Le marketing relationnel : un vrai moyen de différenciation

Comme lors de ses deux éditions précédentes, le benchmark sur la fidélisation réalisé par C-link/E-LaSer Contact, société spécialisée dans le "management fidélisant de clientèle", a comporté deux volets : l'un sur les pratiques et perspectives des entreprises et l'autre sur les attentes des consommateurs. Avec pour cette édition 99/2000 un élargissement à l'Europe et un zoom sur trois secteurs : la Distribution, la Banque et les Télécommunications. Les principaux enseignements que nous donnons ici sont issus des résultats agrégés au niveau européen. En ce qui concerne tout d'abord les entreprises, l'unanimité s'établit autour du fait qu'il est "important de traiter différemment ses clients" (94 %). « Ce qui, bien sûr, ne signifie pas qu'elles le font toute... », précise d'emblée Laurent de Teneuille, directeur conseil d'E-LaSer Contact. Si une large majorité des entreprises des trois secteurs considère que construire une stratégie de fidélisation est une stratégie marketing, plus de 50 % d'entre elles estiment également qu'il s'agit d'un investissement et non d'un coût.

LA FIN DU MIX PRIX/QUALITÉ/SERVICE ?

Lucides, la plupart des entreprises, et tout spécialement celles des Télécoms, se rendent compte que la fidélité de leurs clients ne se résume pas à une satisfaction vis-à-vis de ce qui leur est offert. Et toutes constatent qu'il est "de plus en plus difficile de retenir un client juste sur la base du mix prix/qualité/service". « L'une des erreurs de jugement des entreprises, commente Laurent de Teneuille, a peut-être été de ne pas considérer le marketing relationnel comme un véritable moyen de se différencier, de retrouver de la "rugosité" là où elles en avaient perdu, alors qu'elles ne pouvaient plus se différencier sur l'offre prix/qualité/service. Grâce à la connaissance client, le marketing relationnel peut leur permettre d'améliorer leur offre, de créer de nouveaux services différenciants.» Cette activité orientée client apparaît clairement comme un élément de leadership pour demain pour la Banque et les Télécoms et beaucoup moins pour la Distribution. Ceci étant, la notion du traitement des clients fidèles, plutôt que de n'importe quels autres, n'est pas forcément totalement entrée dans les moeurs. 35,5 % seulement des entreprises européennes sont "tout à fait d'accord" avec ce principe. Mais elles sont 57 % dans le secteur des Télécoms, contre moins de 30 % dans les deux autres. Les Télécoms apparaissent d'ailleurs clairement en avance, de par leurs spécificités de marché et de marketing. Plus de 71 % de leurs entreprises disposent d'une valeur de la "life time value" pour chacun de leurs segments de clientèle contre moins de 50 % pour la banque et 13 % pour la distribution.

LA "CUSTOMER SHARE" PLUS QUE LA "MARKET SHARE"

On retrouve cette différence entre secteurs au niveau de la perception des programmes de fidélisation. Si une nette majorité des entreprises européennes de la Banque et des Télécoms considère que "lancer un programme avant la concurrence procure un avantage compétitif", elles ne sont plus que 41 % dans la Distribution à être de cet avis. De même, en ce qui concerne les chances de réellement lancer un programme pour les entreprises qui envisagent de le faire. Ou encore au niveau de la connaissance clients, fixée comme un des objectifs de leurs programmes par 70 % des distributeurs européens contre 17 % des banquiers et 11 % des Télécoms. Une différence de maturité là encore logique, compte tenu des spécificités des secteur... Quoi qu'il en soit, globalement, c'est l'accroissement de la rétention du client qui constitue l'objectif majeur des programmes européens. « Les entreprises, constate Laurent de Teneuille, vont de plus en plus essayer de capter la part optimum de dépenses sur un univers de consommation donné. Grâce au marketing relationnel, tout ce qu'elles vont acquérir en connaissance client va leur permettre de gagner en "customer share". Le marketing relationnel apparaît alors bien comme une arme économique, replacée sur un plan stratégique.» Le fait que les objectifs d'augmentation de part de marché au détriment de la concurrence ou d'élargissement de marché n'atteignent, dans le meilleur cas (la Distribution), que 36 % vient largement confirmer ces dires. En ce qui concerne le degré de maturité des différents pays, en matière de marketing relationnel, une courbe ascendante partirait de l'Italie pour atteindre l'Angleterre, en passant par l'Espagne puis la France et le Benelux à égalité ; l'Allemagne étant un cas "à part" compte tenu de son cadre juridique contraignant et la mauvaise perception des relations commerciales par le consommateur.

VERS LE CUSTOMER SPECIFIC MARKETING

Le volet consommateurs européens de ce troisième benchmark, réalisé avec l'institut d'études Epsy, a confirmé les enseignements des benchmarks français précédents. A savoir que les consommateurs établissent clairement une distinction entre les différents niveaux de sophistication du marketing relationnel : depuis les actions promotionnelles, commerciales jusqu'aux programmes de fidélisation en passant par les actions à leur domi-cile (ISA, mailin...). Un certain nombre de ces outils ont d'ailleurs donné lieu à un focus qui a montré, par exemple, la bonne perception du mailing personnalisé, des catalogues de primes - à condition qu'elles soient accessibles -, du relevé de points, de l'enquête de satisfaction, de la newsletter. Ou encore des centres d'appels et des numéros de téléphone spéciaux. L'étude s'est, également et entre autres, attachée à la relation consommateurs/marque-enseigne. « Il est intéressant de constater que le consommateur aime à se retrouver dans une situation active vis-à-vis de la marque, note Laurent de Teneuille. Et il est évident qu'une marque qui ne proposera pas d'interactivité, de relations de plus en plus personnalisées et en direct, on line, à ses clients va connaître des problèmes. Car, dans le marketing relationnel de demain, ce sera clairement le consommateur qui aura le pouvoir. » Et la prise en compte précise de ses centres d'intérêt ne sera pas l'une des moindres clés de la réussite de ce que l'on nomme désormais le "Customer Specific Marketing". Reste que le chemin pour passer du mass marketing au "CSM" risque d'être encore long pour bon nombre d'entreprises.

Méthodologie

Cette 3e édition du Benchmark sur la fidélisation réalisé depuis 1997 par C-link (en partenariat avec Ernst & Young pour les deux premières) a été étendue à l'Europe : France, Angleterre, Benelux, Allemagne, Italie et Espagne. Trois secteurs économiques ont été couverts : la Banque, la Distribution et les Télécommunications. La partie concernant les entreprises a été réalisée en partenariat avec Dafsa-Wefa par le biais de 63 entretiens, conduits en deux étapes (envoi de questionnaire puis entretien téléphonique), auprès de directeurs marketing et de responsables fidélisation au sein de 26 banques, 22 distributeurs généralistes et 15 opérateurs de télécoms. La partie consommateurs a quant à elle été réalisée par Epsy, à partir de réunions de groupes quali, à vocation projective, dans chacun des pays, d'une durée d'environ quatre heures réunissant une dizaine de consommateurs ayant un profil d'"early adopters", ouverts à l'innovation, à la technologi... Complétés par des monographies de programmes de fidélisation, les résultats de l'étude sont commercialisés par Dafsa-Wefa.