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Outsourcers : le grand tournant

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Le marché français des outsourcers en France est un marché de paradoxes. Forte domination d'une poignée de leaders, mais éparpillement des acteurs. Prise en compte - dans le discours - de la dimension RH, mais fuite amorcée vers la délocalisation. Absence de rigueur gestionnaire, mais survivance parfois étonnante aux aléas de la conjoncture. Aujourd'hui, tous les paramètres semblent orienter la profession vers une inéluctable concentration, vers une clarification de l'offre et vers un repositionnement de ses modèles économiques.

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Les entreprises françaises ont toujours été plus rétives à l'idée d'externalisation que leurs homologues dans la plupart des pays européens. Et ne parlons pas du fossé qui les éloigne ici des entreprises d'outre-Atlantique... Lorsqu'il s'agit de confier à des sociétés de services tout ou partie de leur relation client, les dirigeants français ne se montrent pas davantage rassurés. Ce qui explique sans doute que la part des outsourcers sur le marché français des centres d'appels soit sensiblement moins élevée que sur d'autres marchés nationaux où le niveau de "maturité CRM" serait comparable au nôtre.

Bernard Caïazzo (Call Center Alliance)

: "La R&D est absente sur ce marché de l'outsourcing, qui s'est d'emblée orienté vers les opérations et non vers le marketing."




Quels sont les avantages majeurs de l'outsourcing ? Une logique de coûts variables et donc d'économie, des opportunités accrues en termes d'innovation marketing, le bénéfice d'une bonne infrastructure technologique et l'affranchissement du risque social. Qu'est-ce qui retient alors les entreprises de se transformer en donneuses d'ordres. De l'avis de l'ensemble des observateurs, le marché s'oriente très nettement vers une variabilisation des coûts et les outsourcers devraient enfin s'affirmer comme des interlocuteurs de plus en plus "naturels" des entreprises. Ce, dans le cadre de relations devenues plus matures et intéressantes. Faut-il externaliser ou internaliser son centre d'appels ? Les deux, affirme Bernard Caïazzo, P-dg de Call Center Alliance. « Les entreprises doivent se garantir les moyens d'un benchmarking permanent, d'une part, et d'une solution de repli ou de débordement, d'autre part. Dans cette logique, une société qui opte pour l'externalisation devrait toujours faire appel à au moins deux outsourcers différents. » Oui, mais qui choisir ? Quels points communs entre un Atos-SNT, SSII gestionnaire de vastes projets d'intégration, et un H2A, expert dans les services télémarketing ? Entre un CMC, acteur spécialisé dans la gestion des abonnements GSM et un Bertelsmann Services, filiale d'un géant de l'édition de presse et de livres ? Entre une collectivité territoriale proposant une infrastructure immobilière opportuniste et un Teleperformance, leader incontestable, visionnaire dans sa manière d'appréhender les évolutions du marché et les besoins d'intégration des entreprises ?

Un marché mal identifié


La plupart des cabinets d'études ayant rapporté des données (originales ou compilatoires) sur le marché des outsourcers sont positionnés sur une expertise technologique (IDC, Gartner, Cesmo, Xerfi...). A cet égard, ils ne sont pas les mieux placés pour analyser de manière crédible l'outsourcing de services clients, activité de ressources par excellence, où la dimension technologie, pour être importante, n'est pas structurante. Côté outsourcers, le faible nombre d'acteurs cotés en Bourse, l'absence assez générale de contrôle de gestion interne, conjugués à une fâcheuse propension à l'opacité dans la divulga- tion des informations, ne facilitent pas le travail des analystes. Une récente étude d'Affluence, cabinet conseil spécialisé dans la relation client, chiffre le marché de l'outsourcing à 1,4 milliard d'euros pour 2001. Une estimation relevant d'une extrapolation fondée sur le chiffre d'affaires cumulé des 64 premières sociétés (1,1 milliard d'euros). 64 entreprises qui, selon Affluence, rassemblent 24 000 postes. Le constat le plus frappant concerne la concentration de l'activité : 75 % du marché est accaparé par les 20 premiers acteurs. Une concentration qui va croissant puisqu'en 2000, le "Top 20" ne réalisait "que" 65 % de l'activité. En l'espace de deux ans, les "gros" sont devenus plus gros. En l'occurrence, il est intéressant de voir à quel point ce marché est archi-dominé par un mastodonte : Teleperformance représente à lui seul 17,2 % du marché. « Teleperformance est "Le" critère de ce marché. Tous les outsourcers s'y réfèrent, y compris les tout petits. On admire Teleperformance, on exècre Teleperformance, mais on ne parle que de Teleperformance », remarque justement Philippe Baldin, directeur associé d'Affluence. Dans le palmarès suivent Atos (qui a amorcé en juillet dernier la cession de ses huit centres de contacts à l'outsourcer hollandais SNT) et Bertelsmann Services. Le trio de tête représentant un tiers du marché de l'outsourcing. Arrivent ensuite Hays Ceritex, Call Center Alliance, Convergys et E-Laser. Plus loin, le marché est animé par une kyrielle d'acteurs tournant autour des 20 ME de chiffre d'affaires.

