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Les catalogues bancaires en période d'apprentissage

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Petit à petit, le monde bancaire intègre des techniques propres à la VPC, tirant la leçon de premières expériences et généralisant (à défaut de les systématiser) les approches cataloguistes.

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Il y a encore peu de temps, la simple évocation d'une déclinaison des techniques de vente par correspondance dans l'univers de la banque et de l'assurance aurait semblé gentiment iconoclaste. Un catalogue doit donner à voir. Et quoi de moins photogéniques que des produits par essence immatériels ? Quoi de plus indocile à la description qu'un produit qui n'est pas tant une fin en soi que le moyen d'accéder à un objectif donné ? Quoi de plus délicat à mettre en avant qu'un produit qui ressemble comme un clone à son concurrent direct ? « La promotion sur catalogue de produits bancaires ne tombe pas sous le sens : les offres sont assez sensiblement identiques d'un établissement à l'autre, souligne Agnès Testard, directeur général de Passion Directe. Cette ressemblance est plus frappante encore dans le monde de l'assurance : qu'est-ce qui ressemble plus à une assurance auto qu'une autre assurance auto. Dans l'offre globale en matière d'IARD, le véritable facteur discriminant relève de la politique de prix. Qui plus est, le consommateur n'a jamais souscrit à une relation privilégiée avec son assureur. Alors qu'il est vrai que la relation entre le banquier et son client est plus étroite, plus impliquante. »

Les produits d'assurance comme moyens de diversification


De fait, force est de constater que si les établissements bancaires, l'un après l'autre, ajoutent un catalogue à leur éventail de canaux de distribution, les assureurs ne les suivent pas encore. Un catalogue de produits d'assurance serait-il si difficile à mettre en œuvre ? Les faits sont là : les seuls produits d'assurance vendus via catalogues sont le fait d'une diversification de l'offre de la part de sociétés qui ne sont pas, à la base, des entreprises d'assurance. Entreprises bancaires, mais aussi vépécistes généralistes ou spécialisés. En 1997, France Loisirs a lancé "Vos assurances sélectionnées par France Loisirs". Objectif de ce catalogue : présenter une offre de six produits d'assurance (accident, hospitalisation, seniors, animaux, extra-scolaire, multirisque-habitation). Six offres pour une publication spécialisée. Dans le cas d'une entreprise d'assurance, l'offre risquerait de ne pas être beaucoup plus étendue tout en étant exhaustive. Les produits commercialisés par les assureurs restent finalement peu nombreux et les catalogues généraux risqueraient fort de ressembler à des catalogues spécialisés, du fait de l'étroitesse de l'offre. Et construire un outil général de vente sur la base d'une offre limitée équivaudrait à prendre des risques sérieux quant à la rentabilité du support. Or, la vocation d'un catalogue est aussi commerciale. Même si le retour sur investissement obéit à des paramètres complexes. « Un catalogue à l'enseigne d'une banque est un outil dont les effets se mesurent dans un temps assez long, constate Jean-Pierre Bouzeloc, responsable des catalogues business to business à la Société Générale. On ne peut pas lui imputer des résultats aussi immédiatement quantifiables que dans le cas des outils édités par les grands vépécistes, et qui constituent leur axe essentiel de vente. »

Une mesure difficile à établir


Une rentabilité que la complexité du dispositif général de vente rend difficile à mesurer : « Nous ne savons pas bien identifier les incidences directes de la diffusion du catalogue sur le trafic constaté en agences, au téléphone ou sur Minitel, note Jean-Paul Fétu, responsable du marketing direct à la BNP. La seule chose qui se mesure sans ambiguïté, c'est la remontée des coupons. Et sans doute aussi l'attrait que suscite notre catalogue : les mailings que nous avons adressés pour proposer à nos clients de recevoir le catalogue ont enregistré des taux de retours de l'ordre de 15 %. » Le catalogue serait donc un outil réellement susceptible de rallier la sympathie de sa cible. Il n'est d'ailleurs pas un établissement bancaire qui, à défaut d'avoir lancé le sien, n'envisage pas la question avec intérêt. C'est le cas de la Banque Populaire Val de France, qui mène depuis septembre 1997 un test autour d'un projet de catalogue sur la base d'offres segmentées et personnalisées. Test concentré sur les villes de Tours et d'Orléans. Le catalogue de produits bancaires ou d'assurance est un outil encore trop jeune et pas suffisamment généralisé pour permettre l'établissement de constats implacables quant à son efficacité commerciale d'une part, quant à l'adéquation des résultats aux objectifs initiaux d'autre part. Car, s'ils ont tous vocation commerciale, les catalogues de produits financiers ne s'inscrivent pas dans une ligne stratégique unique. « Les catalogues n'ont pas tous nécessairement les mêmes missions, ni les mêmes objectifs. Si l'on compte encore peu de produits sur le marché, on peut d'ores et déjà identifier différents positionnements : catalogues de vente ou d'aide à la vente, catalogues relationnels, catalogues informatifs, catalogues complémentaires au réseau », analyse Dominique Binet, directeur marketing opérationnel à la Société Générale. Sans oublier les "cumulards", catalogues qui réunissent dans leurs pages tout ou partie de ces diverses vocations.

