Former ses vendeurs ou sous-traiter ?

Les modes d'organisation évoluent en fonction des besoins de l'entreprise. Et de son expérience en matière de télémarketing. Désireuses de recruter rapidement leurs premiers clients, de nombreuses start-ups investissent dans le télémarketing, en créant une petite cellule intégrée. Mais manager, former et stabiliser une petite équipe de salariés n'est pas toujours facile, d'où des changements de caps à répétition (voir encadré Thésée Communication page 64). Autre possibilité, plus accessible à de jeunes entreprises : former ses commerciaux au télémarketing. Car'Go (location de véhicules de remplacement auprès de garagistes) a d'abord commencé par confier la prospection à ses commerciaux, chargés de réceptionner les appels émanant des opérations de mailings (5 000 environ par mois de 1996 à 1998). Ils devaient aussi relancer les prospects restés inactifs. « Bien que formés à la prospection au téléphone, nos vendeurs avaient des difficultés à qualifier les rendez-vous », explique Dominique de Saint Léger, directeur marketing. Interlocuteurs introuvables, non respect du déroulement du questionnaire, problème d'évaluation du potentiel La méthode n'est pas au point. Seulement un rendez-vous sur quatre débouche sur un contrat. Chacun des trois autres coûte 700 francs au loueur. Las ! Muni d'un petit cahier des charges, le responsable marketing contacte quatre prestataires. « Mon objectif était d'obtenir 20 rendez-vous par semaine et par commercial sur un fichier sur CD-Rom que je fournissais », se souvient-il. Il choisit Phone Marketing, la société qui a fourni la réponse à la fois la plus pertinente et la plus rapide. « Nous avons élaboré le questionnaire ensemble et j'ai passé du temps à former les téléacteurs chez eux », raconte Dominique de Saint Léger. Un des points clés de la qualification consiste à connaître le nombre de salariés employés dans les garages. Car'Go a en effet identifié qu'en-dessous de trois salariés (ou de 5 millions de francs de chiffre d'affaires par an), la taille était insuffisante. « Si on demandait : "combien avez-vous de salariés ?", les responsables avaient tendance à se rétracter, explique-t-il, nous avons modifié la formulation pour proposer une question fermée, soit "avez-vous plus ou moins de trois salariés ?". » Une ou deux semaines par mois, les téléacteurs prennent des rendez-vous pour chaque commercial, sur un département, ville par ville. Sur toute l'année 1998, 486 rendez-vous ont été pris pour les six vendeurs sur un total de 2 347 contacts utiles. Au total, 50 % des rendez-vous ont débouché sur des accords de partenariat. Le bilan est positif. Pourtant, Dominique de Saint Léger décide de revenir au mailing (taux de remontées de l'ordre de 4 pour mille) qui génèrent une partie des rendez-vous nécessaires à l'activité des trois commerciaux (et demi). L'autre partie provient des investissements publicitaires dans la presse professionnelle (magazines du secteur auto et de la franchise). Des assistantes commerciales de l'entreprise qualifient et prennent des rendez-vous en réception d'appels émanant de ces campagnes. « Notre notoriété a crû, il devient plus facile de prendre des rendez-vous », explique-t-il pour justifier la nouvelle organisation. « Quelle que soit la notoriété, pour débuter, il vaut mieux sous-traiter la première campagne », estime Jean-Pierre Godard. Dans la durée, il est en général plus intéressant d'intégrer le savoir-faire. Même si en raison d'impératifs sociaux ou de coûts, certaines entreprises préfèrent externaliser.

