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Mise en œuvre des politiques clients : où en sont les enseignes alimentaires ?

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La grande distribution française est depuis longtemps préoccupée par la notion de service client. Mais quelles sont ses aspirations, ses priorités, les domaines qu'elle considère comme aujourd'hui maîtrisés, ou non... Une étude récemment réalisée par Anne-Sophie Binninger (groupe ESC Reims) et Francis Salerno (IAE de Lille) auprès de cadres des enseignes de la distribution apporte des réponses riches en enseignements.

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Multiplication des services, amélioration de l'offre, développement des programmes et chartes qualité : l'engagement des distributeurs alimentaires français dans la voie de l'amélioration de la satisfaction de leurs clients n'est pas nouveau. Mais ce qu'il est intéressant de constater aujourd'hui, c'est que la majorité des enseignes semble être entrées dans une phase de réalisme et de prise de conscience aiguë de ce que doit être une politique de satisfaction performante.

Vers une "culture client" plus homogène


Et, même si chaque enseigne reste libre d'écrire sa propre partition, en fonction de son histoire, de sa structure et de son organisation territoriale, cette étude révèle clairement que des règles du jeu s'imposent désormais à tous. Effectuée auprès de cadres de la distribution, cette recherche a permis d'identifier l'ensemble des aspects qu'ils considèrent aujourd'hui comme déterminants pour la réussite d'une telle politique. Ces aspects ne sont pas seulement liés au marketing (via l'amélioration de la fidélité et de la connaissance des consommateurs) mais ils touchent aussi les domaines organisationnels et surtout managériaux. La distribution est donc en train de s'approprier presque naturellement une nouvelle culture, issue du secteur des services, et appelée communément "Orientation Client". Celle-ci place au même niveau stratégique le client et le personnel, l'amélioration de la satisfaction externe et de la satisfaction interne, et contribue à réorienter les enseignes vers une approche plus analytique de leur marché, au travers de l'utilisation de bases de données et d'outils de mesure et de contrôle.

Trois propriétés


Elles se nomment : améliorer la connaissance des consommateurs, la qualité du contact en magasin et les programmes de fidélisation. Si l'on peut noter l'existence d'une perception éclairée de ce que doit être une politique de satisfaction, il faut constater que les acteurs n'en oublient pas pour autant tout le chemin qu'il leur reste à parcourir, et qui semble encore semé d'embûches. Sans complaisance, les cadres concernés identifient trois axes qui doivent faire l'objet d'efforts importants : 1- Données et informations sur les comportements d'achat. Amélioration de la capacité à collecter, centraliser et utiliser dans la communication des données sur les comportements, les attentes et la satisfaction des consommateurs. 2- Contact lors de la rencontre en magasin Amélioration de la qualité du contact direct avec les clients, au travers d'une délégation plus forte aux employés pour satisfaire au mieux ceux-ci, d'un recrutement plus sélectif tourné vers les capacités relationnelles, et d'une formation étendue à l'ensemble du personnel. 3- Fidélisation Accent mis sur les programmes de fidélisation des clients au travers d'un service réclamation efficace et d'outils spécifiquement dédiés à cet objectif. Les priorités pour les prochaines années sont donc clairement indiquées, et, ce qui est rassurant, c'est qu'elles sont liées aux carences traditionnelles de ce secteur.

