Le prêt-à-porter dépassera-t-il l'effet de mode ?

Mais quelle mouche a donc piqué les enseignes de la distribution textile ? Après s'être des années durant contentées du traditionnel “merci et à bientôt” poliment adressé en boutique par les vendeuses aux clients pour les remercier de leurs achats, voilà qu'elles se lancent aujourd'hui dans un même élan dans une course effrénée à la fidélisation, comme frappées par une soudaine révélation. Les cartes de fidélité se développent comme une traînée de poudre, tant et si bien que c'est à un véritable feu d'artifice auquel nous assistons depuis quelques mois, qui devrait se poursuivre tout au long de l'année. Après Etam, Cyrillus, 1,2,3, Camaïeu, Morgan et Kiabi, c'est au tour de Princesse Tam-Tam, Promod et Rodier Femme de se lancer dans l'aventure, alors que de leur côté Caroll, Kookaï, Gap ou encore Mango peaufinent en coulisse leurs projets. Comment expliquer ce brusque changement de cap, alors que jusqu'à présent, ces enseignes étaient davantage guidées par un marketing de masse ? Tout d'abord par l'évolution de la conjoncture économique. Jusqu'en 1998, dire que le textile français était en crise était un euphémisme. Et même si on est encore loin de l'euphorie générale, la situation s'est sensiblement améliorée, les enseignes retrouvent peu à peu le moral et rechignent de moins en moins à investir dans des programmes qu'elles savent coûteux. L'autre raison, qui a sans doute beaucoup plus influencé l'attitude des marques françaises, c'est l'arrivée sur le marché de nouvelles enseignes étrangères, telles Gap, Zara ou H&M, qui se sont rapidement taillé une part du gâteau grâce à une politique commerciale efficace. Or, sur un marché ultra sensible, où l'influence de la mode est telle que les success stories se font et se défont sans arrêt, la fuite de sa clientèle peut très vite prendre des proportions catastrophiques. Un programme de fidélisation s'avère être un vrai avantage concurrentiel. La réaction des enseignes françaises est par conséquent avant tout une réaction d'autodéfense. Il ne s'agit plus désormais de se contenter d'images chics et de slogans chocs pour s'assurer les bonnes grâces du client, mais d'une stratégie marketing aboutie, ayant pour principal objectif la protection de ses clients face à la concurrence. « Nous évoluons sur un marché où les clientes, et plus particulièrement les jeunes, sont des butineuses qui passent de boutique en boutique au gré de leur style du moment, confirme Pascal Horville, responsable de la cellule relation clientèle de Promod. Ce qui signifie qu'il nous est désormais indispensable de connaître précisément non seulement leur goût mais également leur comportement d'achat, pour les fidéliser à l'enseigne. » Un programme de fidélisation doit en effet répondre à trois attentes principales de la part du client : l'information, les privilèges et les personnalisations. « Au-delà de la simple démarche de fidélisation, le programme doit avant tout favoriser l'accès permanent à la connaissance et à la traçabilié du client, insiste Chantal Sellier, Dg de Sopres France, en charge de la gestion de plusieurs BDD d'enseignes textiles (groupe Etam, Kiabi, Camaïe...). Ce qui signifie qu'un fichier clients n'a d'intérêt que si la marque le fait vivre avec des actions de marketing direct sans cesse renouvelées. » On assiste enfin à un changement de culture marketing. La distribution textile est en train de vivre ce qu'ont connu avant elles d'autres secteurs, à savoir l'avènement du capital client, qui s'impose d'autant plus facilement que l'on intervient sur un marché fonctionnant à travers une logique de réseau.

