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L'outsourcing ou le télémarketing en laboratoire

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En confiant la gestion de leurs opérations à des sociétés spécialisées, les entreprises bénéficient de plates-formes expérimentales sécurisées.

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« Les activités de gestion de la relation client peuvent constituer un laboratoire pour le développement de technologies, de process et d'organisations nouvelles au sein des entreprises », affirme Eric Dadian, P-dg d'Intracall Center et président de l'Association française des centres de relation clientèle (AFRC). Qu'il s'agisse d'applications comme la 3G ou la vidéo, ou encore de techniques telles que la reconnaissance vocale assistée par opérateur (RVAO : un assistant opérateur intervient pour retranscrire les sessions sonores non reconnues par la machine), rares sont les entreprises susceptibles de supporter l'intégration et la maîtrise de développements aussi lourds que complexes. C'est ici que les sociétés spécialisées dans la gestion de centres de contacts peuvent déployer leurs atouts, en proposant à leurs clients la mise en place et l'exploitation de modèles rentabilisés grâce au principe de mutualisation. Les outsourceurs proposent des terrains de tests en matière de modèles managériaux, en définissant de nouvelles compétences, en jouant sur la vitesse et la complexité des flux, en modulant les options dans le dimensionnement des équipes, en définissant une recherche de valeur susceptible d'accélérer le développement des entreprises. Ou en éprouvant des formules de variabilisation des rémunérations. La société de télémarketing Telog propose aux clients de “commencer” le partenariat avec la mise en place de “workshops”, dont la finalité est de tester la pertinence des offres en fonction des différents segments de cible. « Avec le client, nous construisons plusieurs offres, définissons à partir d'une analyse de la base de données les catégories à contacter, isolons des échantillons et testons », explique Gilles Colomb, son P-dg. En fonction des taux de contacts utiles, de commandes et de transformation, l'outsourceur et le donneur d'ordres vont alors pouvoir arrêter les meilleurs ratios de ROI et lancer les opérations les plus adaptées aux objectifs et au budget. Dès lors, le prestataire peut s'engager sur des résultats et proposer une formule de variabilité de sa rémunération. Chez Telog, la part variable peut atteindre 20 à 30 % de la facture finale. Reste que seules les opérations gérées sur le moyen ou le long terme peuvent bénéficier de phases probatoires. Celles-ci vont au minimum nécessiter entre deux et six semaines de tests. Chez Sitel, on travaille sur des sessions pilotes programmées sur un, deux, ou trois mois. « Il s'agit de définir des objectifs réalistes. Durant cette période de test, nous sommes strictement rémunérés à la ressource, c'est-à-dire à l'heure », remarque Isabelle Bussel, directrice générale.

Organisation : quand la technologie abolit les distances

Les entreprises peuvent gérer des activités distantes comme si elles étaient géographiquement centralisées. La SSII Ajilon emploie 200 téléopérateurs en force de vente supplétive (prise de rendez-vous et télévente) pour répondre aux besoins commerciaux des entreprises. En termes d'organisation et de fonctionnement, l'outsourceur dispose de trois plateaux distants. « Le télémarketing assisté par ordinateur nous permet de travailler en co-blending, en mixant intelligemment les flux sortants et entrants et en gérant de manière transparente les appels sur un réseau unique », explique Eric Toutain, directeur du département Télébusiness. Une gestion de sites multiples en production statique générerait mécaniquement, à l'inverse, une majoration des frais de structure et de fonctionnement.

Cahier réalisé par Muriel Jaouën

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