Rendez-vous forcés ou non-décrochés

C'est le choix qu'a opéré l'entreprise Air Products France (fabrication de gaz industriels) après quelques années de délégation en interne sur des opérations de qualification et de prise de rendez-vous. « Pendant plus de trois ans, nous avions une cellule composée de quatre téléacteurs en délégation dirigés par un superviseur salarié », explique Philippe Wissinger, directeur commercial de l'activité Gaz conditionnés. Mais, si la formation sur les produits a bien été digérée par les opérateurs, les argumentaires manquent d'efficacité. « Soit ils n'arrivaient pas à intéresser les prospects, soit on se retrouvait avec des rendez-vous forcés liés à une qualification insuffisante », résume celui qui suspectait une faiblesse en télémarketing. Fin 98, il décide de lancer un appel d'offres pour dénicher un prestataire. Le cahier des charges inclut la création des argumentaires, la prise de rendez-vous, la gestion et l'actualisation de la base de données (y compris la recherche sans commissionnement de fichiers). La formule retenue repose sur un mode de facturation forfaitaire : Air Products rémunère deux personnes à temps plein chez Force Plus, le nouveau prestataire, qui s'engage à passer pour le compte de son nouveau client au moins 15 000 appels par an. Les rendez-vous, eux, n'ont pas fait l'objet d'un engagement contractuel car « leur taux d'obtention dépend trop de la qualité des fichiers ». En pratique, les salariés de Force Plus prennent des rendez-vous sur deux ou trois jours à une échéance de quinze jours à trois semaines pour les vingt commerciaux disséminés sur tout l'Hexagone. « Sur un strict plan budgétaire, on réalise une petite économie mais on obtient désormais des rendez-vous d'une qualité supérieure », observe Philippe Wissinger. Le taux de prise de rendez-vous oscille entre 5 et 10 % selon le degré de qualification des fichiers prospects. « Sur le plan des ressources humaines, Force Plus nous garantit la stabilité de l'équipe tout en offrant une certaine flexibilité par la mise à disposition de deux autres personnes formées à nos produits », ajoute-t-il. L'expérience semble concluante d'autant qu'elle a également prouvé que l'efficacité du télémarketing en émission d'appels était bien supérieure à celle des coûteux investissements publicitaires dans les Pages Jaunes (un tiers du budget télémarketing). « Nous avons également mis la cellule en réception des appels émanant de l'annuaire. En six mois, nous n'avons recueilli qu'une trentaine d'appels dont des demandes sans rapport avec notre offre », ironise Philippe Wissinger. L'année prochaine, les montants consacrés aux Pages Jaunes devraient être redistribués vers des médias plus performants ! La délégation de personnel intégré dans l'entreprise (Apple) et l'externalisation (Air Products) ne constituent pas les seuls modes d'organisation possibles.

Se donner une marge de souplesse

Certaines entreprises optent pour des formules mixtes. Pourquoi ne pas gérer une équipe stable de salariés en interne, secondée en cas de besoin (débordement, campagne d'émission ponctuelle) par du personnel extérieur, par exemple, sous forme de délégation. A La Mondiale, sous la responsabilité de deux superviseurs, une équipe d'une vingtaine de téléopérateurs prennent des rendez-vous pour le réseau commercial de l'assureur, soit 600 collaborateurs répartis en 120 équipes. Originalité de la formule, l'équipe de phoning réunit des salariés de la Mondiale et des personnes déléguées par des prestataires (Téléperformance, Phone Ecco). La dizaine de salariés maison travaille prioritairement sur la fidélisation (appels en fin de journée entre 17 heures et 19 h 30 ou 17 h 30 et 20 heures) sur une cible de sociétaires le plus souvent contactés à leur domicile. Les secondes (en moyenne 4 à 6 personnes) sont déléguées sur des campagnes de prospection la journée. Dans les deux cas, il s'agit de qualifier avant de prendre un rendez-vous. « Paradoxalement, il faut être encore plus rigoureux dans la qualification en fidélisation car les sociétaires ont tendance à accepter un rendez-vous même s'ils n'ont aucun projet en rapport avec l'offre présentée au téléphone », explique Vincent Laroumanie, responsable marketing opérationnel de La Mondiale. Sur un fichier de sociétaires, le taux moyen de prise de rendez-vous atteint 50 %. En prospection, selon la qualité des bases, le pourcentage varie entre 10 et 20 %. « Les commerciaux prospectent également. Cela dit, nous travaillons de façon sensiblement différente : leurs temps de conversation sont plus longs car ils ont plus de ressort face à un prospect et arrivent à convaincre un pourcentage plus élevé de personnes. Pour obtenir des résultats similaires aux leurs, nous compensons par des volumes plus importants d'appels téléphoniques », observe Vincent Laroumanie. L'objectif n'est pas d'organiser une compétition entre télémarketing et vendeurs mais de diffuser une saine émulation qui permet de valoriser le travail des personnes au téléphone. Quand La Mondiale programme un mailing de 60 000 envois, 30 000 sont relancés par les commerciaux, 30 000 par la cellule. Autre moyen de valoriser son apport : l'équipe de télévente invite les commerciaux à visiter leur cellule. « C'est très positif. Ils sont souvent assez étonnés de voir que nous faisons un vrai métier et pas seulement une étape un peu ingrate du cycle de vente », commente le responsable marketing opérationnel. De façon générale, comment s'organiser pour que télémarketing et forces de vente travaillent main dans la main ? Pour que le travail effectué par les premiers corresponde aux attentes des seconds ? Et que la chaîne transmette efficacement les informations ? « Une règle de base consiste à mesurer, avant toute mise en place d'action, quelle est la valeur perçue du télémarketing pour les commerciaux », estime Dominique Lopin. Le prestataire en a fait un préalable à ses interventions pour des clients. « En gros, il faut s'arranger pour convaincre de l'utilité d'une opération ou s'en passer », poursuit-il. Le contexte des relations entre le siège et un réseau - secteur auto, bancaire ou assurance - peut également influer sur les résultats. « Si elles sont dégradées, les contacts générés par une opération menée depuis le siège ne seront pas bien exploités sur le terrain », observe François Henry, directeur général de Twinner. « Avant de vendre une prestation, je cherche à connaître l'opinion et le degré d'information des vendeurs sur les projets de télémarketing », ajoute Arielle Vandecappelle, directrice générale adjointe de Multilignes Conseil.