Partout les mêmes ingrédients

Ce constat établi, que remarque-t-on ? Le message est tellement bien passé que tout le monde s'est mis à faire la même chose. Il est difficile aujourd'hui, si l'on prend en détail l'ensemble des programmes existants, d'en sortir un du lot. Car la plupart utilisent les mêmes ingrédients, à savoir une carte de fidélité permettant de cumuler des points grâce auxquels les clients bénéficient en fonction de leurs achats en boutique de bons d'achat, de chèques-cadeaux et de promotions particulières, le tout régulièrement accompagné de mailings anniversaires ou autres invitations réservées en boutique. Loin de traduire un cruel manque d'imagination de la part des enseignes et de leurs agences de communication, cela démontre que, malgré la bonne volonté de chacun, les programmes de fidélisation fonctionnent à travers un schéma rigide et selon des principes incontournables, dont on peut difficilement s'éloigner. Le salut réside donc pour chaque enseigne dans sa capacité à composer avec le profil de sa clientèle, l'erreur à ne pas commettre étant de développer un programme plus par défaut que par conviction, sans l'intégrer dans la stratégie de développement de la marque. Chez Etam, le programme de fidélisation conçu en interne date de 1996. Baptisé “Etam et vous”, il fonctionne selon un système classique de cumul de points - plus précisément d'étoiles -, 5 F d'achat donnant droit à une étoile. À l'ouverture de la carte en magasin, les clientes se voient créditées de 50 étoiles, 20 étoiles supplémentaires leur étant octroyées tous les 200 points, en plus d'un certain nombre d'avantages spécifiques, comme des avant-premières en période de soldes. La base de données de l'enseigne renferme un peu plus de 450 000 adresses et, à l'heure actuelle, 45 000 clientes adhèrent au programme. « Parmi elles, les deux tiers achètent dans nos boutiques sans que l'on ait besoin de les stimuler par des messages de rappel, se félicite Elisabeth de Fursanz, responsable du marketing client chez Etam. Ce qui signifie qu'elles ont parfaitement adopté le principe de fonctionnement de la carte. » Pour autant, faute d'une base de données suffisamment affinée, Etam ne distingue pas pour le moment les différents profils et comportements d'achat de ses clientes. La prochaine étape de l'enseigne passe donc par une segmentation de sa base. De son côté, 1,2,3, l'autre enseigne du groupe Etam, développe un programme plus sélectif, en raison d'un montant du panier moyen de sa clientèle sensiblement plus élevé (650 F). Le montant minimum requis pour bénéficier de la carte de fidélité “Entre nous” est de 800 F, et le premier avantage offert aux adhérentes, un chèque cadeau de 200 F, n'est attribué qu'à partir de 4 000 F d'achat en boutique.

