegetel Entreprises et ses clients, du moins en ce qui concerne les grands comptes, relève de l'équipe des "Roc" (responsables opérationnels de comptes). Ceux-ci doivent assurer de façon personnalisée le lien avec les clients les plus importants de l'opérateur télécom. « Chez Cegetel Entreprises, le centre de relation clientèle à distance est l'élément central. Il a d'ailleurs été pensé et mis en place avant même que la société ne soit officiellement créée. Mais je reste persuadé qu'il est important de conserver une relation plus proche, entre des personnes qui se connaissent. Une relation qui est, par ailleurs, le cadre de cette dimension commerciale que je ne veux pas voir aborder par le centre de relation clientèle », souligne Pierre-Yves Roué. A terme, pour les plus petites sociétés, Cegetel Entreprises devrait mettre en place un service de télévente. Car la mise en place d'une unité relationnelle personnalisée permanente entre Cegetel Entreprises et ses quelque 18 000 clients PME est difficilement envisageable. Mais, là encore, la télévente restera clairement distincte du centre de relation clientèle à distance. Même si, pour des raisons économiques, les deux structures ont toutes les chances d'être colocalisées. Cette spécificité du pôle de relation clientèle par téléphone n'est que le pendant de sa dimension intégrée : sa valeur stratégique ne pourrait en effet trouver de réel écho au cœur de l'entreprise si sa vocation n'était clairement identifiée. Intégration d'ores et déjà stratégique, intégration bientôt technologique : à n'en pas douter, le service clients à distance est en passe de devenir l'un des pôles, si ce n'est le pôle central des entreprises.

WCJ opte pour le centre d'appels intégré


En 1997, Wunderman Cato Johnson mettait en place en son sein un centre d'appels permanent entièrement dédié à son client Ford. Une décision qui semble avoir trouvé un écho largement positif puisqu'aujourd'hui, après avoir investi plusieurs millions de francs, l'agence se dote d'une plate-forme téléphonique réservée à ses clients. Plate-forme qui devrait compter trente positions à la fin de l'année. Il faut dire que la filiale française de WCJ s'inscrit ici dans une stratégie mondiale de son réseau. L'agence londonienne disposant à ce jour d'un call center de 220 postes et son pendant allemand d'une plate-forme de plus de 100 positions. « Notre ambition n'est pas de faire de l'abattage, mais d'apporter un service à réelle valeur ajoutée, souligne Pierre de Rouälle, président de WCJ France. Nous ne voulons pas additionner les centres de profit : les équipes travaillent ici de manière complètement intégrée, au sein d'une entité responsable d'un budget. De même que nous préférons concentrer nos efforts sur quelques grands comptes, une quinzaine en tout, dont la moitié avec lesquels nous réalisons une grosse partie de notre chiffre d'affaires. » En outre, cette intégration du service clients par téléphone est envisagée dans un contexte de stratégies internationales (WCJ réalise les deux tiers de son CA sur des budgets internationaux). L'agence s'est donc dotée, à échelle mondiale, d'une infrastructure technologique homogène (Ericsson). Quels types de missions l'agence entend-elle voir assigner à son centre d'appels ? Assistance, hot-line, traitement des appels générés par la lecture des divers consumer magazines conçus chez WCJ, études de tous types, mesure de satisfaction, prospection de nouveaux clients De manière générale, la plate-forme téléphonique a vocation à animer les programmes de relation clientèle confiés à l'agence. « La connaissance des clients reste la dimension centrale de tout programme et de toute opération de marketing relationnel, affirme Pierre de Rouälle. Nous croyons beaucoup aux stratégies intégrées, mêlant l'édition, le mailing, le téléphone, l'événementiel, les études, les outils de mesure et reposant sur la maîtrise de la base de données. »

MURIEL JAOUËN

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