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Les clubs, adhésion sous conditions

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Créer un club, c'est bien. Le faire fonctionner, c'est encore mieux. Pour qu'il soit rentable et procure de réels avantages à ses membres, l'entreprise doit bien peaufiner son concept et respecter un certain nombre de règles.

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"Bienvenue au club !" La formule aurait-elle fait son temps ? «Oui, il y a eu de trop nombreux clubs marketing "bidons"», estime Franck Urwicz, directeur associé de Teasing. Sans concept fort, ni vrai objectif, ils offrent de vrais-faux avantages qui ne font plus le poids par rapport à l'inflation des promotions. D'autant qu'aujourd'hui, le consommateur préfère butiner que s'enfermer. Résultat, au bout de deux ou trois ans, la marque qui avait lancé un club à grand frais décide sa dissolution. Des montants considérables ont été dépensés sans que l'on n'ait jamais mesuré leur efficacité. Une décision lourde de conséquence pour l'image de la marque qui, dans la foulée, prend le risque de décevoir ses meilleurs clients... Pour autant, ces cercles fermés d'happy few sont-ils définitivement enterrés? La vitalité de certains d'entre eux crie le contraire : les clubs Barbie, McCain, M6 Boutique, Morgan, Playmobil ont su séduire et s'attacher leurs membres... sans y laisser leur chemise. La preuve que la formule ne manque pas d'atouts. A condition de savoir l'utiliser. «Trop souvent, les annonceurs nous appellent pour monter un club mais ils ne savent pas toujours pour quoi faire !», observe-t-on dans les agences. Toutes les cibles et tous les produits ne s'y prêtent pas. «Un club pour le jeune troisième âge, je ne suis pas sûre que l'idée séduirait son public», observe Elisabeth Reiss, président de Publicis Dialog. Et puis, cette méthode de fidélisation n'est adaptée qu'à certains types de produits : ceux à valeur ajoutée élevée, à forte fréquence d'achat ou encore les marques à gammes profondes. «Les marges doivent être assez élevées pour pouvoir financer le club», souligne Jean-Louis Ferry, président de Directis. Un investissement qu'il compare à des dépenses publicitaires. Enfin, un univers impliquant, à forte connotation affective, comme celui des petits pots pour bébés (à forte fréquence !) permet de communiquer de façon plus riche.

Un club, pour quoi faire ?


La plupart des clubs ont pour objectif de fidéliser leurs membres via une offre de départ (souvent un welcome-pack) et des actions de marketing direct, dosant exclusivités, privilèges, et... petites attentions. Ce qui n'exclut pas de faire sonder de temps à autre les membres pour mieux en cerner le profil, les attentes ou tester des idées de produits. Ou encore d'utiliser le pouvoir de prescription des meilleurs clients (opérations de parrainage) pour recruter. «Fidélisation et conquête sont toujours liées, ne serait-ce que parce que le club est un outil d'image», ajoute Jean-Louis Ferry. «Je vois quand même une différence entre le B to B et la grande consommation», observe Alain Dancoisne, directeur associé chez Satanas. En B to B, le club a clairement un objectif commercial, d'où une utilisation conjointe des techniques promotionnelles et du marketing direct. Alors qu'en grande consommation, on a le plus souvent affaire à un observatoire évolutif qu'à un vrai programme de fidélisation. Question tout simplement de moyens. Quelles sont les marques capables de consacrer les moyens nécessaires à l'animation des programmes finement personnalisés ?

Un concept intéressant pour la cible et... la marque


Pour être attractif (et donc efficace), un club doit s'ancrer sur un territoire bien délimité, spécifique, qui colle aux attentes de la cible. «Ceux qui ont réussi dans cette démarche ont beaucoup travaillé sur le concept, un peu comme le feraient les créateurs d'un club de VPC», affirme Elisabeth Reiss. Bien ancré sur un territoire propre (le magnésium pour Hépar, l'américanisme pour McCain...), il peut développer une "idéologie", une véritable démarche militante de services qui vient enrichir la marque. Selon que l'objectif est de fidéliser ou de "faire du développement", les caractéristiques de la cible seront forcément différentes. D'où la nécessité, en cohérence avec ses objectifs, de se demander "qui veut-on recruter en priorité" ? Le club sera-t-il ouvert à toute personne qui en fait la demande, qu'elle ait acheté ou non, aux seuls acheteurs de la marque, ou simplement aux meilleurs clients ? Sachant que dans la plupart des cas, «l'achat est le critère le plus qualifiant», souligne la présidente de Publicis Dialog. Et c'est souvent l'occasion de recruter à moindre coût. Doit-on se fixer une limite numéraire ? Si une marque comme Vittel (100 % de notoriété spontanée) souhaitait lancer un club, elle devrait faire entrer 10 à 15 % de sa cible, soit 2 millions d'adresses sur une cible potentielle de plus de 15 millions de foyers. «Or, poursuit Jean-Louis Ferry, plus un club compte un nombre élevé de membres, plus cela revient cher.» Une façon de limiter les dégâts consiste à s'en tenir aux plus gros consommateurs, gage d'efficacité d'un club. Bon à savoir : les premières remontées d'un recrutement on-pack proviennent des clients les plus intéressants pour la marque. En B to B, l'objectif de recrutement minimal doit refléter le taux de pénétration de la marque et il ne sera pas forcément judicieux de limiter les entrées.

