Le télémarketing au service des forces de vente 2/2
Comment l'utilisation du téléphone permet d'accroître la productivité des commerciaux. De l'avant-vente à la fidélisation, les utilisations du télémarketing sont nombreuses : qualification, prise de rendez-vous, vente additionnelle, gestion des réclamations Cas d'écoles et conseils pour réussir ses opérations, seul ou en sous-traitant à un prestataire.
Former ses vendeurs ou sous-traiter ?
Les modes
d'organisation évoluent en fonction des besoins de l'entreprise. Et de son
expérience en matière de télémarketing. Désireuses de recruter rapidement leurs
premiers clients, de nombreuses start-ups investissent dans le télémarketing,
en créant une petite cellule intégrée. Mais manager, former et stabiliser une
petite équipe de salariés n'est pas toujours facile, d'où des changements de
caps à répétition (voir encadré Thésée Communication page 64). Autre
possibilité, plus accessible à de jeunes entreprises : former ses commerciaux
au télémarketing. Car'Go (location de véhicules de remplacement auprès de
garagistes) a d'abord commencé par confier la prospection à ses commerciaux,
chargés de réceptionner les appels émanant des opérations de mailings (5 000
environ par mois de 1996 à 1998). Ils devaient aussi relancer les prospects
restés inactifs. « Bien que formés à la prospection au téléphone, nos vendeurs
avaient des difficultés à qualifier les rendez-vous », explique Dominique de
Saint Léger, directeur marketing. Interlocuteurs introuvables, non respect du
déroulement du questionnaire, problème d'évaluation du potentiel La méthode
n'est pas au point. Seulement un rendez-vous sur quatre débouche sur un
contrat. Chacun des trois autres coûte 700 francs au loueur. Las ! Muni d'un
petit cahier des charges, le responsable marketing contacte quatre
prestataires. « Mon objectif était d'obtenir 20 rendez-vous par semaine et par
commercial sur un fichier sur CD-Rom que je fournissais », se souvient-il. Il
choisit Phone Marketing, la société qui a fourni la réponse à la fois la plus
pertinente et la plus rapide. « Nous avons élaboré le questionnaire ensemble et
j'ai passé du temps à former les téléacteurs chez eux », raconte Dominique de
Saint Léger. Un des points clés de la qualification consiste à connaître le
nombre de salariés employés dans les garages. Car'Go a en effet identifié
qu'en-dessous de trois salariés (ou de 5 millions de francs de chiffre
d'affaires par an), la taille était insuffisante. « Si on demandait : "combien
avez-vous de salariés ?", les responsables avaient tendance à se rétracter,
explique-t-il, nous avons modifié la formulation pour proposer une question
fermée, soit "avez-vous plus ou moins de trois salariés ?". » Une ou deux
semaines par mois, les téléacteurs prennent des rendez-vous pour chaque
commercial, sur un département, ville par ville. Sur toute l'année 1998, 486
rendez-vous ont été pris pour les six vendeurs sur un total de 2 347 contacts
utiles. Au total, 50 % des rendez-vous ont débouché sur des accords de
partenariat. Le bilan est positif. Pourtant, Dominique de Saint Léger décide de
revenir au mailing (taux de remontées de l'ordre de 4 pour mille) qui génèrent
une partie des rendez-vous nécessaires à l'activité des trois commerciaux (et
demi). L'autre partie provient des investissements publicitaires dans la presse
professionnelle (magazines du secteur auto et de la franchise). Des assistantes
commerciales de l'entreprise qualifient et prennent des rendez-vous en
réception d'appels émanant de ces campagnes. « Notre notoriété a crû, il
devient plus facile de prendre des rendez-vous », explique-t-il pour justifier
la nouvelle organisation. « Quelle que soit la notoriété, pour débuter, il vaut
mieux sous-traiter la première campagne », estime Jean-Pierre Godard. Dans la
durée, il est en général plus intéressant d'intégrer le savoir-faire. Même si
en raison d'impératifs sociaux ou de coûts, certaines entreprises préfèrent
externaliser.