Associer les commerciaux

Sans assentiment, sans association des vendeurs, point de salut. « Nous exigeons de rencontrer les commerciaux pour leur expliquer notre intervention. L'objectif est de les rassurer : nous n'allons pas les remplacer mais seulement vendre des rendez-vous », poursuit Arielle Vandecappelle. Il faut aussi au passage se préparer à répondre à leurs objections. Parmi elles : "Vous ne connaissez pas le produit, vous allez abîmer l'image de l'entreprise" ou "vous allez nous prendre des rendez-vous à 8 heures du matin à 80 km de chez nous, et ce sera un lapin" ou encore "la dernière fois, je suis allé à un rendez-vous forcé. Le prospect m'a supplié à la fin de l'entretien de ne pas le rappeler !". Ces objections ne sont pas toujours sans fondement. Elles résultent souvent d'expériences personnelles réelles. Une autre erreur consiste à ne pas séparer clairement les territoires respectifs du télémarketing et de la vente. « Quand vous supprimez le commissionnement des commerciaux sur les ventes effectuées par les téléacteurs sur leur propre portefeuille local, vous vous exposez à une levée de boucliers », prévient Jean-Pierre Godard. D'où la nécessité de "partager le gâteau" en confiant, par exemple, les petits comptes, qui ne permettraient pas de rentabiliser un déplacement de vendeur, et en laissant les autres aux commerciaux. Pour minimiser ces dysfonctionnements, mieux vaut suivre quelques règles dans la préparation des opérations. L'idéal est que la force de vente - ou au moins quelques-uns de ses membres - soit présente dès le premier contact entre son management et le prestataire. Ne serait-ce que parce qu'ils détiennent des informations importantes pour réussir une opération (ciblage, caractéristiques des prospects ). « Il faut les associer aux choix de sélection dans le fichier, à la construction de l'argumentaire en leur demandant notamment de quelles informations ils ont besoin pour réussir un rendez-vous », conseille Arielle Vandecappelle. Ils peuvent même participer à la formation des téléacteurs en présentant leur métier, leurs produits. Enfin, il est conseillé de leur demander sous quelle forme ils souhaitent que l'information soit présentée (présentation de la fiche contact). La collaboration se passera bien si son cadre concret a sérieusement été préparé. « Nous demandons à nos clients de définir les plages horaires de rendez-vous, leur nombre maximal par jour, les temps de parcours entre deux rendez-vous, les modes de transmission des rendez-vous », détaille Sandrine Knellesen. Autre détail à fixer : qui va confirmer les rendez-vous ? L'implication peut aller plus loin encore. « Ils peuvent venir écouter des conversations et même tester des argumentaires au téléphone », ajoute Bernard Caïazzo. Dans le but d'instaurer un esprit de collaboration entre les deux équipes, le prestataire apprécie de travailler depuis chez ses clients ou insiste pour que les commerciaux viennent voir travailler ses équipes sur place. « Plus le vendeur connaît le téléacteur, plus il a confiance dans ses résultats, qu'il s'agisse de qualification ou de prise de rendez-vous », poursuit Bernard Caïazzo. La règle joue dans les deux sens. Un téléopérateur doit être motivé. « Nous avons fait l'expérience d'inviter les téléacteurs à un séminaire de la force de vente. Les ventes ont augmenté de 25 % », illustre-t-il. Un résultat qui doit autant à l'implication accrue des opérateurs au téléphone qu'à celle des vendeurs, plus confiants dans la qualité des rendez-vous pris. Proche collaboration ne veut pas dire "fusion" ou "invasion". « Au quotidien, le travail des téléopérateurs ne doit pas être dérangé par des appels intempestifs de commerciaux désireux de déplacer un rendez-vous ou de modifier leurs plages horaires de prise de rendez-vous », avertit Sandrine Knellesen. Chez Téléperformance, seul le superviseur fait office de "hot-line" en cas de besoin et seulement dans le cadre de règles bien définies. Sur le fond, la seule méthode qui permet de tirer pleinement parti d'une opération consiste à en suivre les résultats et à en organiser la publicité auprès des commerciaux. En communiquant sur des chiffres globaux, on atténue ainsi les ressentis individuels qui peuvent être plus ou moins positifs selon les rendez-vous. « Or, de nombreuses entreprises ne calculent pas la rentabilité de leurs opérations », regrette Dominique Lopin. Et se privent ainsi souvent d'arguments pour installer le télémarketing. (suite du dossier page 70)