Etre à l'écoute de ses clients

Kiabi fait également partie des premières enseignes à s'être dotées d'un programme conséquent. Créé en 1996, il a toutefois été complètement réaménagé en septembre 98 « parce qu'il n'était pas utilisé à 100 % de ses possibilités et était jugé insuffisamment fidélisant par nos clients, qui mettaient plus d'un an pour cumuler leurs points, déclare Chantal Lecointe, responsable marketing clients de l'enseigne. D'autre part, le système de bons d'achat mis en place nous revenait trop cher, le nombre de leurs utilisatrices régulières étant disproportionné par rapport à la diffusion que nous avions prévue ». Dans la seconde version de son programme, concocté par Jazz, Kiabi s'intéresse davantage aux attentes spécifiques de sa clientèle en y intégrant des marques partenaires se rapprochant de leur quotidien (UGC, SFR, Shell, Autosur, Pizza Pa...). Et Chantal Lecointe de donner une définition “maison” de cette évolution : « Nous sommes passés d'un avantage marketing à un marketing d'avantages », explique-t-elle. En clair, le rapport achats/ gains est plus équilibré, le nouveau système prévoyant qu'avec 150 points, le client bénéficie de 150 F d'avantages. Pour ne pas déstabiliser les adhérents du programme initial, l'enseigne a annoncé le changement dans un mailing proposant aux porteurs de la carte de participer à un tirage au sort mettant en jeu un voyage d'une valeur de 20 000 F, sélectionné dans le catalogue “Kiabi vacances”. Le programme de Kiabi se veut évolutif. Tous les trimestres, l'enseigne organise ainsi des tables rondes avec des groupes d'une dizaine de clients afin de prendre en compte leurs réflexions et répondre au mieux à leurs attentes. « Depuis huit mois, nous observons les changements provoqués par la mise en place du nouveau programme et identifions ses points forts et ses points faibles, afin de booster ce qu'il a de meilleur », poursuit Chantal Lecointe. Enfin, toujours dans son souci d'informer ses clients privilégiés, l'enseigne édite une newsletter bimestrielle, “Génération Kiabi”, diffusée à 250 000 exemplaires dans l'ensemble des 83 boutiques de son réseau, mais délivrée uniquement au million de porteurs de la carte. Morgan est un autre exemple de marque utilisant le support de la newsletter pour se rapprocher de sa clientèle. Mais la création de “Morgan News” est très récente (mars 99). Auparavant, l'enseigne ne communiquait auprès de sa clientèle que via 4 mailings annuels. De 30 000 clientes jusqu'en 1998, la cible visée par la marque est passée à 40 000 en 1999, Morgan souhaitant drainer une clientèle plus large vers ses points de vente. « Grâce à “Morgan News”, nous comptons instaurer un dialogue continu avec nos clientes, en les faisant participer à la vie de la marque, confie Marianne Macet, responsable du programme de fidélisation de l'enseigne. Notre cœur de cible, les jeunes filles de 20-25 ans, sont des férues de mode, avec un panier moyen assez élevé. Elles attendent par conséquent une réelle démarche de la part de la marque. Outre la réception à domicile du magazine, nos meilleures clientes se voient également remettre deux fois par an un chèque cadeau de 100 F pour 500 F d'achat en boutique, et bénéficient de 3 jours privilèges en juin. » Sans être révolutionnaire, le programme de Morgan semble porter ses fruits puisque la marque se félicite de voir sa notoriété chaque jour renforcée et annonce une progression annuelle de sa clientèle de 18 % depuis 1996.

Impliquer le réseau dans la démarche de fidélisation

Mais la notoriété ne consolide pas à elle seule le portefeuille client. Princesse Tam-Tam est bien placée pour le savoir. En concentrant sa communication sur les grands médias, l'enseigne de lingerie et de maillots de bain s'est rapidement dotée d'une image forte et d'une notoriété grandissante, mais sans en tirer vraiment parti. En février 1998, elle s'est donc résolue à mettre sur pied un programme de fidélisation en se fixant pour objectif d'accompagner le développement du réseau de ses boutiques tout en apportant une juste pression sur les cibles, en fonction de leur potentiel d'achat. « La décision était plus teintée de stratégie que d'un besoin tactique, explique toutefois Yannick Grelot, directeur de l'agence Nouveau Siècle, en charge du budget. Il ne s'agit pas pour Princesse Tam-Tam d'un recours à cette technique dans un cadre ultime, mais dans le cadre serein du développement de la société. » Pour mettre dès le départ tous les atouts de son côté, la marque a pris le soin d'impliquer et de préparer son réseau à travers une formation ad hoc à l'utilité et à l'utilisation des techniques du marketing direct. Une démarche qui a son importance surtout lorsque le réseau est composé de franchisés, qu'il faut convaincre individuellement de l'intérêt d'un tel projet. La pertinence du système a également été testée auprès des clientes à travers des focus groupes qualitatifs qui ont notamment permis de valider et d'ajuster à la fois la méthode de récompense. Enfin, la marque s'est dotée d'un fichier qualifié à partir de données comportementales recueillies sur les points de vente, avant de le segmenter selon la configuration RFM (récence, fréquence, montant des achats). Le ton de communication de proximité adopté par Princesse Tam-Tam ne se prend pas au sérieux : les civilités usuelles (Madame, Mademoiselle) ayant été remplacées par Princesse. Quant à l'appellation proprement dite du programme, “les Favorites”, elle est on ne peut plus explicite : l'objectif est de convaincre les clientes qui y adhèrent qu'elles sont réellement privilégiées. Le programme “les Favorites” repose sur un système de dotation de cadeaux exclusifs créés spécialement pour le programme (la Boutique des Favorites), auxquels les adhérentes ont accès via leur carte de fidélité. Les “Favorites” bénéficient également d'invitations lors d'événements liés à la vie de la marque, comme la présentation des nouvelles collections, mais aussi d'offres contre achat. D'autre part, à l'occasion de l'envoi du mailing automne-hiver, la marque a monté un partenariat avec le magazine Cosmopolitan, en diffusant un mini magazine entièrement consacré à l'univers Princesse Tam-Tam. Pour favoriser l'adhésion des clientes et renforcer l'aspect privilégié du programme, un bulletin de cooptation est également joint aux mailings afin qu'elles se recrutent entre elles. Pour finir, les Favorites qui fêtent leur anniversaire reçoivent un carton d'invitation destiné à les faire se déplacer en boutique afin de participer à un tirage au sort mettant en jeu un week-end dans un Relais & Châteaux. « Selon le principe du programme, chaque cliente est affectée à une boutique et doit y rester, précise Yannick Grelot, afin qu'une vraie complicité s'instaure entre la gérante du magasin et la cliente. »