40 % des outsourcers positionnés sur les prestations "standard"


Dans son étude, le cabinet Affluence dessine une échelle de "maturité CRM", sur laquelle il place les différents acteurs.

Bertelsmann Services

, acteur majeur du marché et filiale du géant allemand des médias. Quel rapport avec H2A, société française indépendante spécialiste du télémarketing ?




Trois segments sont ici distingués : "standard", "avancé", "complet". Teleperformance est le seul à courir sur l'ensemble de ces segments. Le stade "standard", où les entreprises sont guidées par des objectifs d'efficacité opérationnelle et de productivité et auquel Affluence accole le terme de "campagnes", regroupe 40 % des outsourcers, selon le cabinet. Si l'on y retrouve Teleperformance en position dominante du fait du volume d'appels traités, les 10 premiers acteurs du marché pèsent moins de 50 % de ce segment. Le segment accapare des sociétés comme H2A ou RDV dans leur intégrité, et la moitié de l'activité de Call Center Alliance ou Hays Ceritex. Le stade "avancé" (35 % du marché) regroupe les sociétés qui ont su intégrer des outils, une organisation et un management permettant un traitement différencié des contacts, selon des critères de compétence et ayant investi dans les nouvelles technologies et intégré une dimension multicanal, tout en ne pouvant encore assurer, selon Affluence, la gérance totale d'une relation client. Affluence adjoint ici le terme "service". Le "Top 10" représente 60 % de l'activité de ce segment où les numéros 2 et 3, Atos-SNT et Bertelsmann Services, viennent rejoindre ici le leader Teleperformance. On retrouve également Help Line, BVRP (tout récemment racheté par Teleperformance), Transcom, E-Laser Contact. Au sein du degré "complet" (25 % du marché), on retrouve les quelques rares outsourcers en mesure de piloter la relation à 100 % dans une stratégie avancée de fidélisation. Pour Affluence, on est ici dans le niveau "client". Selon ce cabinet : peu d'acteurs sont en mesure d'apporter un service complet en matière d'externalisation. Les trois premiers acteurs du marché se partagent la moitié de ce segment, où Atos-SNT et Bertelsmann arrivent devant Teleperformance. « Ce qui manque cruellement chez les outsourcers, c'est la R&D, affirme Bernard Caïazzo. La R&D est présente dans n'importe quel secteur relevant d'une activité industrielle. Elle est absente sur ce marché de l'outsourcing, qui s'est d'emblée orienté vers les opérations et non vers le marketing. »