Rendez-vous forcés ou non-décrochés
C'est le choix qu'a opéré l'entreprise Air Products France (fabrication de gaz
industriels) après quelques années de délégation en interne sur des opérations
de qualification et de prise de rendez-vous. « Pendant plus de trois ans, nous
avions une cellule composée de quatre téléacteurs en délégation dirigés par un
superviseur salarié », explique Philippe Wissinger, directeur commercial de
l'activité Gaz conditionnés. Mais, si la formation sur les produits a bien été
digérée par les opérateurs, les argumentaires manquent d'efficacité. « Soit ils
n'arrivaient pas à intéresser les prospects, soit on se retrouvait avec des
rendez-vous forcés liés à une qualification insuffisante », résume celui qui
suspectait une faiblesse en télémarketing. Fin 98, il décide de lancer un appel
d'offres pour dénicher un prestataire. Le cahier des charges inclut la création
des argumentaires, la prise de rendez-vous, la gestion et l'actualisation de la
base de données (y compris la recherche sans commissionnement de fichiers). La
formule retenue repose sur un mode de facturation forfaitaire : Air Products
rémunère deux personnes à temps plein chez Force Plus, le nouveau prestataire,
qui s'engage à passer pour le compte de son nouveau client au moins 15 000
appels par an. Les rendez-vous, eux, n'ont pas fait l'objet d'un engagement
contractuel car « leur taux d'obtention dépend trop de la qualité des fichiers
». En pratique, les salariés de Force Plus prennent des rendez-vous sur deux ou
trois jours à une échéance de quinze jours à trois semaines pour les vingt
commerciaux disséminés sur tout l'Hexagone. « Sur un strict plan budgétaire, on
réalise une petite économie mais on obtient désormais des rendez-vous d'une
qualité supérieure », observe Philippe Wissinger. Le taux de prise de
rendez-vous oscille entre 5 et 10 % selon le degré de qualification des
fichiers prospects. « Sur le plan des ressources humaines, Force Plus nous
garantit la stabilité de l'équipe tout en offrant une certaine flexibilité par
la mise à disposition de deux autres personnes formées à nos produits »,
ajoute-t-il. L'expérience semble concluante d'autant qu'elle a également
prouvé que l'efficacité du télémarketing en émission d'appels était bien
supérieure à celle des coûteux investissements publicitaires dans les Pages
Jaunes (un tiers du budget télémarketing). « Nous avons également mis la
cellule en réception des appels émanant de l'annuaire. En six mois, nous
n'avons recueilli qu'une trentaine d'appels dont des demandes sans rapport avec
notre offre », ironise Philippe Wissinger. L'année prochaine, les montants
consacrés aux Pages Jaunes devraient être redistribués vers des médias plus
performants ! La délégation de personnel intégré dans l'entreprise (Apple) et
l'externalisation (Air Products) ne constituent pas les seuls modes
d'organisation possibles.
Se donner une marge de souplesse
Certaines entreprises optent pour des formules mixtes. Pourquoi ne pas
gérer une équipe stable de salariés en interne, secondée en cas de besoin
(débordement, campagne d'émission ponctuelle) par du personnel extérieur, par
exemple, sous forme de délégation. A La Mondiale, sous la responsabilité de
deux superviseurs, une équipe d'une vingtaine de téléopérateurs prennent des
rendez-vous pour le réseau commercial de l'assureur, soit 600 collaborateurs
répartis en 120 équipes. Originalité de la formule, l'équipe de phoning réunit
des salariés de la Mondiale et des personnes déléguées par des prestataires
(Téléperformance, Phone Ecco). La dizaine de salariés maison travaille
prioritairement sur la fidélisation (appels en fin de journée entre 17 heures
et 19 h 30 ou 17 h 30 et 20 heures) sur une cible de sociétaires le plus
souvent contactés à leur domicile. Les secondes (en moyenne 4 à 6 personnes)
sont déléguées sur des campagnes de prospection la journée. Dans les deux cas,
il s'agit de qualifier avant de prendre un rendez-vous. « Paradoxalement, il
faut être encore plus rigoureux dans la qualification en fidélisation car les
sociétaires ont tendance à accepter un rendez-vous même s'ils n'ont aucun
projet en rapport avec l'offre présentée au téléphone », explique Vincent
Laroumanie, responsable marketing opérationnel de La Mondiale. Sur un fichier
de sociétaires, le taux moyen de prise de rendez-vous atteint 50 %. En
prospection, selon la qualité des bases, le pourcentage varie entre 10 et 20 %.