Formater l'entrée


«Dans l'idéal, le futur membre doit prouver son engagement en remplissant un questionnaire d'adhésion, en renvoyant des preuves d'achat», déclare Elisabeth Reiss. Ou en payant sa carte... Une bonne façon de garantir l'utilisation de la carte (qui dort trop souvent dans les portefeuilles) et de valoriser les services. Intérêt non négligeable, ce montant couvre une partie des frais du club : une simple carte à puce revient à 10 francs pièce. Combien de clubs ont mis la clé sous la porte, parce qu'ils étaient devenus, à l'image de celui du magazine pour les seniors Notre Temps, un gouffre financier ? «Plutôt que proposer gratuitement des avantages limités, mieux vaut demander une participation et être vraiment attractif», explique Franck Urwicz de Teasing. Même logique pour Jocelyne Drion, responsable à la Société Générale du projet Kyriel (la carte vaut 97 francs) en partenariat avec Total. «Le prix n'est pas un problème à partir du moment où vous apportez de vrais services», poursuit-elle. Exception notable à cette règle : «Sauf si le club a un objectif de développement de la notoriété, il vaut mieux jouer la carte de la gratuité», nuance Jean-Louis Ferry.

Animer de façon attractive


Pour vivre, un club doit programmer des animations régulières. «Une des raisons du succès de notre club tient à la fréquence des contacts, soit de 6 à 7 dans l'année», souligne Hélène Boyet, chef de produit McCain. Ceux-ci combinent en général deux types de communication. Le premier volet, non mercantile, consiste à chouchouter ses membres. La marque prodigue des conseils, informe via un magazine, des fiches pratiques, distribue petits cadeaux et invitations. Par cette communication, elle construit une relation fondée sur la confiance, l'affectif. Son objectif privilégié ? Accroître son capital sympathie avec l'espoir de faire de ses meilleurs clients des prescripteurs. Second volet, la fidélisation "hard". Tous les systèmes de boutiques avec collecte de points, les mécaniques promotionnelles visant à accroître le chiffe d'affaires par client, participent de cette logique. Le principe est simple : plus le consommateur achète, plus il perçoit des avantages (réductions, prime, services particuliers...). D'où l'intérêt de susciter de nombreuses tentations. C'est la raison pour laquelle le club Total, de plus en plus copié par ses concurrents pétroliers, a décidé de passer à la vitesse supérieure en créant la carte Kyriel avec la Société Générale. Avec son réseau élargi. En multipliant les achats dans le réseau, qui comprend une dizaine de partenaires tels que Darty, Avis, France Télécom..., le porteur accélère sa collecte de points, convertibles en cadeaux Total, il est ainsi mieux fidélisé. «Je crois plus à l'aspect qualitatif. Les systèmes de rédemption sont souvent perçus comme très mercantiles et fidélisent moyennement : moins de 10 % des membres utilisent ces mécaniques», tranche Jean-Louis Ferry de Directis. «C'est vrai, renchérit Elisabeth Reiss, il vaut mieux apporter du "plus", de l'exclusif, de l'information, du conseil, que du "moins" comme des réductions.»

Personnaliser la relation


Un club incarné par une personne physique est un gage d'interactivité et de vie. Et c'est aussi le moyen de mesurer le degré d'intimité entre la marque et ses clients : les meilleurs clubs reçoivent en spontané du courrier, des photos de vacances, et même des cadeaux pour leur responsable-animateur. Pour preuve, le succès d'Isabelle, "petite fille virtuelle" des milliers d'abonnés du réseau Présence Verte, un service d'assistance à domicile pour personnes âgées. Initialement axé sur l'aide d'urgence, le service avait une connotation trop dramatique auprès de son public. Pour rétablir une touche de proximité amicale, Serge Agzikarian, président de l'agence Tertio, a "inventé" le personnage d'Isabelle, qui dialogue au quotidien avec les abonnés. Et qui constitue à l'occasion un support particulièrement efficace d'actions de marketing direct. Aussi cette bonne fée souhaite-t-elle régulièrement la fête de ses correspondants. Par souci de personnalisation, son intention - réalisée en pratique par un centre d'adaptation par le travail - prend la forme d'une carte postale manuscrite avec un "vrai" timbre. En retour, elle reçoit 25 % de taux de remerciements ! Certaines personnes envoient même de l'argent pour qu'elle s'achète un gâteau. Ce qu'elle s'empresse de faire en prenant au passage une photo du goûter, qui sera publiée dans L'Oiseau Bleu, la lettre maison, avec le nom du gentil donateur. Meilleure cliente de l'émission de téléachat belge, La Boutique (Home Shopping Service), - elle a dépensé 12 000 francs en un an -, Madame Rose en est devenue l'ambassadrice à succès, la caution. En avril 1997, elle a signé un mailing type "information confidentielle" sur carte postale, avec photo des animateurs pour annoncer une émission en direct. Taux de remontées : 4 %