Emergence d'une génération spontanée et opportuniste


Les taux de croissance de cette profession des centres d'appels (que l'on situe toujours entre 10 et 20 % pour les années à venir) ont eu pour effet l'émergence à côté des "grands" du marché d'une génération spontanée de petits acteurs sans savoir-faire ni réelle force de frappe, portés par des concepts souvent oiseux qui, une fois les esprits apaisés, auront contribué à altérer l'image de sérieux et de pérennité économique du marché. Pour exemple : la mode du web call center, à laquelle peu de sociétés positionnées sur ce créneau auront survécu. Les impératifs économiques des sociétés d'outsourcing ne sont a priori pas nécessairement les mêmes dès lors qu'elles participent d'une logique de groupe, qui permet d'entrer dans une approche globalisante et intégrée, recouvrant le conseil, la distribution, la fidélisation et la gestion de programmes, la gestion des opérations commerciales... « Nous venons en accompagnement, comme la composante d'un tout. Ce qui est sécurisant. Nous avons connu des taux de croissance à 40 %. On n'en est plus là aujourd'hui. Mais nous ne sommes pas dans une logique de prix. J'ai 1 000 positions. Dans la mesure où le taux d'occupation est bon, je n'ai pas besoin d'en ouvrir de nouvelles », soutient Roger Lei, P-dg d'E-Laser Contact, qui revendique un taux d'occupation de 85 %. Ce qui est énorme pour ce marché de l'outsourcing habitué à des taux d'improduction de l'ordre de 40 % ou même 50 %. « Dans nos métiers, on peut ramener à chaque position installée un chiffre d'affaires annuel, rappelle Vincent Tuzi, responsable du pôle centres de contacts du groupe Victoria (CA 2001 : 3,8 ME, CA prév. 2002 : 7 ME). Il suffit de savoir combien de postes sont inoccupés pour connaître précisément le chiffre d'affaires que l'on perd. Maintenant, tout dépend de la capacité des patrons de centres d'appels à remplir les positions vides. C'est plus facile quand on a, comme c'est notre cas, 80 % de l'activité en récurrent. Nous travaillons peut-être sur des marges plus faibles (quoique...), mais avec une réelle pérennité. » Il n'est pas de règle universelle en matière de seuils effectifs de rentabilité. Néanmoins, on considère que le référent plancher moyen d'une activité économique rentable et pérenne se situe autour de 6-7 %. Rares sont les sociétés dont le résultat d'exploitation dépasse les 10 %. Bien plus nombreuses sont celles qui n'atteignent pas les 4 % et qui, de ce fait, ne se portent pas très bien. Quant à celles qui enregistrent des soldes négatifs (ce qui n'est pas exceptionnel sur ce marché), elles ne survivront pas longtemps en l'état. Les difficultés que rencontrent les outsourcers en termes de rentabilité trouvent plusieurs facteurs d'explication.

Fragilité économique et pression du marché


Le recours aux sociétés d'externalisation s'est souvent inscrit de manière complémentaire dans une démarche de prestation de services plus globale conduite par des web agencies ou des groupes de communication. Les outsourcers devaient de ce fait intervenir dans des logiques et des modèles économiques sensiblement autres que les leurs. Ce qui n'est pas aisé. En outre, le caractère déficitaire de leur activité a longtemps pu se trouver caché par la meilleure performance économique des sociétés dans le sillon desquelles ils se plaçaient. Un décalage qui, bien souvent, n'aura pas supporté l'éclatement de la bulle spéculative de ces derniers mois, où s'est révélée toute la fragilité d'un certain nombre d'outsourcers. L'argument généralement avancé par les outsourcers pour expliquer leurs difficultés est celui de la pression que leur imprime les donneurs d'ordres. « Notre marge de manoeuvre n'est pas énorme. Les entreprises ont des exigences fortes. Passer d'une rentabilité le plus souvent moyenne à une situa-tion globalement déficitaire, c'est vite fait », remarque Roger Lei. Les paramètres conjoncturels qui ont touché des secteurs comme celui des télécommunications ont poussé les donneurs d'ordres à exiger des prix "limites", que les outsourcers cherchant à occuper leurs positions ne pouvaient même plus refuser. On est allé, il est vrai, très loin dans la fuite des tarifs : en juillet dernier - l'affaire avait fait grand bruit -, le groupe Danone lançait en guise d'appel d'offres une enchère inversée sur Internet. Le gagnant, la société boulonnaise Teledirect, qui revendique 1,5 ME de chiffre d'affaires pour 100 postes de travail équipés (si l'on en croit le site web de sa maison mère, le groupe grenoblois Tessi), avait alors accepté de rentrer dans le jeu du dumping et de récupérer une opération de volume estimée à 100 000 appels entrants pour 280 000 euros. Ce qui, de l'avis général, est anti économique. Quant à la qualité de service, elle n'était pas au rendez-vous.