Favoriser le relationnel et pas uniquement le transactionnel

Cette volonté de développer un vrai programme relationnel et pas uniquement transactionnel est commune à l'ensemble des enseignes consultées. Là réside en effet le véritable enjeu des programmes de fidélisation : faire en sorte que le client se fidélise à la marque et non pas seulement aux avantages qui lui sont proposés. Cela signifie que chaque enseigne doit lutter pour ne pas céder à la pression de la concurrence et tomber dans le piège de la surenchère promotionnelle qui, irrémédiablement, ne ferait qu'accélérer la banalisation des programmes. La question est donc de savoir si les clients sont suffisamment lucides pour ne pas raisonner de façon purement mercantile. « Pas suffisamment, répond Pascal Horville, responsable de la cellule clientèle de Promod, car nous travaillons dans un secteur où la notion de commerce est profondément ancrée dans les mentalités. D'un côté, les gérants des boutiques cherchent avant tout à écouler leur marchandise et de l'autre, les clients recherchent la marque ou le produit le plus avantageux, quitte à collectionner les cartes de fidélité. » Le danger serait donc de voir celles-ci perdre de leur valeur en s'accumulant dans le portefeuille des clients et n'être utilisées que comme de vulgaires coupons de réduction. Pour éviter d'en arriver à de telles extrémités, la solution est d'informer régulièrement ses clients sur l'univers de la marque, et surtout de se montrer très sélectif. Or, la meilleure façon de se montrer sélectif, mais sans doute pas la plus démocratique, c'est faire payer la carte de fidélité. « Une option choisie par Promod pour deux raisons, affirme Pascal Horville. Seules les clientes vraiment motivées adhèrent au programme, et comme tout ce qui se paie a de la valeur, les clientes ont la sensation de posséder un bien susceptible de leur apporter un réel avantage, donc en prennent soin. Ce qui évite d'avoir un fichier pollué par les personnes redemandant par exemple une nouvelle carte à chaque fois qu'elles égarent la leur. » En contrepartie, l'enseigne se doit de proposer à ses clientes un service irréprochable et réellement avantageux. Créée en avril 98 et pré-testée sur 8 magasins avant d'être étendue sur l'ensemble du réseau en juin (152 boutiques), la Carte Club de Promod (conçue par Réseau Direct), valable un an, est vendue 35 F. Elle existe en deux versions : avec ou sans l'option paiement. Avec la première, les clientes disposent d'une réserve d'argent d'une valeur de 3 000 F qu'elles peuvent utiliser pour régler leurs achats, selon le mode de paiement qui leur convient le mieux : un paiement fin de mois, un paiement en trois fois sans frais, ou un paiement en douceur selon la mensualité choisie. Avec la seconde, les adhérentes aux programmes bénéficient de diverses attentions particulières, telles que des remises régulières, des promotions exclusives, des nocturnes, la gratuité des retouches, le remboursement des articles ou encore la réservation d'un article sans acompte pendant 15 jours. Sans oublier bien sûr le bon vieux système de cumul de points (1 point pour 10 F d'achat. 50 F en bons d'achat pour 100 points, 150 F pour 300 points) auquel s'ajoute, 4 fois par an, un chèque proportionnel au total des points de la cliente, par tranche de 50 francs, 100 francs ou plus.