Obejctif rentabilité


Un club coûte cher et l'on ne peut mesurer son efficacité qu'au bout de plusieurs années. Quand on a enfin identifié et... séduit ses meilleurs clients. «Le coût de gestion par membre oscille entre 40 et 50 francs par an», estime Jean-Louis Ferry de Directis. Une évaluation qui couvre l'entretien de la base et 4 à 5 actions de marketing direct (hors offres) sur un an. «Mais en opération de création de trafic, le coût d'acquisition peut facilement dépasser la barre des 500 francs si, en toute rigueur, l'on amortit l'argent dépensé pour celles qui n'ont pas réagi... », juge pour sa part Franck Urwicz, qui gère le club de l'enseigne de prêt-à-porter Morgan (180 000 groupies régulièrement conviées à revenir à la boutique). «La règle de base est de suivre les achats des gens auxquels on donne des avantages», poursuit Elizabeth Reiss. Quitte à se débarrasser des membres qui ne répondent plus aux sollicitations. Ou à réduire son attractivité pour freiner des remontées exponentielles. Certains clubs sont morts, victimes de leur succès. Exemple : submergé par des taux de remontées de l'ordre de 80 % sur les offres in-pack, le club Nintendo France a été arrêté en 1995. «Pour utiliser ses ressources de façon rentable, il faut mesurer le taux de réactivité de l'individu et doser en conséquence les investissements», conseille Alain Dancoisne de l'agence Satanas. Inutile donc de dilapider le budget sur les clients occasionnels, prêts à partir ou de surfidéliser les accros de la marque, qui auraient acheté de toutes façons. Pour Franck Urwicz, la surfidélisation n'est pas un problème. «Pour préserver la rentabilité du club Morgan, nous ciblons les 10 % vraiment actives, très proches de la marque car ce sont les actions sur cette cible qui procurent les meilleurs rendements», avoue-t-il. Banco : certaines "fanas" ont même renouvelé huit fois leur carte de fidélité en moins de trois ans ! La preuve qu'il est plus facile de vendre plus à une bonne cliente que de passer 40 minutes à convaincre une sceptique... Enfin, pour alléger les coûts, il existe la solution du partenariat ponctuel sur des co-mailings (M6 Boutique et Cofidis via la carte Ténor) ou institutionnel, la solution adoptée par Total, au moment où son club avait besoin d'un second souffle. Pour réussir, une association doit réunir un certain nombre de conditions : notoriété et qualité équivalentes, balisage net du partage des informations dans le contrat de base et... mêmes volontés stratégiques et niveaux de motivation. Et c'est parfois sur ce dernier point que le bât peut blesser. «Les objectifs des alliés ne sont que partiellement convergents», reconnaît Patrick Marais, directeur associé d'Eccla, agence conseil du Club Kyriel. Alors que d'un côté, la Société Générale mise tous ses espoirs sur la carte de paiement (objectif : accroître son chiffre d'affaires en crédit), Total vend avant tout du service pour fidéliser. Et il n'est pas toujours facile pour chaque réseau de vendre aussi le versant intéressant prioritairement son partenaire. Un responsable de station-service aura sans doute plus de peine à expliquer l'intérêt de la carte de paiement et vice versa dans les agences bancaires...