« Les commerciaux prospectent également. Cela dit, nous travaillons de façon
sensiblement différente : leurs temps de conversation sont plus longs car ils
ont plus de ressort face à un prospect et arrivent à convaincre un pourcentage
plus élevé de personnes. Pour obtenir des résultats similaires aux leurs, nous
compensons par des volumes plus importants d'appels téléphoniques », observe
Vincent Laroumanie. L'objectif n'est pas d'organiser une compétition entre
télémarketing et vendeurs mais de diffuser une saine émulation qui permet de
valoriser le travail des personnes au téléphone. Quand La Mondiale programme un
mailing de 60 000 envois, 30 000 sont relancés par les commerciaux, 30 000 par
la cellule. Autre moyen de valoriser son apport : l'équipe de télévente invite
les commerciaux à visiter leur cellule. « C'est très positif. Ils sont souvent
assez étonnés de voir que nous faisons un vrai métier et pas seulement une
étape un peu ingrate du cycle de vente », commente le responsable marketing
opérationnel. De façon générale, comment s'organiser pour que télémarketing et
forces de vente travaillent main dans la main ? Pour que le travail effectué
par les premiers corresponde aux attentes des seconds ? Et que la chaîne
transmette efficacement les informations ? « Une règle de base consiste à
mesurer, avant toute mise en place d'action, quelle est la valeur perçue du
télémarketing pour les commerciaux », estime Dominique Lopin. Le prestataire en
a fait un préalable à ses interventions pour des clients. « En gros, il faut
s'arranger pour convaincre de l'utilité d'une opération ou s'en passer »,
poursuit-il. Le contexte des relations entre le siège et un réseau - secteur
auto, bancaire ou assurance - peut également influer sur les résultats. « Si
elles sont dégradées, les contacts générés par une opération menée depuis le
siège ne seront pas bien exploités sur le terrain », observe François Henry,
directeur général de Twinner. « Avant de vendre une prestation, je cherche à
connaître l'opinion et le degré d'information des vendeurs sur les projets de
télémarketing », ajoute Arielle Vandecappelle, directrice générale adjointe de
Multilignes Conseil.
