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Pas de prospection grands comptes sans qualification permanente

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Critères objectifs de segmentation…


Qu'est-ce qu'un “grand compte” ? On recense, en France, 3 millions de TPE, 15 000 entreprises de 100 et 500 salariés, 1 400 sociétés de 500 à 1 000 salariés, 200 entreprises de 1 000 à 5 000 salariés et seulement 40 de plus de 5 000 salariés. En se référant, de manière plus ou moins précise, aux catégories de l'Insee, on qualifie généralement de “grande entreprise” une société dont les effectifs sont supérieurs à 500 salariés. Pour certains, la notion de grand compte n'a de réalité qu'au-delà du millier d'employés. C'est le cas chez Cisco. « Nous avons segmenté le marché des entreprises en trois catégories : les PME, moins de 500 salariés, le mid market, entre 500 et 1 000 salariés et, au-delà seulement, les grands comptes », explique Damien Simonneau, responsable des programmes de marketing relationnel.

...et critères relatifs


Une force de vente peut très bien qualifier de grand compte tout client ou prospect générant ou susceptible de générer un volant donné de revenus en termes relatifs, c'est-à-dire rapportés au chiffre d'affaires de la société. Cette souplesse catégorielle, qui traduit toute la relativité du concept, loin d'être anodine, impacte directement le choix des sources d'information et le socle méthodologique sur lequel on travaillera les segments de cibles. « Dans la majorité des cas, les entreprises se contentent de constituer une base de grands comptes en faisant des extractions à partir de données publiques sur la base d'un croisement taille économique/effectifs, affirme Serge Gracieux, P-dg d'e-Sama. Le travail sur le niveau d'affinité entre la cible et l'entreprise est assez rare. » La prospection des grandes entreprises présente suffisamment d'écueils. L'orchestrer sur la base de critères exogènes peut s'avérer d'autant plus vain que la représentativité commerciale des sociétés de plus de 500 ou de 1 000 salariés peut se révéler totalement ou quasiment nulle pour l'entreprise en prospection. « La matrice de la prospection grands comptes repose sur une organisation du marché par affinités », résume le patron d'e-Sama.

Les sept grandes catégories


La plupart des grandes sociétés de conseil ou d'études ont défini sept grandes catégories de prospection grands comptes : Administration/Collectivités, Grande Distribution, Banque/ Assurance, Pétrole/Chimie, Industrie et Automobile, Transports/Voyages,Télécoms. Une segmentation qui qualifie autant la cible que le profil de “l'account manager” en charge du budget. « Pour chaque catégorie, on définira une tête de pont. Par exemple : Total pour la Chimie, Renault ou PSA pour l'Industrie, Air France pour les Transports, France Télécom pour les Télécoms... L'important est d'attaquer la cible par une entreprise », remarque Philippe Boissat, directeur France de Satlynx. Une cible que les services marketing et commerciaux auront circonscrite à l'échelle de leurs ressources, de leurs moyens et de leur offre. « Selon la taille de l'entreprise prospectrice, la dimension de la cible fluctuera entre un top 100 et un top 20. Mais l'approche doit impérativement rester sectorielle. » L'approche sectorielle par capillarité s'avère d'autant plus intéressante pour des entreprises modestes ou jeunes qu'elle répond à un souci de légitimité. Pour une petite entreprise, l'acquisition d'un grand compte valorise immédiatement la démarche commerciale future. « Il s'agit d'abord d'acheter de la crédibilité. On peut avoir la meilleure offre du monde, on ne fait rien si on ne le fait pas savoir », résume Philippe Boissat. Une démarche coûteuse, donc risquée, dont le financement ne pourra pas attendre l'échéance du ROI. Il faudra donc en parallèle assurer le revenu commercial vital de l'entreprise par une prospection plus immédiatement “transformable”, auprès d'une cible médiane. Jusqu'au moment où le modèle bascule et où les investissements alloués à la conquête du très grand compte, de la “tête de pont”, deviennent rentables.

Qualifier les processus de décision


« La définition d'un modèle comportemental sur des grands comptes, c'est une utopie. Le spectre sera toujours trop restreint pour dresser des règles significatives », remarque Fabrice Kindel, responsable marketing direct de Colt. Un fichier de 500 noms ne permettra pas d'extrapoler plus loin qu'une somme de 500 comportements spécifiques. « Un grand compte est une hydre à têtes multiples, confirme Nathalie Henriot, P-dg de l'agence Hightouch. Une étude menée par Microsoft a montré que, pour un budget supérieur à 15 000 euros, le process de décision pouvait impliquer jusqu'à 75 personnes. » La complexité des processus opératoires et décisionnels s'amplifie avec la taille de l'entreprise. Le travail de qualification de ces modes fonctionnels constitue la pierre angulaire de toute démarche de conquête vers les grands comptes. A ce titre, il doit être totalement déconnecté de la prospection elle-même. Comment l'entreprise consomme-t-elle ? Qui est prescripteur, qui est décideur, qui est acheteur ? Quelle est la durée des cycles de décision ? L'entreprise a-t-elle recours aux appels d'offres ? “L'account manager”, ou titulaire du compte prospect ou client, doit construire un “account mapping” : description de l'entreprise (CA, actionnaires, historique, etc.), organigramme fonctionnel (généralement de la responsabilité de la direction générale ) et opérationnel (de celle de l'ingénieur commercial et de son technicien), références, projets avec budget et dates de réalisations. Pour établir une telle fiche d'identité comportementale de la cible, le téléphone reste l'outil maître. « Avec entre cinq et sept appels de trois à quinze minutes, on peut recueillir les informations nécessaires à une bonne qualification comportementale », affirme Serge Gracieux.