50 % du public a déserté les agences


De manière générale, le catalogue répond à une évolution sensible des comportements des consommateurs dans leur relation aux établissements bancaires. La naissance, puis la floraison des DAB (distributeurs automatiques de billets) ont entamé une prise de distance physique entre l'agence et ses clients. Les politiques de marketing direct, les services télématiques, les serveurs vocaux interactifs ont pris le relais d'un mouvement qui continue son développement via la mise en œuvre de centres d'appels. Aujourd'hui, on estime que 50 % des consommateurs ne mettent plus les pieds en agences. « Il ne faut rien exagérer. Les comportements évoluent relativement lentement. En fait, plus que d'un changement en profondeur qui relèverait de l'ensemble de la clientèle, il s'agit d'une radicalisation dans l'approche d'une partie de la clientèle. Pour schématiser, la tranche urbaine, jeune et plutôt aisée de la clientèle », souligne Jean-Paul Fétu. Quelle que soit précisément son ampleur, le phénomène existe. Et les banques tentent de mettre en œuvre les moyens d'éviter que la désaffection des agences chez une certaine population ne se prolonge par un abandon radical de l'enseigne. Autrement dit, il ne s'agit pas tant de ramener ses ouailles sur un site central de diffusion (l'agence), que d'augmenter les opportunités de contacts en élargissant l'éventail des médias relationnels. « Les banques sont à leur tour entrées dans l'ère des services et de l'interactivité. Et, l'enjeu, pour elles, est davantage dans la sublimation de la relation avec le client que dans le client lui-même », affirme Emmanuel Guy, directeur général de Périmètre, agence qui a conçu le catalogue du Crédit Lyonnais.

L'interactivité comme palliatif à l'aspect "vitrine"


Pour parvenir à cette même fin, les établissements bancaires prennent des options différentes. « Il existe divers positionnements possibles, entre le catalogue de vente, le catalogue relationnel ou le catalogue vitrine, souligne Jean-Paul Fétu. Mais nous avons du mal à échapper à cet aspect "vitrine". Si nous voulions faire un catalogue de VPC, nous mettrions l'accent sur les produits susceptibles de bien se vendre par correspondance, à savoir les services financiers à faible valeur ajoutée, les petites assurances. Mais notre catalogue est présent en agences, et adressé à nos clients. Se limiter à une fraction de produits, c'est dénaturer l'offre globale de la banque. Aussi, pour contrebalancer cette facture de catalogue généraliste à laquelle nous sommes contraints, nous proposons à notre cible différents canaux de réaction, téléphone, Minitel, coupons, pour "aller plus loin". Le catalogue se pose ainsi comme un outil complémentaire à nos différents services de banque à distance. » Diffusé à 100 000 exemplaires, le catalogue de la BNP (agence : Communider) est envoyé aux clients qui en font la demande après y avoir été invités par la "Lettre" de la BNP. Il est également adressé à toutes les personnes se connectant au centre d'appels et sur le service Minitel de la Banque. De manière générale, les catalogues de produits financiers ne se présentent pas franchement comme des outils de vente directe. Le support du Crédit Lyonnais (un million d'exemplaires, 74 pages) ne mentionne aucun prix, afin de ne pas empiéter sur le territoire des conseillers commerciaux.