Associer les commerciaux
Sans
assentiment, sans association des vendeurs, point de salut. « Nous exigeons de
rencontrer les commerciaux pour leur expliquer notre intervention. L'objectif
est de les rassurer : nous n'allons pas les remplacer mais seulement vendre des
rendez-vous », poursuit Arielle Vandecappelle. Il faut aussi au passage se
préparer à répondre à leurs objections. Parmi elles : "Vous ne connaissez pas
le produit, vous allez abîmer l'image de l'entreprise" ou "vous allez nous
prendre des rendez-vous à 8 heures du matin à 80 km de chez nous, et ce sera un
lapin" ou encore "la dernière fois, je suis allé à un rendez-vous forcé. Le
prospect m'a supplié à la fin de l'entretien de ne pas le rappeler !". Ces
objections ne sont pas toujours sans fondement. Elles résultent souvent
d'expériences personnelles réelles. Une autre erreur consiste à ne pas séparer
clairement les territoires respectifs du télémarketing et de la vente. « Quand
vous supprimez le commissionnement des commerciaux sur les ventes effectuées
par les téléacteurs sur leur propre portefeuille local, vous vous exposez à une
levée de boucliers », prévient Jean-Pierre Godard. D'où la nécessité de
"partager le gâteau" en confiant, par exemple, les petits comptes, qui ne
permettraient pas de rentabiliser un déplacement de vendeur, et en laissant les
autres aux commerciaux. Pour minimiser ces dysfonctionnements, mieux vaut
suivre quelques règles dans la préparation des opérations. L'idéal est que la
force de vente - ou au moins quelques-uns de ses membres - soit présente dès le
premier contact entre son management et le prestataire. Ne serait-ce que parce
qu'ils détiennent des informations importantes pour réussir une opération
(ciblage, caractéristiques des prospects ). « Il faut les associer aux choix de
sélection dans le fichier, à la construction de l'argumentaire en leur
demandant notamment de quelles informations ils ont besoin pour réussir un
rendez-vous », conseille Arielle Vandecappelle. Ils peuvent même participer à
la formation des téléacteurs en présentant leur métier, leurs produits. Enfin,
il est conseillé de leur demander sous quelle forme ils souhaitent que
l'information soit présentée (présentation de la fiche contact). La
collaboration se passera bien si son cadre concret a sérieusement été préparé.
« Nous demandons à nos clients de définir les plages horaires de rendez-vous,
leur nombre maximal par jour, les temps de parcours entre deux rendez-vous, les
modes de transmission des rendez-vous », détaille Sandrine Knellesen. Autre
détail à fixer : qui va confirmer les rendez-vous ? L'implication peut aller
plus loin encore. « Ils peuvent venir écouter des conversations et même tester
des argumentaires au téléphone », ajoute Bernard Caïazzo. Dans le but
d'instaurer un esprit de collaboration entre les deux équipes, le prestataire
apprécie de travailler depuis chez ses clients ou insiste pour que les
commerciaux viennent voir travailler ses équipes sur place. « Plus le vendeur
connaît le téléacteur, plus il a confiance dans ses résultats, qu'il s'agisse
de qualification ou de prise de rendez-vous », poursuit Bernard Caïazzo. La
règle joue dans les deux sens. Un téléopérateur doit être motivé. « Nous avons
fait l'expérience d'inviter les téléacteurs à un séminaire de la force de
vente. Les ventes ont augmenté de 25 % », illustre-t-il. Un résultat qui doit
autant à l'implication accrue des opérateurs au téléphone qu'à celle des
vendeurs, plus confiants dans la qualité des rendez-vous pris. Proche
collaboration ne veut pas dire "fusion" ou "invasion". « Au quotidien, le
travail des téléopérateurs ne doit pas être dérangé par des appels intempestifs
de commerciaux désireux de déplacer un rendez-vous ou de modifier leurs plages
horaires de prise de rendez-vous », avertit Sandrine Knellesen. Chez
Téléperformance, seul le superviseur fait office de "hot-line" en cas de besoin
et seulement dans le cadre de règles bien définies. Sur le fond, la seule
méthode qui permet de tirer pleinement parti d'une opération consiste à en
suivre les résultats et à en organiser la publicité auprès des commerciaux. En
communiquant sur des chiffres globaux, on atténue ainsi les ressentis
individuels qui peuvent être plus ou moins positifs selon les rendez-vous. «
Or, de nombreuses entreprises ne calculent pas la rentabilité de leurs
opérations », regrette Dominique Lopin. Et se privent ainsi souvent d'arguments
pour installer le télémarketing. (suite du dossier page 70)
Le prix d'une mission prise en charge par un prestataire
1) Préparation : selon l'ampleur de l'opération, il faut compter de 0 à 30 000 francs de mise de fonds pour la création de l'argumentaire, la préparation du fichier, le brief des téléopérateurs et le test. Compter de 10 000 à 15 000 francs en moyenne pour une campagne de qualification et prise de rendez-vous. 2) En rythme de croisière ("en production", disent les professionnels), trois modes de tarifications sont envisageables. Soit à l'heure (de 200 à 250 francs), au contact utile (prospect argumenté), et au rendez-vous. La formule la plus utilisée repose sur le "contact utile". Côté prestataire, la base de référence est horaire. Il établit son prix au contact en estimant le nombre de contacts obtenus à l'heure.