La carte de fidélité : une solution onéreuse

En faisant payer sa carte de fidélité, Promod prend le risque de limiter son nombre de porteurs, mais s'assure d'un autre côté un retour sur investissement. Un programme de fidélisation est onéreux, ne serait-ce que parce que les mailings qui l'accompagnent coûtent cher. Elisabeth de Forsanz d'Etam rappelle : « C'est une des raisons pour lesquelles les enseignes de la distribution ont longtemps traîné les pieds avant de se décider à travailler la fidélisation de leur clientèle. On sait généralement avec exactitude combien un programme nous coûte, mais pas combien il nous rapporte. » En revanche, les enseignes sont persuadées que stopper un programme de fidélisation signifie scier la branche sur laquelle elles se trouvent. La solution la plus simple pour limiter les coûts de fonctionnement est de les partager avec un partenaire Or, visiblement, mis à part chez Kiabi, les cartes multi-enseignes ne font pas l'unanimité. « La difficulté de ce type de démarche réside dans le choix de ses partenaires, explique Michel Salinier, directeur associé de D Communication, qui gère le budget Rodier Femme. Il faut veiller à ce que chacun corresponde à l'univers de consommation du client. D'autre part, il me semble que sur ce secteur, où les enseignes sont encore en rodage, il est trop tôt pour vouloir se lancer dans des programmes qui, il ne faut pas l'oublier, sont extrêmement lourds à gérer. » Pour Rodier Femme, la décision de mettre en place un programme de fidélisation a été d'autant plus longue à prendre que la marque possède un positionnement haut de gamme, proche de l'univers du luxe. « Vis-à-vis de notre cible, nous ne pouvons pas nous permettre de faire de la promotion déguisée en marketing direct, explique Olivier Pinon, directeur commercial de Rodier Femme. Contrairement à des enseignes comme Celio, Gap ou Zara, qui sont des marques “de passage” jouant essentiellement sur la mode et sur le contenu du produit, Rodier capitalise sur son nom et sur les valeurs que la marque véhicule. » Sous la pression de ses clientes les plus fidèles qui se plaignaient d'un manque de reconnaissance, alors que certaines sont des surconsommatrices de la marque (le panier annuel d'une cliente peut dépasser 50 000 F), Rodier Femme a réalisé un audit des fichiers des 106 boutiques de son réseau pour se constituer une base de données digne de ce nom. Ce travail de segmentation en amont lui a par exemple révélé que sur les 32 % de clientes ayant réalisé un achat dans l'année, seules 14 % étaient d'anciennes clientes. Ce qui traduisait un degré de fidélité assez faible. Plutôt que de céder aux desiderata de ses magasins franchisés, qui souhaitaient avoir un programme purement transactionnel, Rodier a mis sur pieds une carte de fidélité (“Esprit de Femme”) extrêmement sélective. Le travail de segmentation de sa BDD réalisé en amont à partir de données RFM lui a permis d'identifier trois catégories de clientes : les “possibles”, les “moyennes”, et les fidèles. De là, la marque a bâti une communication à 3 vitesses : le recrutement des prospects en boutique, un courrier avec coupon à retourner pour bénéficier de la carte de fidélité pour les “moyennes”, et un courrier annonçant aux meilleures clientes la mise à leur disposition de leur carte en magasin. Résultat des courses, le programme enregistre aujourd'hui 7 000 adhérentes. Les avantages proposés par la carte se veulent sobres, et ne sont annoncés que via un nombre limité de messages : deux par entrée de saison, et un à l'occasion des fêtes de fin d'années. Olivier Pinon se montre confiant sur le succès de son programme, « car d'ores et déjà, sur les 34 boutiques ayant adhéré au programme, 30 ont enregistré une progression de plus de 10 % de leurs résultats alors que la moyenne nationale de Rodier n'est que 4 % ».