Renouer le contact avec des clients devenus discrets


Lancé en janvier 1997, le catalogue du Cencep (Centre national des caisses d'épargne et de prévoyance) conçu par Messages & Tequila, comprend 48 pages, dont trois personnalisées aux coordonnées et services vocaux et télématiques des caisses en régions. Il est diffusé à plus de deux millions d'exemplaires, par vagues d'envois bimensuelles, ce qui autorise une mise à jour assez fréquente (quasi mensuelle) des données. Et, si on y précise les prix pratiqués, il ne s'inscrit pas davantage dans une stratégie première de commercialisation. « Il ne s'agit pas d'un catalogue de vente directe, précise Catherine Renucci, chef de projet marketing direct au Cencep. Auquel cas nous serions contraints de mentionner les conditions générales des produits, ce qui conférerait au support une certaine lourdeur. C'est bien davantage un moyen de renouer contact avec les clients dont les relations avec la banque se seraient distendues. Nombre de clients, aujourd'hui, sont multibancarisés. La Caisse d'Epargne souffre d'un certain déficit d'image quant à l'étendue de son offre. Il s'agit de montrer que nous aussi, nous proposons une palette de produits complète et variée. Nous avons choisi de présenter l'ensemble de notre gamme. Quinze jours après l'envoi du catalogue, nous prenons contact avec le client pour lui proposer un rendez-vous à l'agence. Parallèlement, le catalogue inclut des coupons proposant un certain nombre d'offres promotionnelles. » L'argument selon lequel la mention des conditions générales de vente alourdirait la facture générale des catalogues est souvent avancé. Mais alourdir le produit ne signifie pas nécessairement altérer son efficacité. « Nos clients apprécient plutôt, ils nous le font savoir. Ils ressentent cet apport légal d'informations comme une garantie de transparence et de sérieux », affirme Dominique Binet. Le catalogue de la Société Générale (72 pages) répond à une stratégie de large diffusion : un million d'exemplaires dont 700 000 adressés par La Poste et 300 000 mis à disposition des agences.

Le catalogue : outil indispensable d'une banque sans réseau


L'approche est nécessairement autre en ce qui concerne la banque Robeco, qui ne dispose justement pas de réseau d'agences. « Nous travaillons à 80 % par marketing direct. Nous sommes avant tout des vépécistes, explique Cécile Delettré, responsable marketing direct et mise en marché de Robeco. Le guide général (agence : JWT Consumer) que nous avons lancé en 1997 est adressé à nos clients avec notre support majeur de fidélisation, "Grand Angle". Il s'inscrit dans une politique générale de communication directe, où le mailing occupe forcément une place essentielle. En matière de prospection, nos opérations sont de plus en plus segmentées : nous n'envoyons jamais plus de 50 000 plis. La moyenne tourne plutôt autour des 15 000. Mais, depuis 1995, 60 % de notre activité est consacrée aux actions de fidélisation. Et le lancement du support général en est une parfaite traduction. Il s'agit d'un outil destiné à être conservé, compulsé. Le fait que nous enregistrions des retours de coupons tout au long de l'année prouve que cet objectif est atteint. » Si la notion de fidélisation trouve un écho toujours plus porteur dans les stratégies des établissements bancaires, bien des choses restent à faire. Et, de manière générale, les supports des banques sont encore loin d'atteindre le niveau de personnalisation des catalogues de Robeco. Exception faite de la Société Générale et de ses catalogues business to business, ou encore du Crédit Agricole, qui ont intégré une approche plus personnalisée. « Le catalogue annuel s'inscrit dans une stratégie de couverture, avec des éditions personnalisées pour chaque banque régionale appartenant au groupe Crédit Agricole », note Jean-François Leconte, directeur de clientèle à l'agence Jazz, conceptrice du support depuis sa première édition. Quatre-vingts pages, un référencement quasi exhaustif de l'offre. Une diffusion à 700 000 exemplaires sur la base des fichiers de clientèle et via présence en agences : le catalogue du Crédit Agricole allie personnalisation et couverture.

La personnalisation par le numérique


Il n'en demeure pas moins que, pour l'heure, les entreprises n'ont pas encore franchi en masse le pas vers l'édition de catalogues spécialisés (par cibles, par besoins). « Multiplier les catalogues, cela revient à multiplier les vitrines. Or, force est de constater qu'un catalogue généraliste ne déclenche pas assez d'actes d'achat pour justifier un nouvel investissement - sans doute très lourd - dans le lancement de nouveaux supports à destination des particuliers », souligne Jean-Paul Fétu. Le développement du numérique devrait permettre aux établissements bancaires de mettre en œuvre des outils nettement plus ciblés, de lancer des opérations beaucoup plus réactives, de produire des documents personnalisés à l'extrême. Pour l'heure, le recours aux nouvelles technologies d'édition coûte encore deux fois plus cher que l'impression traditionnelle. Mais nul ne doute que les banques pourraient, très bientôt, devenir des cataloguistes chevronnés, et s'inspirer des approches qui sont aujourd'hui celles des plus grands vépécistes.

