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Le centre de contacts se plie à la stratégie de l'entreprise

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Définition de la stratégie et des objectifs, mise en place de l'organisation, choix des technologies, investissements en matériels, recrutement de personnels qualifiés: la mise en place d'un centre d'appels ne s'improvise pas.

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En préalable, autant se poser la bonne question: que veut-on faire de son projet de centre de contacts? La réponse ne sera évidemment pas la même s'il s'agit de recevoir des appels (hot line, SAV, etc.) ou d'en émettre (télémarketing, aide à la force commerciale, recouvrement, etc.). La stratégie choisie a un impact direct sur le positionnement du centre de contacts. «La compréhension des objectifs et de la stratégie de l'entreprise est une phase essentielle. Cela implique d'identifier le mode de financement du projet (investissement ou en location) et de définir les services qui seront rendus par le centre de contacts», explique Céline Capet, fonction et entreprise, solutions marketing manager centre de contacts chez NextiraOne. Pour les appels sortants, l'entreprise doit savoir si elle souhaite utiliser son call center pour qualifier des fichiers, faire remonter des leads, etc. Dans le cas des appels entrants, devra-t-elle s'en servir pour augmenter son chiffre d'affaires via des opérations d'up et de cross selling, ou simplement assurer un service après-vente?

En situation internalisée, le positionnement du centre de contact au sein de l'organisation est déterminant. «En fonction de son activité, il peut être rattaché à la direction commerciale, à la direction marketing, à la direction de la clientèle ou à la direction générale», explique Fabrice Durnerin, senior manager au sein du practice CRM de Sopra Consulting.

@ Fotolia / Concept

QUID DE LA PLACE DU CALL CENTER DANS L'ENTREPRISE?

Si le centre constitue un volet «complémentaire» de l'entreprise (service de help desk, d'assistance technique), il sera directement rattaché au service qui gère les produits ou qui nécessite cette assistance. En revanche, s'il est davantage orienté sur une problématique de télémarketing, par exemple, il dépendra légitimement du service commercial ou marketing, qui fixera les objectifs commerciaux en s'appuyant sur un certain nombre de critères (chiffre d'affaires, nombre de leads à obtenir, etc.). Dans d'autres cas, le centre d'appels sera rattaché à la direction d'un service clients. Les critères retenus seront alors qualitatifs: taux de satisfaction, taux de notoriété, taux de fidélité, etc. Quelle que soit sa place dans l'entreprise, le call center ne doit pas en aucun cas semer la zizanie ou faire de l'ombre aux autres entités. «Les manageurs doivent veiller à ne pas créer de concurrence malsaine au sein des services en mettant une entité sur un piédestal, au détriment des autres», insiste Céline Capet (NextiraOne). Pour éviter ce type d'écueils, mieux vaut mettre en place une communication cohérente entre les services.

Longtemps plébiscitée, la gestion internalisée de la relation client laisse place, depuis cinq à six ans, à un cycle d'externalisation. Cette tendance s'explique par une problématique sociale, source de trop fortes contraintes pour répondre aux exigences d'un accueil client. «L'absence de compétences en interne, le souhait de ne pas augmenter les effectifs, le manque d'équipements technologiques, l'importance du critère temps, l'optimisation des coûts ou encore les contraintes d'organisation et de locaux sont autant de facteurs pour justifier le recours à un outsourceur», explique Fabrice Durnerin, senior manager au sein de la practice CRM de Sopra Consulting. La crise économique a encore renforcé la problématique des coûts ; or il est admis que la gestion d'un centre d'appels en interne est plus onéreuse (entre 15 % à 20 %) que lorsqu'elle est confiée à un prestataire. Autre alternative, faire appel au mode insourcing, également appelé délégation de personnel sur site. Il s'agit, pour une entreprise, de permettre à un prestataire d'installer physiquement des ressources dans les locaux de son donneur d'ordres. Ce mode de fonctionnement permet de bénéficier d'un personnel formé et spécialisé pour exercer une mission ponctuelle et précise. L'entreprise est «exonérée» des contraintes liées à la gestion des ressources humaines, notamment du recrutement. Elle s'affranchit aussi de la partie management et de la délicate question des absences et/ou du turn over des salariés. En outre, avec ce complément de personnel dans ses locaux, l'entreprise garde la main sur les stratégies à mettre en oeuvre. Petit bémol cependant: la productivité de l'insourcing est de 15 % à 30 % inférieure à l'outsourcing.

