Rentabilité Un élément structurant du mix distribution

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S'ils n'appellent pas un retour sur investissements immédiat, les programmes de fidélisation recouvrent des mécaniques, au fonctionnement huilé, qui n'échappent plus aujourd'hui à la vigilance des gestionnaires.

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«I l faut attendre au moins deux, voire trois ans pour qu'un programme atteigne la rentabilité», constate Sylvain Forestier, président de D L'agence. Les entreprises doivent donc accepter d'investir à perte durant au moins vingt-quatre mois. Ce qui, dans un contexte économiquement tendu, explique certaines frilosités. D'autant que les stratégies de fidélisation impliquent pour certaines des investissements initiaux et les budgets de fonctionnement significatifs. Les coûts induits peuvent être liés au nombre croissant de bénéficiaires et aux modalités et ressources de traitement de la relation avec ces derniers. Le coût de gestion complet des programmes de type “frequent flyers” dans le secteur du transport aérien peut atteindre 5 % du chiffre d'affaires d'une compagnie. Mais les investissements en jeu procèdent également des options initiales en matière de volume et de montant des dotations, de générosité, de définition des cibles… La mesure de la rentabilité d'un programme n'est possible que si un modèle opérationnel a été préalablement défini. « Difficile de mesurer le ROI quand on ne sait même pas ce que l'on recherche », remarque Jean-Michel Chanavas, directeur général du pôle fidélisation contacts services points de vente de Laser. Les systèmes d'évaluation de la rentabilité existent. Certains mettront empiriquement en jeu des techniques comparatives appliquées à plusieurs segments tests. D'autres vont induire des algorithmes plus complexes, à partir de principes avérés. Les concepteurs de programmes savent, par exemple, qu'un gros consommateur doit générer autour de la marque un chiffre d'affaires marginal (c'est-à-dire en sus de sa consommation “normale”) suffisant pour que le programme trouve sa justification. C'est sur la base de ce constat que D L'agence a développé une méthodologie permettant de mesurer en amont le potentiel de viabilité économique des programmes. Une approche actionnant des calculs d'extrapolation sur la rentabilité marginale des personnes exposées. « A partir de là, il est possible de savoir s'il faut ou pas lancer un programme, quelle doit être sa cible, quel en sera le coût. On peut définir un compte d'exploitation sur trois à cinq ans, ce qui rassure beaucoup les directions financières », commente Sylvain Forestier.

Logique de rationalisation des coûts


L'immixtion des investissements en fidélisation dans le business model global de distribution des marques plaide incontestablement pour la rentabilité des programmes. « La fidélisation est désormais entrée dans les coûts structurels de distribution, et c'est une bonne nouvelle », affirme Jean-Michel Raicovitch, directeur général adjoint d'Accentiv en charge de la fidélisation. Et lorsque la fidélisation devient un poste d'investissement structurel au même titre que les autres, ce n'est pas pour majorer le coût global de distribution. Il s'agit donc de définir des migrations budgétaires afin d'alimenter le programme. «On va grignoter sur les autres postes de coûts en communication et en marketing relationnel. En fait, nous sommes ici est dans une logique de rationalisation des coûts», poursuit Jean-Michel Raicovitch. Les programmes ne viennent plus s'agréger de manière opportuniste, voire aléatoire, à la superposition des postes de coûts, mais s'inscrivent de plain-pied dans les calculs de marges et les comptes d'exploitation. Sans formule miracle pour autant. Le degré d'intégration de la fidélisation dans le mix distribution reste fortement indexé aux marges de chaque secteur, de chaque entreprise ou de chaque marque. Au sein du groupe Accor par exemple, les modèles économiques de distribution varient radicalement d'une marque à l'autre. Prenons les deux extrêmes, Formule 1 et Sofitel. La première a déployé un modèle à 99 % direct (pas d'entremise entre la porte de l'hôtel et le client), la seconde repose à 80 % sur des strates de distribution intermédiaires. D'où, inévitablement, un coût global relatif de distribution nettement plus lourd. D'où, également, un ratio marge/fidélisation incommensurable.

Muriel Jaouën

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