Vers une fidélisation sur internet ?

Si l'on tient compte des prochaines initiatives de Kookaï (programme prévu pour septembre prochain), de Mango (lancement d'une carte avant la fin de l'année), de Cyrillus, qui réorganise son programme, voire de Celio et de Gap, s'il y a une catégorie d'entreprises qui est certaine de sortir gagnante de cet engouement pour les cartes de fidélité, c'est sans aucun doute les fabricants de porte-cartes. Lucide, Pascal Horville estime pour sa part que « le concept de la carte de fidélité est abouti, et qu'il n'y a rien de nouveau à inventer. D'ici à deux ans, nous allons devoir nous tourner vers autre chose si l'on ne veut pas sombrer dans la banalisation et provoquer la lassitude des consommateurs. La différence va se faire au niveau des services ». Pourquoi pas en élargissant le principe de la carte à Internet, ce qui permettrait d'accroître considérablement la rentabilité du programme, l'enseigne n'ayant plus besoin d'envoyer de mailings coûteux au client ? Chez Promod, la piste est sérieusement envisagée. L'enseigne a d'ailleurs inauguré sa boutique sur le Web au début du mois de mars, et prévoit à terme d'y présenter à la vente 50 % de sa collection. Même si le site n'a pas pour le moment d'autre ambition que de s'imposer comme un nouveau canal de distribution, il pourrait à l'avenir servir de support au programme de fidélisation de la marque. Celle-ci a, en tout cas, toutes les données en main, puisqu'elle connaît, grâce au questionnaire d'ouverture de carte, les clientes adhérentes au programme possédant une adresse e-mail. A l'heure actuelle, moins de 10 % sont concernées, mais demain ?

Quelle technologie choisir pour sa carte ?

La plupart des enseignes de distribution textile ont opté pour les cartes à code-barres et les cartes à piste pour des raisons essentiellement économiques. Relativement peu onéreuses (entre 2 et 4 F l'unité), elles permettent une gestion aisée du compte de chaque client, mais limitent les applications développées hors magasin. Pour sa part, bien que plus chère (coût unitaire : entre 10 et 20 F), la carte à puce permet de développer un plus grand nombre d'applications et offre une grande interactivité sur le point de vente. Le client est par exemple instantanément informé des avantages auxquels il a droit et dont il peut bénéficier immédiatement. Il est ainsi inutile de passer par un opérateur qui gérerait la base de données et donnerait les informations nécessaires. Les avantages étant inscrits directement dans la mémoire de la carte, celle-ci fonctionne d'autre part en totale autonomie par rapport à la caisse du magasin. Dans le cadre de carte multi-enseigne, la carte à puce s'avère également être un excellent support multi-service, permettant des partenariats avec plusieurs entreprises des différents secteurs d'activité. C'est enfin la seule qui autorise des applications financières. À terme, si les enseignes souhaitent développer des services encore plus personnalisés, via le Net par exemple, seule la carte à puce sera à même d'assurer la sécurisation totale des échanges, en évitant notamment au client de se rendre en boutique pour obtenir son gain.