Le catalogue, expression d'un "espace-temps virtuel"


« Les études montrent que la combinaison de l'espace et du temps s'impose comme un facteur discriminant dans le comportement des clients face à l'offre bancaire, dans leur façon de zapper sur les différents canaux de distribution. La notion d'espace évolue avec le développement des modes de relation à distance ; la notion de temps devient de plus en plus précieuse dans l'esprit du consommateur », estime Dominique-Henri Perrin, directeur de mission chez Ernst & Young. Le cabinet de consultants en est arrivé à différencier quatre typologies au sein de cette mise en relation de l'espace et du temps. 1) L'espace-temps instantané : il est associé par les consommateurs à une banque "efficace", et correspond en fait à leur volonté de réduire l'espace-temps à zéro. Le canal de distribution le plus en phase avec ces clients qui veulent tout et tout de suite est typiquement le DAB (distributeur automatique de billets). 2) L'espace-temps maîtrisé : il est associé à une banque "professionnelle". Ici, c'est le client qui décide du temps à accorder à une opération bancaire. Il s'agit pour le consommateur d'aller à l'essentiel, tout en écartant l'intervention d'un intermédiaire. Dans ce type d'espace-temps, le conseiller doit intervenir le moins possible. Les canaux utilisés sont plutôt le Minitel, le mailing, le téléphone. 3) L'espace-temps virtuel : il est associé à la banque "intuitive". C'est la dimension de l'avant-vente, qui trouve son cadre d'expression avec les vitrines d'agences, l'écran des DAB, les bornes interactives, les sites Internet et les catalogues. 4) L'espace-temps valorisé : il est associé à une banque "sympa". C'est le cadre d'une relation traditionnelle avec la banque, via l'agence, où l'on est reçu, reconnu et où l'on passe le temps qu'il faut.

Robeco : la personnalisation à la page


Dans le catalogue de produits financiers comme dans la VPC de manière plus générale, la règle veut que l'on commence par une approche globale (supports généralistes) pour se diriger ensuite vers des options plus spécifiques (catalogues spécialisés). Robeco a suivi le parcours inverse. Si l'établissement financier a attendu 1997 pour lancer son guide général, il édite depuis une dizaine d'années un outil de fidélisation hyper ciblé et largement personnalisé, "Grand Angle". Il s'agit principalement d'un outil de fidélisation, adressé quatre fois par an aux 25 000 clients de la banque. Mini-catalogue de 12 pages, il s'inscrit dans une approche pratique, utilitaire, pédagogique en consacrant une bonne partie de sa surface rédactionnelle aux informations générales susceptibles d'intéresser les destinataires. Mais il constitue également un outil interactif, avec trois pages consacrées aux produits de l'entreprise, des coupons-réponses personnalisés différents selon la cible, un édito également différent selon la cible, la mention du numéro de téléphone du conseiller attitré... Il existe en tout 19 versions différentes de Grand Angle. Parallèlement à sa mission de fidélisation, le support est utilisé comme outil de recrutement et adressé à 25 000 prospects. Enfin, il s'agit bel et bien en soi d'un mode de commercialisation : avec un taux moyen de remontée des coupons de 12 % et une moyenne de 200 000 francs enregistrés quotidiennement en ordres financiers les quinze jours suivant l'envoi. B to B : la Société Générale conserve son avance Le fait traduirait-il le bien-fondé de l'outil catalogue ? Toujours est-il qu'à ce jour, au moins deux établissements s'intéressent à la cible des entreprises dans leur approche cataloguiste. « Nous préparons un support à destination des PME et réfléchissons à un outil dédié aux entreprises indépendantes », note Jean-Paul Fétu, responsable du marketing direct à la BNP. De son côté, Robeco prépare le lancement d'un produit destiné à ses partenaires régionaux. Mais l'établissement le plus avancé dans son approche B to B est la Société Générale. Elle fut la première banque à investir dans le média catalogue, elle est aussi la première à proposer, depuis deux ans cette année, un outil pour les PME. 80 000 exemplaires, 54 pages, une cible d'entreprises déjà clientes. « La première édition, sortie en juin 1997, était par la force des choses un peu artisanale. La deuxième formule va revêtir un aspect plus professionnel, précise Pierre-Jean Bouzeloc, responsable des catalogues B to B à la Société Générale. Il s'agit de diffuser un outil que les directeurs financiers, comptables ou généraux des entreprises conservent et consultent comme un document de référence. Le catalogue est construit en fonction des besoins des entreprises. Nous avons opté pour une double entrée : l'une par les quatre fonctions essentielles de l'entreprise, l'autre par les différents types de besoins manifestés. » L'objectif de la banque, ici, n'est pas de faire de la vente directe, mais de créer du trafic. Même positionnement pour le petit dernier de la Société Générale, qui devait voir le jour à la mi-avril. Il s'agit du premier catalogue de produits financiers destiné aux professions indépendantes, commerçants, artisans, agriculteurs et professions libérales, diffusé par voie postale aux clients professionnels. Un lancement soutenu par un important dispositif en matière de communication, de promotion, de mailings.

MURIEL JAOUËN

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