Le prix d'une mission prise en charge par un prestataire

1) Préparation : selon l'ampleur de l'opération, il faut compter de 0 à 30 000 francs de mise de fonds pour la création de l'argumentaire, la préparation du fichier, le brief des téléopérateurs et le test. Compter de 10 000 à 15 000 francs en moyenne pour une campagne de qualification et prise de rendez-vous. 2) En rythme de croisière ("en production", disent les professionnels), trois modes de tarifications sont envisageables. Soit à l'heure (de 200 à 250 francs), au contact utile (prospect argumenté), et au rendez-vous. La formule la plus utilisée repose sur le "contact utile". Côté prestataire, la base de référence est horaire. Il établit son prix au contact en estimant le nombre de contacts obtenus à l'heure.

Thésée Communication : associer fax-mailing et téléphone

Depuis sa création, la start-up spécialisée dans la conception de solutions Internet et Intranet a expérimenté trois méthodes de prospection. Après en avoir confié la charge à ses commerciaux, « vite débordés », puis avoir créé une petite cellule intégrée, « un casse-tête à gérer », Thésée Communication a opté pour une stratégie mixte qui couple fax-mailing et phoning pris en charge par l'outsourcer Thélog. Ce dernier re-contacte chaque mois une sélection de 1 200 entreprises destinataires des fax-mailings, gérés par I'Média. Coût : 50 francs par contact argumenté. Le fax est ainsi conçu et utilisé comme un prétexte pour "passer le barrage de la secrétaire". « Nous travaillons en permanence un fichier Kompass de 80 000 entreprises - dont le CA est supérieur à 10 MF - de tous secteurs d'activité hormis les associations et certaines administrations », commente Christophe Leduc, directeur général de Thésée Communication. Par vagues de 30 000, les messages sont adressés plusieurs fois par an aux directeurs généraux et/ou aux responsables marketing et communication ou les deux simultanément. « Nos messages sont très soft car nous voulons éviter de faire des rendez-vous de formation dans un secteur nouveau et attractif », commente Christophe Leduc. Sur les 1 200 contacts qualifiés par Thélog chaque mois (dont 200 à 300 proviennent de prospects identifiés ultérieurement), 4 % d'entre eux débouchent sur un rendez-vous (soit plus de 80 par mois). Taux de concrétisation : 0,8 %.

Unilog sonde ses prospects

Désireuse d'approcher une quarantaine de grands comptes, la division assurance du groupe d'ingénierie informatique a confié à la société villeurbannaise DIBS (Development International Business Services) la conduite d'une étude sur son fichier prospects. « Nous ne savions rien de ces entreprises et voulions recueillir des informations qui nous permettraient de les approcher commercialement », résume Pierre Bénat, directeur commercial de la division finances. Un premier appel permet de qualifier le fichier et d'identifier les principaux interlocuteurs au sein de la direction informatique. Mené auprès des responsables informatiques ou d'études de la DSI, et au nom d'Unilog, le second entretien se focalise d'abord sur le contenu des missions des interlocuteurs au sein des directions informatiques. Il aborde ensuite la politique de sous-traitance. Enfin, il s'agit de recenser les projets en cours et futurs, en particulier dans le domaine de la "tierce maintenance applicative", activité pour laquelle Unilog veut décrocher des rendez-vous pour une équipe de cinq commerciaux. « Mais l'intérêt de cette démarche n'est pas forcément à court terme, nous engrangeons aussi des informations sur les projets futurs et les circuits de décision, qui nous permettront de nous positionner plus tard », observe Pierre Bénat. Il apprécie tout particulièrement lorsque la chargée de mission DIBS l'appelle "en temps réel" pour le prévenir qu'il y a anguille sous roche (un projet gardé secret) quand bien même elle n'a pas réussi à décrocher un rendez-vous. Ces prises de contacts ont aussi l'intérêt d'offrir une campagne de communication bien ciblée à l'entreprise en positionnant son offre et ses avantages concurrentiels. Autre formule utilisée par la SSII, la mise à plat complète d'un grand compte. Il s'agit cette fois-ci de passer au crible la direction informatique d'une grande banque ou d'une compagnie d'assurance, ses interlocuteurs, les projets en cours et les futurs besoins en sous-traitance. Même le ressenti des prospects à l'égard de la SSII est consigné.