Inévitable concentration


L'"affaire" Danone aura au moins eu le mérite d'ouvrir les yeux de ceux qui n'auraient pas encore réalisé le manque de maturité de ce marché. Un marché dont l'une des fortes tendances est sans doute la verticalisation des positionnements. « Entre les sociétés leaders qui, en France comme à l'étranger, recherchent un effet de puissance et de domination en procédant en grande partie par croissance externe, et les entreprises de niches qui pourraient évoluer vers des partenariats de type joint-venture avec les donneurs d'ordres pour se développer sur des secteurs très pointus, comme la santé, on va voir un certain nombre d'entreprises de taille moyenne, au positionnement plutôt généraliste ou opportuniste, se recentrer sur des secteurs, des compétences ou des types de prestations, quitte à se débarrasser de quelques pendants invalidants en termes de rentabilité », explique Roger Lei. Si cette tendance à la verticalisation devait être effective, elle présenterait pour les donneurs d'ordres un avantage énorme : celui de la clarté. De manière générale, les rangs de la profession devraient s'éclaircir dans les mois qui viennent. « Les sociétés en dessous des 6 millions d'euros et qui ne sont pas positionnées sur des niches vont souffrir », prévient Maxime Didier, P-dg de B2S. Le marché ne peut que s'orienter vers un phénomène massif de concentration. Même au sein du peloton de tête, il n'est pas certain que tous survivent en l'état. Convergys, dont les activités ont été largement axées vers le billing, ne se montrerait pas des plus téméraires quant au développement de ses activités de gestion de centres d'appels en France. Quant à la situation d'Atos, dont l'activité call center a été cédée à l'outsourcer néerlandais SNT, elle ne va pas sans poser une question majeure : SNT étant détenu à 51 % par l'opérateur hollandais KPN, l'outsourcer ne ferme-t-il pas, de droit, ses portes aux clients opérateurs télécoms français ? En 2001, Atos revendiquait parmi son portefeuille clients des entreprises comme France Télécom, Cegetel, Bouygues Telecom. Pour Antoine Moser, nommé P-dg de SNT France le temps de l'intégration d'Atos, cet aspect des choses ne pose pas problème. « KPN détient à ce jour 51 % de notre capital. Mais cela est directement lié à un jeu de transactions par lesquelles nous avons repris l'activité centres d'appels de KPN. Sa part devrait descendre en dessous des 50 %. Aujourd'hui, KPN a d'autres priorités. Par ailleurs, dans l'univers des télécoms, nous sommes tous concurrents et partenaires. Aux Pays-Bas, nous traitons également les concurrents de KPN, sans que cela ne pose de problèmes. » L'hypothèse est largement avancée au sein de la profession : le peloton de tête pourrait bien connaître en son sein une ou deux défections dans les mois qui viennent. « Toutes les affaires ne sont pas sûres, pour l'un qui accuse de sérieux problèmes de trésorerie, un autre s'est développé exclusivement sur les subventions, c'est-à-dire sur une ressource vite tarissable », remarque un acteur important de la place. La concentration du marché dans le rang des figures de proue n'irait pas sans poser de problèmes aux donneurs d'ordres. Les plus gros "mangeurs" de positions du marché, à commencer par les opérateurs de téléphonie mobile, doivent pouvoir travailler avec trois, quatre ou cinq acteurs pour répartir la charge et les risques. Or, si le "Top 5", aujourd'hui le seul en mesure de répondre à de très grands projets, devait se réduire à un "Top 4" ou à un "Top 3", la notion de compétition et de choix disparaîtrait des appels d'offres, qui n'en seraient d'ailleurs plus. « Si cela doit se produire, et il y a des chances que ce soit le cas, il faudrait que les donneurs d'ordres se remettent ici en question. Car ils auraient une grande part de responsabilité dans cette évolution », souligne Vincent Tuzi. Mais rien n'étant jamais figé, on peut imaginer l'arrivée sur le peloton de tête d'un, deux ou trois acteurs "moyens", poussés par une croissance régulière et consolidée. Inéluctable, la concentration va se trouver aiguillonnée par un phénomène de masse critique pour un nombre important d'entreprises. « Au-dessus de 15 millions d'euros, on bascule de l'artisanal à l'industriel », précise Maxime Didier. Or, les sociétés sont nombreuses à avoir dépassé ce seuil, sans pour autant avoir viré leur cuti gestionnaire. 2002 et 2003 vont donc nécessairement imprimer ici un tournant. D'ailleurs, les patrons de sociétés d'externalisation en bonne santé disent être sollicités par des candidats à la reprise et observer de près les comptes de leurs concurrents. Bref, des sociétés cherchent depuis plusieurs semaines, voire des mois, à se revendre. « Mais certaines sociétés sont sur des bases de valorisation démentielles, ce qui fait qu'elles ne peuvent pas trouver d'acquéreur », remarque Maxime Didier. Il faudra pourtant que la situation se débloque. Le marché des outsourcers tel qu'il est aujourd'hui configuré ne peut pas perdurer longtemps. Des annonces devraient se faire dans les semaines qui viennent. Peut-être la profession y trouvera-t-elle l'occasion de créer de nouvelles dynamiques...