Thésée Communication : associer fax-mailing et téléphone
Depuis sa création, la start-up spécialisée dans la conception de solutions Internet et Intranet a expérimenté trois méthodes de prospection. Après en avoir confié la charge à ses commerciaux, « vite débordés », puis avoir créé une petite cellule intégrée, « un casse-tête à gérer », Thésée Communication a opté pour une stratégie mixte qui couple fax-mailing et phoning pris en charge par l'outsourcer Thélog. Ce dernier re-contacte chaque mois une sélection de 1 200 entreprises destinataires des fax-mailings, gérés par I'Média. Coût : 50 francs par contact argumenté. Le fax est ainsi conçu et utilisé comme un prétexte pour "passer le barrage de la secrétaire". « Nous travaillons en permanence un fichier Kompass de 80 000 entreprises - dont le CA est supérieur à 10 MF - de tous secteurs d'activité hormis les associations et certaines administrations », commente Christophe Leduc, directeur général de Thésée Communication. Par vagues de 30 000, les messages sont adressés plusieurs fois par an aux directeurs généraux et/ou aux responsables marketing et communication ou les deux simultanément. « Nos messages sont très soft car nous voulons éviter de faire des rendez-vous de formation dans un secteur nouveau et attractif », commente Christophe Leduc. Sur les 1 200 contacts qualifiés par Thélog chaque mois (dont 200 à 300 proviennent de prospects identifiés ultérieurement), 4 % d'entre eux débouchent sur un rendez-vous (soit plus de 80 par mois). Taux de concrétisation : 0,8 %.
Unilog sonde ses prospects
Désireuse d'approcher une quarantaine de grands comptes, la division assurance du groupe d'ingénierie informatique a confié à la société villeurbannaise DIBS (Development International Business Services) la conduite d'une étude sur son fichier prospects. « Nous ne savions rien de ces entreprises et voulions recueillir des informations qui nous permettraient de les approcher commercialement », résume Pierre Bénat, directeur commercial de la division finances. Un premier appel permet de qualifier le fichier et d'identifier les principaux interlocuteurs au sein de la direction informatique. Mené auprès des responsables informatiques ou d'études de la DSI, et au nom d'Unilog, le second entretien se focalise d'abord sur le contenu des missions des interlocuteurs au sein des directions informatiques. Il aborde ensuite la politique de sous-traitance. Enfin, il s'agit de recenser les projets en cours et futurs, en particulier dans le domaine de la "tierce maintenance applicative", activité pour laquelle Unilog veut décrocher des rendez-vous pour une équipe de cinq commerciaux. « Mais l'intérêt de cette démarche n'est pas forcément à court terme, nous engrangeons aussi des informations sur les projets futurs et les circuits de décision, qui nous permettront de nous positionner plus tard », observe Pierre Bénat. Il apprécie tout particulièrement lorsque la chargée de mission DIBS l'appelle "en temps réel" pour le prévenir qu'il y a anguille sous roche (un projet gardé secret) quand bien même elle n'a pas réussi à décrocher un rendez-vous. Ces prises de contacts ont aussi l'intérêt d'offrir une campagne de communication bien ciblée à l'entreprise en positionnant son offre et ses avantages concurrentiels. Autre formule utilisée par la SSII, la mise à plat complète d'un grand compte. Il s'agit cette fois-ci de passer au crible la direction informatique d'une grande banque ou d'une compagnie d'assurance, ses interlocuteurs, les projets en cours et les futurs besoins en sous-traitance. Même le ressenti des prospects à l'égard de la SSII est consigné.
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