Des atouts managériaux à retravailler


Pour mettre en œuvre tous ces chantiers, les distributeurs estiment avoir des atouts culturels qui leur sont propres, et qui faciliteront la distillation à tous les niveaux hiérarchiques de cette culture basée sur la "life time value". Tout d'abord, l'implication des directions générales dans les programmes de satisfaction client pour insuffler et contrôler est pour la majorité des enseignes d'ores et déjà réelle. Puis, l'exemplarité des managers en magasin va effectivement de plus en plus dans le sens du service. Enfin, la politique de ressources humaines, qui dispose déjà d'outils de motivation et de participation intéressants, notamment pour le personnel d'encadrement. Comme l'on sait aujourd'hui que ces facteurs constituent les pierres d'achoppement d'une politique de fidélisation, tous secteurs d'activités confondus, on peut affirmer que les enseignes ont déjà mis en place les prémisses managériaux d'une Orientation Client effective. Mais, lorsque l'on approfondit l'analyse, il faut constater que plusieurs aspects déterminants ne sont pas encore intégrés dans les pratiques habituelles des enseignes et qu'ils ne sont par ailleurs pas considérés comme les priorités de demain : par exemple, la mesure régulière de la satisfaction des salariés, ou de leur fidélité à l'enseigne comme client, les feed-back réguliers sur les résultats des actions menées, ou encore la récompense spécifique de comportements et d'actions allant vers un meilleur service au client. Or, ces aspects généralement liés au management interne, ou à la mise en place d'outils à caractère plus analytique, sont importants pour que la culture client perdure et soit correctement relayée en interne. Les enseignes ont donc, dans ce domaine, un large champ de progression, qu'il leur appartient aujourd'hui de parcourir rapidement. Les bases organisationnelles et managériales existent, mais elles doivent être poussées vers une gestion interne plus qualitative et plus personnalisée, sans laquelle la politique client ne serait ramenée qu'à un axe publicitaire de plus. Satisfaire pour fidéliser, tel est le credo partagé par la majorité des cadres interrogés. D'ailleurs, ils affirment sans ambages que "l'augmentation de la satisfaction des consommateurs entraîne une augmentation certaine de leur fidélité à l'enseigne". Toutefois, il est difficile, dans l'état actuel des actions menées, d'identifier si cette certitude s'appuie sur des preuves tangibles ou si elle relève d'une croyance collective en vogue.

L'enjeu : casser la multi-fidélité des clientèles


Paradoxe intéressant que l'on peut noter au travers des réponses suivantes : si les enseignes n'hésitent pas à affirmer haut et fort que leurs clients sont plus satisfaits que ceux des concurrents, elles restent très prudentes sur leur performance en matière de fidélité, la jugeant généralement équivalente. L'infidélité ferait-elle partie intégrante de ce type de secteur, rendant les intervenants par nature prudents quant au comportement final de leur clientèle ? La distribution, historiquement très orientée vers les résultats court terme et vers la conquête des marchés, est donc en voie de mutation : les carences actuelles sont jugées sans complaisance, et l'on voit cohabiter harmonieusement la volonté de développer les nouvelles technologies et le contact humain. Mais, si les consciences se réveillent et si les mentalités évoluent, il faut constater que la frontière entre nouvelles et anciennes pratiques managériales et marketing n'est pas toujours claire. Cet état de fait génère donc des doutes et des incertitudes concernant la poursuite et la réussite effective des politiques actuelles, ainsi que certaines réticences, par exemple, envers les outils de mesure. Or, il est un fait indiscutable, c'est que ces interrogations perdureront tant que les enseignes ne prouveront pas clairement l'impact de la satisfaction sur la fidélité, et de la fidélité sur la rentabilité : ce qui ne peut se faire sans un usage plus poussé des données et l'introduction de nouvelles mesures de contrôle du rendement des investissements. L'intégration du facteur "satisfaction" est définitivement réalisée dans les esprits, et la prochaine étape qui attend les enseignes reste la mise en œuvre effective et contrôlée d'un marketing relationnel plus poussé, non seulement grâce au recours à la technologie, mais aussi à la mise en œuvre de nouveaux rapports internes de management. On peut d'ailleurs penser que cette étape sera probablement réalisée de façon différente selon le degré de centralisation des enseignes, ce qui laisse présager le développement d'approches commerciales enfin différenciées entre les différents groupes de distribution, et, par voie de conséquence, une moins grande volatilité des clientèles...

ANNE-SOPHIE BINNINGER ET FRANCIS SALERNO

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