DU BON USAGE DU SCRIPT

Elément fondamental pour un agent de clientèle, le script doit lui permettre d'adopter un discours clair et compréhensible. Un débit mécanique étant très mal perçu par le client, le téléconseiller doit tenir le rythme d'une conversation téléphonique normale. C'est pourquoi, il doit très bien maîtriser son script. Connaître parfaitement l'univers de la marque qu'il représente est tout aussi important pour lui. Les sessions de tchat vidéos demandent les mêmes exigences, d'autant plus que le téléconseiller devra adapter son discours aux attentes et au comportement du client. Une fois la stratégie du projet de relation client établie et avant de se concentrer sur la mise en production, place au recrutement. Le conseiller doit suivre trois phases importantes: élaborer la fiche fonction, recruter et intégrer les nouveaux salariés.

Pour rédiger la fiche fonction, il faut partir des missions concrètes d'un collaborateur pour ensuite dessiner des profils (formation, parcours) assortis de données liées à la personnalité, au comportement. Cette approche permet d'ajuster progressivement le besoin et l'offre, compte tenu de l'état du marché de l'emploi pour les profils demandés. En ce qui concerne le recrutement, la possibilité de trouver en interne ne doit pas être négligée, car il est parfois très difficile d'attirer des candidatures, y compris au titre d'un reclassement. La seule question des horaires peut décourager les bonnes volontés. Aussi peut-il être utile de réfléchir à des compensations: réduire le temps de travail, allonger les temps de pause, budget animation pour le centre d'appels, etc. Enfin, l'intégration des nouvelles recrues passe évidemment par des formations initiales et comportementales. Des piqûres de rappel régulières garantissent la progression des téléconseillers. L'intégration sur la plateforme passe par une semaine de double écoute qui leur permet de se familiariser avec le métier et le climat des relations clientèle. Dès leur arrivée, il est conseillé de remettre aux «nouveaux» un livret présentant leurs objectifs de progression sur les trois premiers mois et de nommer un tuteur pour les accompagner.

CHOISIR SA SOLUTION DE TELEPHONIE

Elément majeur du fonctionnement d'un centre d'appels, la solution de téléphonie comprend le PABX, l'ACD, éventuellement un CTI, voire un S VI, sans oublier l'incontournable ToIP Parmi les règles à suivre, il est important de choisir sa solution en fonction de l'importance et la place du téléphone dans son entreprise. De même, il est essentiel de définir les objectifs de son projet de relation client: a-t-on besoin d'une solution capable de gérer les appels entrants et sortants (appelé call blending)? Est-il plus pertinent de choisir des outils spécialisés dans chaque domaine? En mode réception d'appels, l'effet «volume» génère des économies, alors qu'en émission d'appels, le gain se fait au contraire avec la valeur ajoutée. Enfin, il est nécessaire de s'intéresser au déploiement de la solution: comment l'entreprise doit-elle être accompagnée, le dispositif retenu est-il compatible avec les outils existants (l'annuaire, la BDD, etc.), doit-on passer par une période de test avant le déploiement grandeur nature? La réponse à ces interrogations va permettre de caler le projet dans le temps.

