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Marketing client : encore complexe à mettre en œuvre

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Quel bilan tirer de la mise en pratique des concepts et des outils du marketing client ? Valoris s'est attaché à répondre à cette question. Les résultats de son étude prouvent que la complexité de sa mise en œuvre ralentit son développement.

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Plus de la moitié des entreprises interrogées par Valoris, dans le cadre de son étude “Le Marketing Client dans l'entre-prise”, réalisée en partenariat avec Marketing Magazine*, se déclarent aujourd'hui insatisfaites des performances actuelles des différents leviers qu'elles ont mis en place pour gérer leur marketing client et constatent un certain nombre de dysfonctionnements. Au-delà de l'introduction de la notion même de vision client, plus de 70 % d'entre elles ressentent des besoins d'optimisation qui concernent en priorité la connaissance client, le dispositif d'interaction, mais aussi ce que le cabinet de conseil nomme “l'outillage”, c'est-à-dire l'ensemble des moyens. Parmi les causes de cette situation, on peut constater la sous-représentation des directions "orientées client" au sein des entreprises, par rapport à celles relevant du marketing “classique”. Une traduction, entre autres, d'une focalisation sur des problématiques produits, qui reste encore dominante, sinon “excessive”, par rapport aux problématiques client. Autre raison : les organisations en “silos d'expertise”, qui ne favorisent guère les synergies. Des organisations qui expliquent, en grande partie, les lacunes relevées par l'étude au niveau de la connaissance client : absence de certains types de données (attentes, besoins et attitudes des clients et informations économiques), multiplicité des acteurs concernés, dispositif de collecte incomplet et absence d'un référentiel unique. L'utilisation partagée des données constituant, par ailleurs, l'un des points majeurs d'insatisfaction. Quant à l'exploitation de ces données, si elle fonctionne bien sur le plan opérationnel (ciblage, politique commerciale…), il n'en est pas de même sur le plan stratégique, en termes de segmentation, de gestion de la performance client, de l'innovation…

Des approches multicanal mal maîtrisées


En ce qui concerne le dispositif d'interaction client, il apparaît que les réseaux physiques (vendeurs, distributeurs) restent le fer de lance de l'activité commerciale et que les réseaux “électroniques” (Internet, centres d'appels) sont davantage considérés comme des outils de gestion des relations avec les clients existants. D'une manière générale, les approches multicanal sont considérées comme étant encore mal maîtrisées. Amélioration de l'intégration avec la base de connaissances, amélioration du pilotage opérationnel des canaux et intégration des canaux entre eux constituent des priorités. Le tableau de synthèse concernant “l'outillage” du marketing client montre que les différents applicatifs, aussi bien pour le front et le back-offices, sont principalement en cours de déploiement. Si l'ensemble des éléments sont majoritairement là, de fortes évolutions sont encore à venir, notamment au niveau du dispositif de gestion multicanal, du référentiel client... pour le front, et de l'intégration back end - front end, et de la base de connaissances pour le back-office. Interrogées sur les forces et les faiblesses du marketing client, les entreprises rangent dans la première catégorie une meilleure organisation marketing-vente, une capacité à se différencier et une dynamisation de la performance commerciale et, essentiellement, dans la seconde sa complexité de mise en œuvre. Quant à l'impact constaté par son introduction, il ressort comme élevé au niveau des processus marketing-vente, de la vision des enjeux marchés/clients et de l'outillage des fonctions marketing-vente. En revanche, c'est au niveau du renforcement des marques et de celui des promesses délivrées qu'il est le moins élevé. Une situation que Valoris ne manque pas de considérer comme “paradoxale”, puisque le “marketing” client n'aurait encore que peu d'effets sur deux dimensions clés du marketing même, et donc de l'avantage compétitif des entreprises.

François Rouffiac

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