La joint-venture : pas si simple


En 2001, E-Laser Contact et Liberty Surf (aujourd'hui Tiscali) créaient une joint-venture 50/50 et donnaient naissance à Liberty Contact, entité autonome qui emploie aujourd'hui plus de 300 personnes. Une formule originale, dont l'intérêt majeur est de refondre la relation commerciale traditionnelle entre le donneur d'ordres et son prestataire exécutant. « C'est l'une des issues de ce marché », lance Roger Lei, P-dg de E-Laser Contact. Pourquoi le modèle n'a-t-il pas trouvé davantage d'adeptes ? Parce que, comme le précise le patron d'E-Laser Contact, « il est difficile à mettre en place ». Justement parce qu'il ne peut fonctionner qu'avec des partenaires capables de construire des objectifs communs et de rompre avec la logique client-fournisseur. En l'occurrence, une entreprise qui ne cherche pas seulement à externaliser les risques (et notamment le risque social) et un prestataire qui puisse apporter une réelle valeur ajoutée. Par ailleurs, il s'agit de partenariats structurants : les sociétés s'associent pour faire un bout de chemin ensemble, elles sont dépendantes. Pas question donc de se rapprocher de n'importe qui. Et, on le sait, la solidité est loin d'être un apanage des sociétés d'externalisation. « Il faut que cela vienne du donneur d'ordres et que celui-ci, pour des raisons diverses, souhaite garder des actifs dans son périmètre. En ce qui nous concerne, on ne nous a jamais sollicités dans ce sens. Mais l'idée en soi n'est pas à rejeter », commente, pour sa part, Vincent Tuzi, responsable de l'activité centres de contacts de Victoria.

Quand le ROI inspire l'organisation du numéro 1


Teleperformance France a lancé récemment un programme de "management de la valeur client" afin d'aider les entreprises à prendre la mesure de leurs investissements et à générer des résultats économiquement pérennes en matière de stratégie de relation client. La notion de ROI, cuisinée et réchauffée à toutes les sauces sur ce marché ô combien dépensier du CRM, trouve de fait un écho de plus en plus critique chez les donneurs d'ordres. A tel point que le leader du marché des outsourcers a, ces dernières semaines, complètement réagencé son offre autour de ce "management de la valeur client" qui sera désormais le référent transversal de la nouvelle organisation. Finis les pôles téléservices, télémarketing, études et conseil. La société s'est restructurée autour de problématiques plus sectorielles. Quatre Pôles : "marketing vente" pour l'acquisition client et fidélisation commerciale (presse, VPC...), "services", pour les programmes d'après-vente commerciale, technique et distributeurs (banque assurance, distribution, auto...), "grands comptes" pour les programmes intégrés aux dispositifs CRM des entreprises (télécoms...), "études marketing" enfin. « A l'ensemble de nos programmes pourra être associée la modélisation de management de la valeur client. Ce que nous mesurerons, c'est la valeur générée par les différents programmes. Ce, pour accompagner les entreprises dans une démarche d'efficacité économique », souligne Jean-François Guillot, vice-P-dg de Teleperformance France.

Muriel Jaouen

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