Décisionnaires : “l'exception culturelle” française


En matière de marketing relationnel grands comptes, la France cultive également une certaine “exception culturelle”. Dans les pays anglo-saxons et chez la plupart de nos voisins d'Europe, une fois le décisionnaire identifié, l'annonceur n'a plus qu'à “travailler” sa cible en utilisant tous les médias et supports adéquats. Trop simple pour un schéma décisionnel français. « Nous sommes dans la culture du consensus, résume Philippe Boissat. Même si l'on sait qui décide, il faut aussi savoir qu'il ne décide pas tout seul, que tout est toujours discuté, débattu, remis en cause et que l'entreprise doit donner à chacun l'impression d'être un élément majeur de la décision. » En France, le modèle “top-down” n'existe que sur le papier. « On a eu tendance à surcibler le top management à l'exclusion des autres strates décisionnelles », reconnaît Alain Bernard, directeur marketing d'IBM pour l'Europe de l'Ouest. Les stratégies de conquête vers les grandes entreprises ne se trouvent pas facilitées par cette spécificité hexagonale. Idéalement, il faut en effet communiquer vers le “top” en n'oubliant jamais le “down”. Et, par conséquent, multiplier les médias. Car on ne s'adresse pas au patron comme à l'ingénieur informatique ou au gestionnaire du parc automobile. Plus la cible relève de grandes entreprises, plus la communication devra jouer la carte de la personnalisation. « Au fur et à mesure que la taille de l'entreprise diminue, les moyens de démultiplication et de masse trouveront leur légitimité », remarque Eric Newton, directeur associé de Marketing Channel.

Etre connu et reconnu avant de construire l'approche commerciale


« En B to B, a fortiori auprès des grands comptes, le prérequis de toute communication est l'existence et la reconnaissance en tant que marque. Pour survivre à l'étirement et la complexification des cycles de décision, il faut être connu », insiste Eric Newton. IBM, Oracle, France Télécom, Axa, Avis…, pour ces entreprises, la notoriété est acquise. Pour une entreprise naissante ou jeune, noyée dans des secteurs très disputés et aux contours mal identifiés comme ceux des nouvelles technologies ou des télécoms, rien n'est gagné. La problématique grands comptes n'est plus tant une problématique de cible qu'une problématique de l'offre. « La customisation de l'offre est devenue un prérequis. Jusqu'à présent, la compréhension des enjeux d'un client grand compte relevait plutôt de l'étape de négociation. Aujourd'hui, elle est indispensable à la construction même de l'offre », affirme Philippe Delière, P-dg de Wunderman. Pour vendre une flotte de voitures, un constructeur automobile devra connaître au plus près les besoins spécifiques de l'entreprise prospectée avant de construire son discours commercial.

Mettre les bons interlocuteurs en face de la cible


Pour prospecter auprès d'un P-dg, quel meilleur interlocuteur qu'un P-dg ? Valorisation de la cible oblige, la relation doit se rapprocher au plus près de l'équilibre statutaire entre le prospecteur et le prospecté. Plus on ciblera “haut”, plus l'intervention d'un interlocuteur ad hoc sera appréciée. Reste à l'entreprise démarcheuse de définir les bons ratios ressources propres/étendue de la cible/valeur de l'offre. « C'est une alchimie complexe », prévient Serge Gracieux. « Le vendeur cador qui connaît parfaitement son client grand compte, c'est un mythe. Un commercial n'a pas le temps d'enquêter de manière approfondie sur l'entreprise », lance Nathalie Henriot. Par définition, sur le terrain, le commercial ne peut garantir le niveau de service requis pour répondre aux exigences qualitatives d'une approche grands comptes. L'interlocuteur en front-office se voit donc généralement doublé d'un commercial en back-office qui prendra en charge le suivi relationnel, tant dans la réaction que dans l'anticipation.

Inscrire la prospection dans la durée


Une fois les modes opératoires de la cible identifiés, la prospection doit passer en phase d'exploitation des données : prise de contact, entretien de la relation et fidélisation. « Dès lors que l'on a identifié la population cible, on ne la lâche pas », lance Serge Gracieux. Les processus de décision ne répondant pas à des cycles systématiques et prévisibles, un besoin peut se faire ressentir au jour J, s'exprimer à J + 30, être abandonné à J + 45 mais donner lieu à une décision d'achat à J + 60. La prospection grand compte ne peut faire l'impasse sur la répétition. D'où la nécessité de programmes globaux sur l'année : avec un fichier de 3 000 à 10 000 entreprises, la planification à l'année des étapes de qualification et d'exploitation permettra une meilleure gestion des informations et une meilleure rentabilisation de la cellule téléphonique allouée, a fortiori si elle est externalisée.

Segula décline sa lettre interne vers sa cible grands comptes


Mi-2003, Segula, société leader sur le marché de l'ingénierie, a décliné sa lettre interne pour l'adresser à sa clientèle grands comptes. Asilée avec les 3 500 fiches de paie mensuelles de l'entreprise, Gravitations a subi quelques adaptations éditoriales avant d'être routée vers une cible externe. Changement de périodicité avec une formule trimestrielle. Edulcoration du contenu avec l'élimination des données jugées trop stratégiques dans la relation des “success stories”. « On reprend le meilleur en effaçant les noms », résume Laurent Lépinoit, directeur marketing. Changement enfin dans le support, Segula privilégiant l'e-mail au routage postal. Plus pour la souplesse de réalisation que pour des motifs économiques. « Du papier au format électronique, on ne doit pas gagner plus de 5 000 euros. »

Cahier réalisé par Muriel Jaouën avec Xavier Lucron (Cas Pratique)

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