Savoir évoluer dans le temps


Une évidence : la pérennité d'un club dépend de la capacité de la marque qui l'anime à coller aux attentes forcément mouvantes de ses membres. Alors qu'hier (dans les années 80), le consommateur appréciait les marques de statut, la valorisation par l'appartenance à un cercle fermé (d'où le succès des ouvrages type annuaires du pouvoir...), il est aujourd'hui motivé par des valeurs d'authenticité, par de l'information, du conseil. Et la perspective de posséder une carte de plus dans son portefeuille risque fort de l'agacer... Autre motif de mutation d'un club : l'évolution de la diffusion de ses produits. En lançant son club en 1996-1997, le service consommateurs de Sony Computer Entertainment voulait attirer les utilisateurs les plus accros de la PlayStation. But ultime : en faire, via un système d'exclusivités, les ambassadeurs de la marque (du qualitatif...). Mais les effectifs ont très vite grossi : 10 000 "serial players" (ayant payé une participation de 189 francs !) recrutés via des envois de CD de démonstration, sur une base de données de 200 000 noms constituée à partir de questionnaires inclus dans les packs de PlayStation. Un afflux de contacts qui reflète la fantastique progression de la marque (notamment parmi les plus jeunes). Et qui a, du coup, incité le promoteur de la PlayStation à revoir sa stratégie. «Le but va être désormais de dynamiser la demande soft, qui est en moyenne de 8 jeux par an», souligne Sophie Duchesne, responsable du service consommateurs. Comment ? Via un système de Gold : une mécanique à points, qui incite à consommer pour recevoir des cadeaux.

Neuf conseils pour tenir la distance


- Fondé sur le privilège, l'exclusif, un club doit reposer sur une notoriété déjà bien établie, surtout en grande consommation. Certaines agences conseillent de préparer son lancement par une campagne de publicité. - Travailler en étroite relation le couple concept (territoire de la marque, "idéologie" du club...)/cible (qui veut-on recruter ? comment ? attentes ?). - S'assurer de la cohérence des objectifs fixés, avec les moyens que l'on peut investir. Rien ne sert de recruter à tour de bras si, derrière, le budget ne permet pas de fidéliser efficacement ses recrues. - Impliquer le membre dès son entrée au club, en faisant de son adhésion, un acte volontaire. - Personnaliser la relation en identifiant le club à une personne, qui en sera l'animatrice et qui favorise l'interactivité. - Prendre son temps pour tester avant le lancement et se remettre en cause périodiquement (type d'offres, équilibre communication "gratuite"/fidélisation "hard"...). - Mesurer l'atteinte des objectifs, surveiller la rentabilité en se dotant dès le lancement d'outils de suivi : indicateurs quantitatifs (rendements des actions MD, CA par adhérent,...) et qualitatifs (avoir une cible représentative pour faire des sondages). Une rigueur qui permettra aussi de défendre "l'institution" en cas de changement de direction... - Etre progressif dans sa stratégie. Le club ne devient un véritable programme de fidélisation personnalisée qu'au bout de deux ou trois ans. Au début, on commence par une segmentation RFM, que l'on enrichit dans le temps par des informations de profil, puis on affine plus tard en faisant du comportemental. - Jouer le partenariat pour partager les coûts. Exemple : les mailings de M6 Boutique avec Cofidis permettent de diviser les coûts par deux.

Grohe recrute l'élite des plombiers


Comment établir un contact direct avec ses clients finaux, les plombiers, qui ne connaissent la marque que par l'intermédiaire de leurs fournisseurs directs, des grossistes-revendeurs ? Confrontée à cette difficulté, la filiale française du fabricant d'origine allemande Grohe a choisi de monter le Club Privilèges. Objectif : développer sa notoriété à l'égard du grand public et fidéliser des installateurs. Première étape : cerner une cible d'installateurs "actifs", acheteurs réguliers de la marque. «Il fallait aussi déterminer un nombre critique d'adhérents car il était impossible d'offrir un service vraiment intéressant à 30 000 plombiers», souligne Isabelle Thorigny, responsable du club. Avec la collaboration des commerciaux, la cible totale est évaluée à 10 000 entreprises clientes. Pour affiner encore la cible et mieux en cerner les attentes, un projet de club est présenté à Batimat. In fine, 500 clients sont sélectionnés pour le mailing de lancement du club en mars 1996. 70 d'entre eux renverront leur bulletin d'adhésion, assorti d'un chèque de 800 F, montant du droit d'adhésion. Cadeau de bienvenue : une montre personnalisée. Doté d'un capital de 2 000 points, l'installateur sera incité à les dépenser... en services "stratégiques" pour la marque (présentoir boutique, formation, mallettes de pièces détachées..) . «L'idée, explique Isabelle Thorigny, est d'orienter la consommation de points vers les services qui sont de nature à muscler notre notoriété.» Tous ces services stratégiques - dont certains sont gratuits - rapportent des quotas de "vagues", qui donnent droit à leur tour à des "privilèges"... Progressivement, les effectifs croissent (671 fin 1997, objectif 800 en 1998, compte tenu d'un taux de réadhésion estimé à 75 %). Et la qualification s'affine : les achats sont renseignés. Le club, qui programme quatre mailings par an, va également lancer une lettre d'information et créer un comité de quatre ambassadeurs qui animeront le club dans leur région. Une bonne façon de faire remonter des informations utiles à l'évolution des services de Grohe Privilèges.

DELPHINE SAUZAY

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