MESURE LA PERFORMANCE DU DATA CENTER

Une fois son projet de relation client ou sa cellule de centres d'appels sur les rails, il convient de le piloter et de le faire monter en compétence. D'où la nécessité d'utiliser des outils de mesure de la performance: CRM, BI, Workforce Management, Quality Monitoring, reporting, Knowledge Management. Longtemps considérés comme de simples gadgets, les indicateurs de performance sont devenus indispensables et représentent une arme concurrentielle. Ces outils étant coûteux, il convient de bien les maîtriser. «Aujourd'hui, être capable de sortir des indicateurs en temps réel est incontournable car cela permet de corriger le fonctionnement d'un centre d'appels en direct, à l'instant T», confirme Céline Capet (NextiraOne). Le gain des indicateurs en temps réel a notamment été rendu possible grâce au rapprochement du CRM et de la BI qui a permis d'apporter des réponses plus rapides sur les dysfonctionnements d'un centre d'appels. Dans la pratique, le principe de base consiste à aligner les mesures de performance d'un projet de relation client face aux objectifs que l'entreprise s'est fixée. Même si l'entreprise vise des objectifs considérés comme « faibles », l'important est de pouvoir les respecter. Le tout est de savoir ce que l'on veut mesurer: la qualité de réponse aux clients, l'augmentation de ventes, l'image de l'entreprise, tout en même temps? Il faut non seulement mesurer le centre de contacts (avec des chiffres bruts, taux de décrochés, temps de conversation, etc.), mais aussi tenir compte du niveau de satisfaction client. Dans le cas d'un centre d'appels orienté service client, il convient d'apporter un taux de disponibilité suffisant, avec des réponses fiables.

Dans le cas d'un centre d'appels orienté vers la vente, il s'agit de réaliser un certain chiffre d'affaires. Dans la réalité, le centre d'appels doit établir un équilibre entre satisfaction des clients, satisfaction des téléopérateurs et rentabilité économique.

Les outils de workforce management représentent une autre grande famille. Ils sont capables d'analyser la volumétrie des appels et de pouvoir ainsi indiquer au superviseur quel est le nombre d'agents à positionner. On y retrouve tous les outils de planification des ressources humaines, avec l'établissement du prévisionnel d'appels, pour ensuite analyser en temps réel les variations par rapport aux prévisions. Autre grande famille, après le Workforce Management, le CRM, et la BI, celle des outils de quality monitoring. Ils sont importants car ils permettent de faire progresser les agents sur le plan qualitatif; sur la façon dont ils utilisent leur ordinateur et les logiciels, dont ils parlent, etc. Les outils d'enregistrement - voix et écran en font partie, tout comme les dispositifs d'évaluation qui permettent de créer une librairie recensant les bonnes et les mauvaises pratiques.

La dernière famille d'outils concerne l'univers du knowledge management. Mais peu de centres d'appels en sont équipés, à l'exception des opérateurs télécoms, en raison de leur grande variété d'offres marketing. Si les indicateurs quantitatifs sont indispensables, ils ne sont pas suffisants. Le qualitatif doit tôt ou tard être considéré. Des enquêtes de satisfaction permettent alors de se faire une meilleure idée de la qualité réellement perçue par les consommateurs. Ces enquêtes ont pour but d'identifier tant la perception que les clients ont du délai d'attente et du traitement que la qualité de la réponse. Généralement, la satisfaction globale porte sur la qualité du contact avec le service client: la manière dont s'est déroulé l'entretien, le délai d'attente, la facilité à joindre le bon interlocuteur, etc. L'entreprise peut faire son étude de satisfaction à partir d'un panel de clients aléatoires ou bien sur un échantillon représentatif. Dans certains cas, quand les entreprises souhaitent obtenir un point de vue conforme à la réalité, tous les clients sont interrogés.

ZOOM

Classification des indicateurs de performance


Il existe trois catégories d'indicateurs, définis en fonction du niveau de responsabilité exercé sur le plateau.
Les agents sont concernés par des indicateurs capables de mesurer le temps mis pour décrocher et la durée moyenne de traitement (DMT), avec une évolution vers la durée moyenne de conversation (DMC).
Les indicateurs qui concernent les superviseurs. En premier lieu, le taux d'abandon des appels. Le superviseur doit être en mesure de faire la différence sur les appels qui ont été reçus et ceux qui ont été traités. Ne pas oublier aussi, les DMT par type de canaux (téléphone, mail, courrier, etc.). Le temps d'attente reste bien évidemment un des indicateurs fondamentaux avec la «règle» des trois sonneries, sans oublier le «first call resolution» (la résolution au premier appel).
Les indicateurs suivis par les chefs de plateau visent plus précisément le niveau de qualité de service, autrement dit, la rentabilité entre les appels reçus et les appels traités.

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